Тема 2. Управление по целям

ПОСЛЕДСТВИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

Реинжиниринг, изменяя процессы, придает им новые свойства, характеристики, которые сводятся к следующим:

Несколько работ объединяются в одну.

Исполнители принимают самостоятельные решения.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке.

Процессы имеют различные варианты исполнения.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно.

Уменьшение проверок и управляющих воздействий.

Минимизация согласований.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку контакта.

Преобладает смешанный централизованный (децентрализованный) подход.

Аналогично процессам и компания после проведения реинжиниринга приобретает новые свойства:

Переход от функциональных подразделений к командам процессов;

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой;

Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений;

Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию;

Изменяется оценка эффективности работы и оплата труда: от оценки деятельности к оценке результата;

Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять работу;

Меняется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов;

Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским;

Организационная структура компании изменяется от иерархической (многоуровневой) к более «плоской»;

Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.

В настоящее время специалисты по управлению выделяют ряд стандартных проблем, характерных практически для любой организации:

· Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования, не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.

· Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.

· Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять.

· Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

· Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Во многом данные проблемы связаны с неправильной, непродуманной или неэффективной системой разработки и установки целей деятельности организации, отдельных подразделений и специалистов.

Управление по целям (УПЦ) представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации.

УПЦ предусматривает определение целей для каждого работника или проекта, осуществляется по следующим стадиям:

· постановка целей;

· разработка планов действий;

· контроль над движением к целям;

· оценка результатов деятельности.

Преимуществами УПЦ являются то, что усилия менеджеров и работников концентрируются на направленных на достижение целей действиях.

Дата добавления: 2014-01-06