Оценка степени новизны инноваций для организации

Новизна товара (для организации)	Новизна рынка (для категории пользователей)
Низкая	Высокая
Высокая	Новые поколения инновационных продуктов и услуг. Новая продуктовая линия с использованием новой технологии. Существующие группы потребителей	Новые поколения инновационных продуктов и услуг. Новая продуктовая линия с использованием новой технологии. Новые группы потребителей
Низкая	Модернизированные продукты и услуги. Усовершенствованная и расширенная продуктовая линия. Существующие группы потребителей	Модернизированные продукты и услуги. Усовершенствованная и расширенная продуктовая линия. Новые группы потребителей

В приведенной таблице под инновациями подразумеваются технологические инновации. Технологические инновации в отличие от организационных или коммерческих непосредственно связаны с физическими характеристиками товара. Эти характеристики могут включать новый производственный процесс, новые ингредиенты, новый первичный материал, новые физические формы товара и т.п. конечный потребитель воспринимает технологические инновации как неотъемлемую часть самого товара.

Организационные или коммерческие инновации в основном связаны со способами организации бизнеса, сбыта и коммуникаций. Сюда можно отнести новый внешний вид товара (его дизайн), новые каналы сбыта (например, создание сайта), новое средство рекламы (например, через Интернет), новую упаковку товара, новый способ продажи и т. д.

Технологические инновации связаны с разработкой и внедрением новых технологий и в значительной степени определяют выбор стратегии развития организации.

Большее число новых технологий способствует совершенствованию продукта. Подобные технологии принято называть поддерживающими.[2] Эти технологии могут быть новыми, радикальными или очень постепенными – инкрементными. Названные технологии лежат в основе обновления и постепенного совершенствования.

Другим видом технологий являются «подрывные» технологии, которые связаны с внедрением совершенно новых технических предложений. Эти технологии являются основой инновационных стратегий.

В зависимости от категории инноваций – поддерживающие и «подрывные» выделяют три основные формы стратегий: стратегию постепенного совершенствования, стратегию обновления и инновационную стратегию.

Стратегия постепенного совершенствования нацелена лишь на поступательный рост фирмы (организации). Этот вариант стратегии предполагает небольшие изменения в сложившемся положении организации: постепенное расширение круга потребителей, использование менее агрессивных методов конкуренции, постепенное изменение целей, которые стремится достичь организация. Содержание этой стратегии сводится к выполнению в основном прежних операций, но в больших объемах и с незначительными изменениями используемых процессов.

Организации часто прибегают к стратегии постепенного совершенствования, когда они выпускают продукты или используют решения, пользующиеся успехом.

Стратегию постепенного совершенствования можно применять, если сегмент отрасли, где функционирует фирма, в течение какого-то периода времени меняется относительно мало, новые продукты не появляются, новые потребительские запросы не возникают, основные каналы поставки и сбыта остаются неизменными. Стратегия постепенного совершенствования не раздвигает существующие границы организации; масштаб, облик и цели организации изменяются постепенно.

Стратегию постепенного совершенствования часто используют компании, занимающие прочное положение на рынке какого-либо товара, продукция которых востребована потребителями. Так стратегию постепенного совершенствования на протяжении последних лет применяет известный производитель муки и макаронной продукции ОАО «Макфа» на рынке макаронных изделий. Доля ОАО «Макфа»
среди крупнейших компаний-производителей макарон РФ приближается к 15 %, а спрос на макаронные изделия Макфы среди потребителей Москвы, Санкт-Петербурга, Краснодара, Самары, Челябинска, Екатеринбурга по сравнению с другими марками макаронных изделий (из 15 позиций) достигает 83 %. Наряду с расширением ассортимента производства макарон (короткорезанных и длиннорезанных) «Макфа» начала выпускать макаронные изделия с добавками (томатами, шпинатом, свеклой и др.).

Стратегия обновления предполагает новые возможности для ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями организации. В этом случае фирма и в дальнейшем может продолжать использовать свои имеющиеся активы – широко признанный бренд и ярко выраженные компетенции (обширную дилерскую сеть, опыт ведения бизнеса через Internet, право собственности на ценные природные ресурсы и т. п.).

Большинство организаций стараются обновить свою текущую стратегию – изменить масштаб деятельности организации, ее облик или цели. Тоже можно утверждать и по отношению к новым участникам рынка: они скорее будут использовать разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывать новые стратегии. Широкому применению стратегии обновления способствуют следующие факторы.

– Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче, чем разработать и внедрить новую.

– Во-вторых, если применяемая стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов организации, ее следует использовать максимально долго.

– В-третьих, риск, связанный с реализацией существующей стратегии незначителен (по крайней мере, в краткосрочном плане).

Всем стратегиям обновления свойственны общие характеристики. В каждой из них масштаб, облик и цели организации модифицируются существенно, но радикально не изменяются.

Стратегия обновления в основном используется тогда, когда сложившаяся структура рынка вынуждает организацию производить более дорогие усовершенствованные продукты для своих ведущих потребителей.

В основе этого процесса, как уже было отмечено ранее, лежат поддерживающие инновации. Поддерживающие инновации ориентированны на то, чтобы удовлетворить потребности наиболее взыскательных покупателей. Предлагаемые продукты своими свойствами должны превосходить все, что уже имеется на рынке. Часто под термином «поддерживающие инновации» понимаются прибыльные усовершенствования, которые периодически вносит в свои продукты всякая хорошая компания. При использовании поддерживающих инновационных технологий почти всегда выигрывают лидеры. Поскольку стратегия обновления подразумевает выпуск улучшенных продуктов, предназначенных для стратегических групп потребителей (обеспечивающих бюджетообразующую долю прибыли организации). Эти продукты будут продаваться по очень высоким ценам. Данная стратегия приемлема, прежде всего, для прочно обосновавшихся на рынке организаций, имеющих в своем распоряжении все необходимые для ее реализации ресурсы.

Стратегию обновления использует, например, Промышленная группа «Метран» (ПГ «Метран»). ПГ «Метран» позиционируется на рынке как инжиниринговая компания, занимающаяся комплексными проектами автоматизации и как компания, осуществляющая комплексные поставки средств автоматизации.

Имея достаточно большую долю на рынке традиционных датчиков (около 60 %) и завоевав определенную известность на рынке малогабаритных датчиков давления (доля ПГ «Метран» на этом рынке в 2005 – 2006 г.г. колебалась в пределах 40 %), ПГ «Метран» предложила новый комплекс датчиков давления серии «Метран – 100». Данные датчики обладают рядом преимуществ: все настроенные операции выполняются с терминала оператора, поддерживается двусторонняя связь между потребителем информации и ее источником. При незначительном увеличении стоимости датчики приобретают новые потребительские качества. Упрощается сервисное обслуживание, снижаются эксплуатационные и ремонтные расходы, уменьшается время проведения подготовительных работ перед началом эксплуатации. Датчики этого типа легко интегрируются в цифровые информационные и управляющие системы, поддерживающие международный протокол.

Следует иметь в виду, что скорость технического прогресса может опережать (как это часто и происходит в практике хозяйствования), потребности рынка. Потребители, отставая от технического прогресса, не используют в полной мере все новые возможности продуктов. Качество же продуктов благодаря техническому прогрессу постоянно возрастает и, в конце концов, совершенствуется до такой степени, что ими начнут интересоваться более взыскательные потребители. В этом случае речь идет о «подрывных» технологиях. Цель «подрывных» инноваций – сделать коммерчески успешными более простые и удобные продукты, с меньшей стоимостью, которые привлекут новые категории потребителей. Инновационную «подрывную» модель на рынке чаще используют новые компании. Этой модели соответствует инновационная стратегия.

Инновационная стратегия формируется вокруг новых, «прорывных» продуктов или решений и создает новое «конкурентное пространство» или рыночную нишу. Преимущество данной стратегии состоит в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент. Использование данной стратегии предполагает координальные изменения всех основных составляющих организации – масштаба бизнеса, его облика и целей. Изменение масштаба обусловлено совершенно новым продуктом и (или) решением, формирующим новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик призван трансформировать потребительское восприятие организации, продукта или решения.

Содержание инновационной стратегии отражается с помощью следующих
моментов:

– создаваемый продукт или принимаемое решение должны радикально отличаться от существующих на рынке.

– пользователи продукта или решения должны получить значительно большую ценность в отличие оттого, что есть сейчас. Предлагаемые продукт или решение должны обладать существенно более высокой функциональностью.

– внедряемая стратегия не должна быть «одноразовой». Создаваемый продукт или решение должны стать основой для постоянного применения инноваций.

– должна предусматриваться возможность адаптации продукта или решения к различным группам потребителей, их вкусам, предпочтениям, вариантам использования.

Один из разработчиков «подрывной» стратегии Кристенсен Клейтон М. выделяет пять принципов ее функционирования[3].

Первый принцип. Ресурсы организации зависят от потребителей и инвесторов.

Зрелые организации отрасли держатся на плаву при использовании поддерживающих технологий (технологий, в которых нуждаются потребители) и отступают перед более простыми «подрывными» технологиями. В рыночной экономике именно потребители определяют, что компания может сделать. Свобода действий компании ограничивается удовлетворением «потребностей» «внешних» пользователей – потребителей и инвесторов, которые дают ей необходимые для укрепления конкурентоспособности ресурсы.

Второй принцип. Небольшие рынки не могут обеспечить крупным компаниям прибыльный рост.

«Подрывные технологии обычно способствуют возникновению новых рынков. Организации, рано появившиеся на зарождающихся рынках, получают существенные преимущества, по сравнению с теми, которые приходят позже. Вместе с тем, когда эти организации вырастают и достигают успеха, им становится трудно выходить на новые небольшие рынки, которые в перспективе станут крупными. Возможностями роста на маленьком рынке легче воспользоваться небольшим организациям. Поэтому крупные развитые компании стремятся передать завоеванную с помощью «подрывных» технологий выигрышную позицию на новых рынках фирмам, чей масштаб соответствует масштабу целевого рынка.

Третий принцип. Невозможно анализировать несуществующие рынки.

В условиях применения поддерживающих технологий объем, скорость роста рынка известны, исследованы графики прогресса технологий, определены крупнейшие группы потребителей. «Подрывные» технологии, обеспечивают выход организаций на новые рынки. При этом прогноз будущих размеров рынка затруднен. Точные модели рынков и правильные стратегии организации нельзя знать заранее.

Четвертый принцип. Возможности самой организации.

Речь идет о сильных и слабых сторонах в деятельности организации, ее возможностях и угрозах. К факторам, отражающим каждый из названных моментов, следует отнести – бизнес-процессы, протекающие в организации; ресурсы;
ценности.

Пятый принцип. Возможное несоответствие технологического обеспечения требованиям рынка.

Постепенно «подрывные» технологии превращаются в полностью конкурентоспособные на существующих рынках. В то же время продукты, характеристики и функциональность которых в настоящее время полностью соответствуют потребностям рынка, слишком быстро совершенствуются, и, в результате, образуется «переизбыток качества». Когда технические характеристики нескольких конкурирующих продуктов начинают превышать требования рынка, потребители при выборе товара начинают руководствоваться такими свойствами как надежность, удобство и цена. «Переизбыток качества» координально изменяет основания конкуренции на рынке конкретного продукта. При этом изменяются критерии, по которым потребители выбирают тот или иной продукт или услугу, что означает переход к следующей фазе жизненного цикла продукта. Феномен «переизбытка качества» и потребностей рынка становится основной движущей силой смены фаз жизненного цикла продукта и предопределяет вероятные изменения конкуренции в отрасли.

В практике хозяйствования различают «подрывные» инновации двух типов: «подрывная» инновация, ориентированная на завоевание новых рынков и «подрывная» инновация, ориентированная на нижние сектора рынка. Компания, реализующая «подрывную» стратегию через завоевание новых рынков сталкивается с отсутствием потребления. Нельзя изучать рынки, которых нет, сначала нужно создать новые, еще не существующие рынки. В этой ситуации целесообразно применение методики отражающей планирование в условиях неизвестности. Суть ее заключается в том, что менеджеры организации должны анализировать предположения, которые основываются:

– во-первых, на отсутствии точной количественной информации;

– во-вторых, на неизвестности возможных затрат и доходов, а следовательно и точной оценки финансовой отдачи;

– в-третьих, на невозможности разработки подробных планов и бюджетов.

Поэтому предсказать достаточно достоверно объем новых рынков крайне сложно. Поскольку речь идет о больших группах потребителей, которые до сих пор не пользовались товарами данной категории, а теперь переключаются на его приобретение.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка использует первоначально продукт, предназначенный именно для потребителей из нижних секторов. Организации, использующие эту стратегию, обеспечивают свой рост, применяя низкие цены, имея экономию на издержках (за счет внедрения новой технологии) и переманивая наименее привлекательных для уже функционирующих на рынке компаний потребителей.

В этом случае лидеры рынка постепенно отдают в распоряжение новичков один рыночный сегмент за другим, начиная с менее привлекательной для них продукции (для нее характерны – незначительная доля в объеме производства и низкая рентабельность продаж) и кончая качественной продукцией, занимающей верхние сектора рынка (для нее характерны – значительная доля в объеме производства и высокая рентабельность продаж). Переход из нижних секторов рынка в верхние означает переключение новичков с выпуска товаров массового потребления на производство высококачественной продукции. Основой прорывной стратегии является развитие научно-технического прогресса.

«Подрывная» стратегия, ориентированная на нижние сектора рынка часто используется в розничной торговле. С начала ХХ века розничная торговля претерпела глубокие перемены.

Первой «революционной» формой торговли стали универмаги (первый универмаг был открыт в Париже в 1852 году – «Дамское счастье» описанный у Э. Золя в одноименном романе). К инновационным принципам этой формы торговли относились: широкий ассортимент товаров, низкая торговая наценка, быстрая оборачиваемость товаров, наличие маркировки.

В своем развитии розничная торговля прошла следующие этапы:

1) создание сети специализированных магазинов, располагающихся в торговых центрах (с ограниченным ассортиментом товаров и большими объемами
закупок);

2) появление популярных магазинов (с предоставлением минимума услуг);

3) создание супермаркетов или гипермаркетов (концепция магазина, предполагающего самообслуживание и приобретение всех необходимых товаров за один визит).

Последний этап отражает современную концепцию розничной торговли. Известными московскими супермаркетами являются «Ашан», «Мега», «Икея».

«Подрывные» инновации имеют ряд отличительных черт. Во-первых, «подрывные» инновации технологически просты. Продукты, полученные на их основе проще, дешевле, но при этом менее прибыльны. Во-вторых, «подрывные» технологии вначале внедряются на новых или небольших рынках. В-третьих, «подрывные» технологии чаще разрабатывают и внедряют не лидеры отрасли, а новые компании стремящиеся войти в отрасль.

Инновационную стратегию (наряду со стратегией обновления) внедряет и ПГ «Метран». Компания переключила свое внимание на выпуск новых моделей высокоточных интеллектуальных датчиков типа Emerson, Micro Motion, ProBar, Mass ProBar. Используя при этом дальнейшее развитие номенклатуры и функциональных возможностей интеллектуальных датчиков давления собственных разработок.

Продуктом нововведений являются и комплексные системы автоматизации, предлагаемые ПГ «Метран». Развитие автоматизации от простейших датчиков до систем управления крупными промышленными предприятиями привело к тому, что в подавляющем большинстве случаев при реализации крупных инвестиционных проектов заказчиками выдвигаются требования по комплексности, включающие выполнение проектных работ, комплектную поставку и монтаж оборудования, пуско-наладочные работы, сервисное обслуживание.

Комплексные проекты автоматизации позволят четче ощущать потребности заказчиков и дают возможность быстрее реагировать на изменение рыночной
ситуации.

В табл. 3 содержится краткая характеристика стратегий с позиции применяемых моделей инноваций.

Дата добавления: 2014-01-06