Логическое обоснование диверсификации

Тип цели	Ожидаемый результат
когерентность	экономическая эффективность
Наступательная	Расширение	Развертывание
Оборонительная	Смена деятельности	Перегруппировка

Расширение предполагает укрепление вида деятельности организации (наступление) и одновременно извлечение максимальной выгоды из ноу-хау (когерентность).

Смена деятельности или замена бизнеса, находящегося в стадии спада (оборонительная цель) должна происходить с сохранением высококвалифицированного персонала (когерентность).

Развертывание отражает наступательную стратегию, направленную на повышение экономической эффективности.

Перегруппировка имеет оборонительный характер, но направлена на поиск новых возможностей роста.

Кроме перечисленных основных предпосылок диверсификации следует назвать стремление организации улучшить свой имидж (логика имиджа), а также желание следить за развитием новой, перспективной технологии (логика будущей возможности).

Различают однопрофильные и диверсифицированные организации. Однопрофильная организация имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает только ее специфику и вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Диверсифицированной же организации приходится создавать стратегии для различных видов деятельности в разных отраслях, а потом интегрировать их в единую «многоотраслевую» стратегию организации.

Пока организация получает прибыль за счет роста в уже освоенной отрасли, у нее не возникает потребности в диверсификации. Диверсификация становится привлекательной при замедлении роста организации.

Разработка стратегии диверсификации включает в себя:

1. Выбор новых направлений деятельности организации и метода вхождения ее в новую отрасль. Диверсификация может быть узкой, в рамках одной отрасли, и широкой, многоотраслевой. Формы вхождения в новую отрасль различны: создание новой организации или совместного предприятия, слияние с признанным лидером отрасли или с начинающей организацией, приобретение предприятия, испытывающего финансовые трудности, с последующим проведением антикризисных мероприятий.

2. Повышение производительности в новой отрасли. Завоевав позицию на рынке, необходимо создать долгосрочные конкурентные преимущества и добиться стабильной прибыльности в новых отраслях. Для этого материнская компания обеспечивает свои подразделения финансовыми ресурсами, кадрами и технологиями, предоставляет управленческие ноу-хау и новые методы снижения издержек.

3. Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество. Организация, которая диверсифицировала свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологиям, системе поставок, производству, каналам распространения, клиентуре), получает конкурентное преимущество, недоступное организации, избравшей стратегию неродственной диверсификации – в отрасли, не связанные между собой. Диверсификация в родственные отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентных позиций товаров организации, расширению возможности её подразделений.

4. Определение инвестиционных приоритетов и направление финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения. Разные подразделения диверсифицированной организации требуют разного финансирования. При этом необходимо определить приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные; закрыть организации с хронически низкой производительностью или работающие в отраслях, утративших привлекательность.

К стратегическим возможностям диверсификации следует отнести: возможность диверсифицирования в родственные или в неродственные отрасли; в отрасли технологий и товаров, которые дополняют продукцию организации; в отрасли, где навыки и опыт организации станут ключевыми факторами успеха и ценным конкурентным активом.

Диверсификация считается назревшей для конкретной организации, если:

1) сужаются возможности развития текущего бизнеса;

2) открываются новые возможности упрочнения конкурентного преимущества организации;

3) появляются возможности перенести имеющиеся компетенции в другие отрасли;

4) диверсификация в смежные отрасли позволяет сократить издержки производства;

5) у организации есть финансовые и организационные ресурсы для диверсификации.

Выделяют три критерия целесообразности диверсификации:

1. Критерий привлекательности отрасли. Отрасль, избранная для диверсификации, должна быть достаточно привлекательной, т.е. обеспечивать приемлемую прибыль на вложенный капитал (рентабельность собственного капитала).

2. Критерий затрат на вхождение в отрасль. Затраты на вхождение в новую отрасль не должны превышать потенциальной прибыли от работы в ней.

3. Критерий дополнительных преимуществ. Диверсификация в новые направления должна повышать эффективность существующих и новых подразделений организации. Вероятность получения результата 1+1=3 возрастает, если диверсификация происходит в отрасли с конкурентно значимым совпадением цепочек ценности; это позволяет снизить издержки, обмениваться технологиями и опытом, создавать ценные компетенции и возможности и эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Выбрав стратегию диверсификации, организация определяет направление расширения – в родственные или неродственные отрасли. В этой связи различают родственные и неродственные диверсифицированные организации. Родственными считаются организации, у которых существуют конкурентно значимые совпадения видов деятельности, образующих их цепочки ценностей. Цель такой диверсификации – использовать совпадение цепочек ценности или их звеньев для достижения эффекта 1+1=3 в производительности и росте стоимости акций. У неродственных организаций звенья цепочек ценности настолько разнородны, что не позволяют объединить все виды деятельности, снижать издержки и создавать иные конкурентно значимые преимущества.

Родственная диверсификация привлекательна в том случае, если между цепочками ценности организаций существует стратегическое соответствие. Стратегическим соответствием называется совпадение звеньев цепочки ценности организаций, позволяющее:

– обмениваться конкурентно ценным опытом, технологическими ноу-хау и возможностями;

– объединять родственные виды деятельности организаций для снижения издержек производства;

– совместно использовать брэнды на взаимовыгодной основе;

– налаживать сотрудничество между компаниями для создания конкурентно ценных возможностей и ресурсов.

Стратегическое соответствие организаций A и B показано на рисунке 9.

Основные звенья цепочки ценности

Рис. 9. Цепочки ценности родственных организаций

Многие организации избирают направление неродственной диверсификации, вкладывая капитал в любую отрасль, которая представляется прибыльной. В этом случае не требуется подбирать организации со стратегическими соответствиями. Достаточно, чтобы избранная отрасль соответствовала критериям привлекательности и затрат на вхождение. Любая организация с хорошими перспективами прибыльности, которую можно выгодно приобрести, представляет собой новое направление расширения. При этом должны выполняться следующие требования:

– соответствие целям прибыльности и окупаемости инвестиций;

– отсутствие необходимости вложения значительных средств в замену устаревшего оборудования, расширение инвестиционного фонда, оборотные средства;

– принадлежность организации к отрасли со значительным потенциалом роста;

– широкий масштаб деятельности организации и как следствие этого возможность существенно увеличить общую производительность организации-покупателя;

– устойчивость отрасли к экономическим спадам, повышению процентных ставок, изменениям в государственной политике.

Соотношение организаций A и B в случае выбора неродственной диверсификации представлена на рисунке 10.

Основные звенья цепочки ценности

	Вспомогательные виды деятельности

Производство

Обслуживание потребителей

Продажа и маркетинг

Распространение

  Технологии

Рис. 10. Цепочки ценности неродственных организаций

Дата добавления: 2014-01-06