Некоторые типовые проблемы организации управления развитием

УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ

Процесс управления развитием компании включает в себя ряд этапов:

· Формулировка требований развития. Исходя из имеющихся ресурсов и состояния рынка, определяется приоритетное направления развития и формулируется требования к новой структуре (рентабельность, надежность, предполагаемое время ее существования) или требования по реструктуризации старой.

· Проектирование требуемой структуры (подразделения). На основании сформулированных требований проектируется новая структура. Для этого составляется перечень функций, выполняемых новой структурой и определяется, какие элементы новой структуры реализуют эти функции. При этом необходимо не только спроектировать новую структуру, но и определить, в какой последовательности она будет создаваться, выходить на рабочие режимы, как будет осуществляться контроль и управление.

· Создание новой структуры. Особенностью фазы создания новой структуры является то, что в этом процессе вскрываются и исправляются ошибки, допущенные при проектировании. Результатом этого шага является минимальная работоспособность новой структуры.

· Адаптация новой структуры к реальным условиям. Это отдельная работа по управлению развитием, суть которой состоит в выводе новой структуры на "проектные мощности".

· Контроль за работой новой структуры. Эффективная работа любой структуры возможна только в том случае, если организована четкая и оперативная система контроля. При этом, чем более независима система контроля от субъективной воли руководителя, тем надежнее будет работа новой системы.

· Управляющие решения по результатам контроля. Этот шаг является не только стандартным процессом управления существованием структуры, но и позволяет собрать объективные данные для определения следующих шагов развития.

Первый тип управления структурой -руководитель сам непосредственно управляет развитием своей фирмы.

Основные проблемы:

n "Заедает текучка". Когда руководитель сам непосредственно управляет развитием фирмы, основной проблемой является дефицит времени на решение вопросов перспективного развития. Возникает угроза срывов в уже отлаженной работе.

n Сопротивление коллектива. Сотрудники привыкли работать по-старому и всячески сопротивляются нововведениям и изменениям. Возникает реальная угроза потери уже достигнутого уровня.

n Сопротивление среды, в которой работает фирма. В глазах клиентов, партнеров, государственных органов начинает размываться привычный образ фирмы. Возникают новые претензии, необоснованные требования, подозрения.

Второй тип управления структурой -у руководителя есть заместитель или помощник, отвечающий за вопросы развития.

Основные проблемы:

n Делегирование полномочий. В отличие от руководителя, заместитель может понимать проблемы развития и пути их решения по-своему.

n За счет того, что изменяются внешние условия, попытки развития старыми испытанными способами не дают желаемого результата. Постоянно возникают ситуации, с которыми фирма сталкивается впервые и не обладает необходимым опытом для их решения.

n Методологическая проблема. Проблема технологий управления развитием. Западные технологии управления развитием рассчитаны на стабильные экономические условия и зачастую дают результат, обратный ожидаемому.

Третий тип управления структурой -в организации существует самостоятельное подразделение, занимающееся вопросами развития.

Основные проблемы:

n Неадекватность и теоретизация работы отдела развития. Отдел развития отрывается от реального положения, потребностей, возможностей фирмы. Программы развития начинают противоречить возможностям существования фирмы.

n С развитием фирмы на нее начинают оказывать большее влияние макроэкономические и политические факторы. Фирма превращается в "лакомый кусок" для влиятельных групп и организаций.

n Появляется новая область, когда развитие фирмы начинает зависеть от таких факторов, как наличие грамотно сформулированных миссии фирмы, концепции становления фирмы.

Дата добавления: 2014-01-06