Внедрение УПЦ

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

УПЦ определяет следующие аспекты:

· кто вовлечен в процесс;

· приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;

· степень участия руководства;

· частота оценки;

· характер обсуждаемых целей и задач;

· временные рамки процессов постановки целей;

· увязка с системой вознаграждения;

· индивидуализированный процесс постановки целей;

· используемый механизм обратной связи;

· использование результатов;

· снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;

· разрешение общих противоречий между целями;

· изменение структуры человеческих потребностей.

Практическое применение этой технологии прошло несколько этапов.

На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.

На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служил основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.

Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом.

Значительный акцент делается на групповой работе.

Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики.

Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и групп.

К недостаткам УПЦ можно отнести постоянные изменения внешней среды, плохие отношения в коллективе снижают эффективность УПЦ, возрастает вероятность конфликта между стратегическими и операционными целями.

УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценности участия работников в управлении, требует большого объема бумажной работы, что отнимает много времени и энергии.

Ограниченность УПЦ коренится в числовых нормах, УПЦ уделяет мало внимания процессам и системам в организации, потенциальным возможностям организации как целого. В результате, эти нормы, стандарты, задания оказываются ничем иным, как произвольными цифрами.

В результате такого подхода рабочие, мастера, руководители оказываются участниками "игр" - необходимость выглядеть хорошо перевешивает заботу о долговременных интересах организации. Очень часто люди теряют перспективу, видение цели того, что они делают на рабочем месте.

1 ЭТАП связан с введением в действие трех модулей управления:

· Вертикальная зависимость целей. Целесообразность выделения системы вертикальной зависимости целей в отдельный модуль объясняется тем, что мероприятия, направленные на четкое разграничение полномочий и установление четкой взаимосвязи между различными уровнями управления, уже сами по себе могут принести практическую пользу. Основной принцип формирования вертикальной зависимости целей - порядок выработки целей предполагает движение от высших уровней управления к низшим. То есть после выработки целей деятельности всей организации, ее высшего руководства начинается процесс формирования целей для работников низшего звена, затем следующего и так далее по цепи команд.

· Оценка персонала осуществляется на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. Среди очевидных преимуществ формализации можно отметить следующие:

- внедрение общих и понятных "правил игры";

- разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых;

- повышение эффективности использования ресурсов;

- упорядочивание кадровой политики;

- мотивацию персонала на достижение более высоких результатов;

- стимулирование персонала к самосовершенствованию.

Внедрение количественных методов оценки деятельности имеет определенные недостатки, главный из которых - это отсутствие "внутренней" объективности.

· Увязка целей организаций и личных целей сотрудника. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем больше они соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью эти цели будут достигнуты. Наиболее действенный способ решения этой проблемы заключается в постепенном внедрении на предприятии системы взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Процесс внедрения данного модуля можно разделить на две стадии: вначале - концептуальное внедрение, позволяющее разграничить и соотнести интересы организации и работающих в ней сотрудников, затем - выстраивание системы критериального и количественного соотношения целей организации и целей персонала.

По итогам 1 этапа должно быть установлено:

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в УПЦ.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении УПЦ обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

2 ЭТАП предполагает парную интеграцию первого-третьего и второго-третьего модулей. В итоге получатся две новые, по-прежнему охраняющие самостоятельность макросистемы.

· Первая из них (М1-М3) отражает стратегические устремления организации и представляет собой технологическую систему достижения поставленных целей. В ее рамках система вертикальной зависимости целей соотносится с ресурсным обеспечением деятельности организации на каждом уровне управления.

· Вторая (М2-МЗ) выступает в качестве управляемой системы мотивации в организации - оценки деятельности и вознаграждения персонала становятся более адресными, повышая тем самым возможности для регулирования производственных, информационных и организационных процессов. На втором этапе фактически происходит форматирование всех первичных модулей. Они становятся более жесткими, структурируемыми, а описывающие их показали и корреляционные зависимости более четкими и конкретными.

Главная особенность 3 ЭТАПА заключается в необходимости двухуровневого подхода.

С одной стороны, происходит интеграция трех первичных модулей, а с другой - объединение в единое целое систем М1-МЗ и М2-МЗ.

Разделить два этих процесса невозможно. Несмотря на достаточно высокие ресурсные затраты, работа должна проходить одновременно. При этом разрабатываются планы действий и использования ресурсов, планы развития, планы распределения рабочего времени, одновременно формируется бюджет и система отчетности.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению УПЦ.

В-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Рисунок 1. Процесс УПЦ

В настоящее время данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия.

Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

· Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

· Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

· Achievable — достижимые, реалистичные;

· Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

· Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Использование числовых норм, заданий, на основе которых организовывается и оценивается работа, вызывает множество проблем:

· Близорукое мышление

· Смещенный фокус

· Внутренний конфликт

· Игры с числовыми показателями

· Больше страхов

· Глухота по отношению к нуждам потребителей

· Зарплата и премия

Факторами успеха внедрения УПЦ выступают:

· Во-первых, желание высшего руководящего состава использовать этот метод.

· Во-вторых, понимание, что результаты не появятся «сегодня-завтра».

· В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

· Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект.

Дата добавления: 2014-01-06