Отправная точка для стратегического планирования — это пере­смотр целей, ценностей и миссии организации

Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое по­ле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высше­го уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, слу­жит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Цели коммуникационной кампании должны отвечать следующим требованиям:

· Ясно описывать ожидаемые конкретные результаты.

· Быть понятными каждому в организации.

· Иметь сроки достижения.

· Быть реалистичными, достижимыми и измеримыми.

· Соответствовать целям менеджмента организации.

Обычно различают две основные группы целей в коммуникационном планировании: цели влияния и цели выхода. Цели влияния в свою очередь бывают трех видов:

• информационные цели, включая экспонирование сообщения, его понимание и удержание в памяти (например, поднять за такой-то период уровень информированности о фирме в таких-то группах на столько-то процентов);

• цели отношения (установок), включая формирование установки, ее закрепление и изменение (например, увеличить позитивное отношение к деятельности фирмы или конкретным обстоятельствам за конкретный период на столько-то процентов);

• цели поведения, включая формирование поведения целевой группы, закрепление поведения и изменение поведения (например, повысить посещаемость мероприятий, проводимых фирмой, отговорить группы протестующих против некоторых проектов фирмы от активных действий).

Цели выхода относятся к более конкретным, низшим в целевой иерархии и представляют собой конкретные задания, которые надо выполнить - например, распространить такое-то количество релизов, подготовить столько-то выступлений в таких-то местах, организовать столько-то мероприятий и т. п. Такие цели легко поддаются количественному выражению и проверке выполнения.

Успешное достижение цели предполагает участие заинтересо­ванных лиц в идентификации целей и в обсуждении средств их достижения, а также в оценке прогресса продвижения к целям.

Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необхо­димо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня. Когда же миссия определена, очевиден следу­ющий вопрос: «Как она взаимодействует с нынешним и завтрашним внешним окружением?». Ниже речь пойдет о том, как проводить ана­лиз окружающей среды для ответа на этот вопрос.

Основной аспект процесса стратегии — это анализ внешней среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стра­тегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Анализ внешней среды в коммуникационном менеджменте может включать: исследования и осмысление общественного мнения, выработку концепции имиджа и стиля фирмы, анализ социальной среды, возможных и реальных конфликтов, возможных путей их решения и т. п. Документально это выражается в подготовке аналитических справок, отчетов, предложений для руководства, проектов распределительных и организационных документов (приказов, распоряжений, инструкций, положений), программ.

Внешняя среда организации играет основную роль при форму­лировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой.

Менеджеры получают информацию из четырех источников: внешние личные контакты, внешние неличные источники, внутренние персональные контакты и неличные источники внутри органи­зации. Исследования показывают, что люди, принимающие стратегические решения, используют личные контакты гораздо чаще, чем неличные источники.

Затем менеджеры изучают профиль компании, чтобы определить стратегию и увидеть сильные и слабые стороны своей организации. Сначала они отвечают на вопрос: «Каковы наши возможности?» Затем задают еще два дополнительных вопроса: «Каковы наши возможности в сравне­нии с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? и Как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим зани­маться?»

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фа­за принятия решений в процессе стратегического планирования: ана­лиз альтернатив и выбор стратегии.

Первый шаг на этом пути — SWOT-анализ.

SWOT — это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), oportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования ме­неджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профи­лем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции:

1. Сравнить профиль компании с возможностями, реальными уг­розами и ключевыми требованиями для достижения успеха в том сег­менте рынка, который они могут контролировать. Цель этого — вы­явить все сильные стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и все слабые стороны, которые нужно пре­одолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирма­ми-конкурентами и выяснить, какими сильными сторонами облада­ют конкуренты и какие преимущества из этого они могут извлечь.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск раз­личных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила бы нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела бы к достижению поставленных целей, стоит поду­мать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное не­соответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать зна­чительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?

2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха компании?

3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?

4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

Основная задача менеджеров, занимающихся оценкой альтернативных стратегий, заключается в пристальном изучении каждой стра­тегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.

Выбор стратегии обычно тесно связан с оценкой альтернативных стратегий. Менеджеры, имеющие большой опыт в стратегическом пла­нировании, обычно проводят попарное сравнение стратегий, чтобы каждая альтернатива получила справедливую оценку, прежде чем при­нять окончательное решение.

После того, как плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и об­суждены, менеджеры выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциа­лом для долгосрочных целей фирмы.

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в ко­торых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стра­тегическим планом.

Менеджеры должны постоянно контролировать процесс осуществления страте­гии, особенно в ключевых сферах и на основных этапах. Это необходи­мо, чтобы оценить, двигается ли организация полным ходом по направлению к своим долгосрочным целям или топчется на месте. В процес­се этой деятельности путем установления формальной системы кон­троля менеджер постоянно отвечает на три вопроса:

1. Внедрена ли стратегия так, как планировалось?

2. Являются ли те факторы, на базе которых был сделан выбор стратегии, все еще значительными и действенными?

3. Достигаются ли с помощью стратегии намеченные резуль­таты?

Стратегическое планирование как процесс формулирования стратегии подходит для любой организации. Однако могут быть не­значительные различия в процессе стратегического планирования, за­висящие от размеров организации, а также от того, является ли орга­низация коммерческой или некоммерческой.

На Западе считают, что крупным организациям необходимы спе­циальные плановые отделы. Хотя высшее руководство все же остается ответственным за принятие стратегических решений, персонал планового отдела традиционно играет ключевую роль при сборе информации, анализе и организации процесса планирования в условиях возрастающей сложности внешней среды. Однако, роль плановых отделов в процессе стратегического планирования за последние годы уменьшилась. Их новые функции — это поддержка менед­жеров и содействие им в стратегическом планировании.

В организациях малого бизнеса деятельность по формулиро­ванию стратегии значительно отличается как по своей природе, так и требованиями. В результате исследований были определены ос­новные различия в процессе стратегического планирования на круп­ных и мелких предприятиях. Некоторые из них помогают объяснить необходимость существования различных путей формулирования стратегии.

- Малый бизнес производит сравнительно мало товаров и услуг.

- Ресурсы малых предприятий ограничены.

- Основное их конкретное преимущество — это способность бы­стро изменяться.

- Они, в основном, не имеют формальных процедур для наблю­дения за внешней средой, для создания прогнозов или оценки и кон­троля стратегии, которой они руководствуются в данное время.

- Основная часть управленческого аппарата получила все свои знания в процессе работы. Более того, они имеют тенденцию пола­гаться на опыт и интуицию, а не на формальные процедуры (провер­ки, анализы и т. д.).

- Времени на планирование всегда не хватает, так как менедже­ры непосредственно вовлечены в каждодневную деятельность.

- Руководящие посты и значительная часть ресурсов находятся в руках у родственников и друзей.

Из-за этих различий процесс формулирования стратегии в ма­лом бизнесе менее формальный, систематический и регулярный, чем в крупных организациях. Но это не значит, что мелкие предприятия совсем не занимаются планированием или делают это недостаточно хорошо. На самом деле, в некоторых малых фирмах проводится очень эффективное стратегическое планирование, даже если оно неформальное и значительно упрощенное.

Некоммерческие организации фундаментально отличаются от коммерческих тем, что они работают не ради получения прибыли. Недавно проведенное исследование зафиксиро­вало шесть основных отличий некоммерческих организаций.

1.Услуги, которые производят эти организации, часто неосязае­мы и трудно определимы.

2.Влияние «потребителей» может быть очень слабым.

3.Обязательства членов организации по своей основной работе могут ослабить их верность общественной организации.

4.Поставщики ресурсов могут вторгаться во внутреннюю дея­тельность и управление.

5.Ограничения в использовании поощрений и наказаний, вытекающие из пунктов 1, 3, 4 и из усиленного регулирования прави­тельством и другими органами.

6.Сильные лидеры (если они существуют в организации) могут быть единственным средством для решения конфликтов и преодоле­ния ограничений.

Возможно, из-за этих различий стратегическое планирование в этих организациях не занимает ведущего положения. Эти организации имеют тенденцию руководствоваться краткосрочными планами, нежели долгосрочной стратегией. Некоторые из этих организаций не имеют стратегии вообще. Они в своей деятельности руководствуются краткосрочными конкретными циклами и личными целями своих руководителей, почти не реагируя на изменяющиеся условия внешней среды и другие факторы. Тем не менее, в отдельных организациях существуют специфические формы стратегического планирования. Такие факторы, как сокращение фондов, присутствие деловых людей в совете попечителей и требования отчетности, могут создавать импульс к стратегическо­му планированию.

На основе вышеизложенного сформулированы практические рекомендации менеджерам.

1. Менеджеры должны убедиться, что процесс стратегического планирования в их организации включает шесть основных видов деятельности: постановку общих целей, проведение анализа внешней среды, анализ ресурсов, выработку и оценку альтернативных стратегий и выбор одной из них, внедрение выработанной стратегии и эксперт­ный стратегический контроль.

2. Важно обозначить ту функциональную единицу, для которой раз­рабатывается стратегия. Наиболее важная единица — это конкретное подразделение, хотя это может быть и целая корпорация. Если не уделяется достаточного внимания определению единицы планирования, оно может стать жертвой непони­мания, нехватки или отсутствия перспектив или недостатка авторитета.

3. Менеджеры должны ознакомить всех с терминологией стра­тегического планирования, чтобы каждый использовал такие слова, как «цели», «приемлемый», «стратегия», по назначению. Кроме этого, необходимо поставить в известность о концептуальных ме­тодах, используемых для создания и оценки альтернативных стра­тегий.

4. Полная поддержка высшего руководства и его вовлечение в процесс стратегического планирования очень важны для его успеха. Команда менеджеров, занимающихся стратегическим планированием, должна включать специалистов не только в сфере планирования, но и в сфере производства, финансов, маркетинга, а также оперативного управления.

5. Помните, что персонал планового отдела не разрабатывает стратегические планы. Они лишь помогают менеджерам в процессе планирования.

6. Специалисты по финансам, маркетингу и производству долж­ны принимать активное участие в процессе планирования, чтобы план отражал их вклад и они имели ясное понимание роли, которую сыграют их функции во внедрении стратегических решений, которые были приняты.

Дата добавления: 2014-01-06