Теория и практика. В крупной больнице медсестры были разделены на две груп­пы в соответствии с заданной формулировкой эксперимента: од­ной группе его определили как «уход за

В крупной больнице медсестры были разделены на две груп­пы в соответствии с заданной формулировкой эксперимента: од­ной группе его определили как «уход за больными» в другой — как «выполнение указаний врачей».

Через полгода получены первые результаты: группа медсе­стер с задачей «уход за больными», имела более высокие показа­тели выздоровления. Их больные выглядели более спокойными, выписывались с хорошим настроением, писали благодарности персоналу отделения. Выполнение указаний врачей было для них средством ухода за больными.

Группа, доминантой которой было «выполнение указаний врачей», показала несколько худшие результаты: процент выздо­ровления был ниже, больные часто нервничали, конфликтовали между собой в палатах; за период эксперимента не было ни од­ной благодарности персоналу отделения.

Эксперимент показал важность.формулировки задания. Фор­мулировка определяет восприятие работы и ее результатов.

В ответе на вопрос, что им мешает в"работе,, все медсестры были единодушны — много сил и времени приходится тратить на «посторонние дела»: составление многочисленных бумаг, уход за цветами, ответы на телефонные звонки родственников пациентов и т.д. Но все или почти все эти обязанности можно переложить на специально нанятую сотрудницу, не имеющую медицинского об­разования, которая получала бы часть ставки медсестры.

После того как это было сделано, производительность медсе­стер сразу же увеличилась более чем вдвое, если измерять ее тем временем,, которое сестры проводят у постели больного. Удовле­творенность пациентов также возросла более чем в два раза. А текучесть кадров, достигавшая катастрофических показателей, почти исчезла. И все это лишь за четыре месяца.

Задача менеджмента---^- дать верное направление: цель, виде­ние будущности--В то же время существенные детали, «секреты» успеха всегда определяются работником, компетент­ным на своем месте больше, чем менеджер.

2. Ответственность за производительность целиком возлага­ется на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять. Им необходима независимость. Если им постоянно говорить, что именно и как они должны сделать, — они ра­зучатся думать и превратятся в пассивных физических исполнителей чужой воли. То есть работники умственного труда начнут уклонять­ся от того, за что им платят деньги, — уклоняться от умственного

3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать не­отъемлемой частью умственной работы и включаться в производст­венное задание работника умственного труда. Он должен отвечать за внедрение нововведений. Менеджменту необходимо научиться ува­жать личность работника, иметь терпимость к чужой точке зрения, регулярно выделять ресурсы для экспериментов и пилотных проектов». Без этого невозможны инновации, сравнение нового и старого и выбор лучшего для повышения производительности.

4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны, постоян­но учиться, а с другой — постоянно учить. Во многих отраслях (ме­дицине, юриспруденции, консультировании, образовании и педагоги­ке и др.) лишь коллеги (не менеджмент и даже не потребители) могут определить качество работы. Поэтому работники умственного труда должны взять в привычку делиться опытом, а менеджмент — создать условия для поощрения этой привычки.

5. Производительность работника умственного труда не измеряет­ся количеством или объемом — во всяком случае это далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается огромное значение.

Ответ на вопрос, что такое качество умственного труда, всегда противоречий и неоднозначен. Более того, достижение одинакового качества в умственном труде возможно при помощи различных прие мов. Возьмем, к примеру, два исследовательских отдела крупных фармацевтических предприятий, получивших совершенно разные ре­зультаты, потому что по-разному сформулировали свои задачи.

Одна компания поставила целью избегать неудач, т.е. работать над незначительными, зато реальными усовершенствованиями существующих продуктов на уже освоенных рынках.

Другая компания сформулировала свою задачу как достижение прорыва, что невозможно без принятия риска. Обе компании счита­ются вполне успешными, так считают их работники, топ-менеджмент и независимые аналитики. Но исследовательские отделы обеих ком­паний работают по-разному; у них разные методы оценки эффектив­ности и индивидуальной производительности ученых. 6. Для повышения производительности работника умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а как на «капитал», и обращаться с ним соответственно. Надо, чтобы работ­ники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям, чтобы они были довольны и горды за свою фирму.

Работники физического труда не владеют средствами производст­ва. Они обладают ценным опытом работы в виде сенсомоторных на­выков. Но этот опыт можно применить только на данном рабочем месте. Работники умственного труда владеют своими средствами производства. Их средства производства -— это их опыт, знания и умения, хранящиеся в голове. Поэтому такие работники мобильны на рынке труда. Работники физического труда больше заинтересованы в организации, чем организация в них. А работники умственного труда и организация равно заинтересованы друг в друге. Стимулировать таких работников следует не только зарплатой, но и особым к ним отношением, что объясняется сложностью исполнения и контроля вышеперечисленных задач работников умственного труда.

Дата добавления: 2014-01-06