Практичні аспекти управління якістю в зарубіжних фірмах

Зарубіжна практика управління якістю ґрунтується на ідеї, що діяльність з управління якістю не може бути ефектив­ною після того, як продукція вироблена: ця діяльність має охоплювати як період, що передує виробництву, так і сам про­цес виробництва продукції. При цьому потрібні не окремі епізодичні зусилля, а сукупність заходів постійного впливу на процес створення продукту з метою підтримки відповідного рівня якості.

Якість роботи залежить насамперед від забезпечення за­гального функціонування фірми. Це — якість керівництва та управління (планування, аналіз, контроль). Від якості плану­вання (розроблення стратегії, системи планів, політики підприємства у сфері якості тощо) залежить досягнення намічених цілей та якість фірми.

Розробляючи стратегію, західні фірми прагнуть охопити всі сфери діяльності, пов'язані з проблемами якості. Оскільки якість продукції забезпечується спільною діяльністю всіх структурних підрозділів, служб та відділів підприємства, то оцінюється якість їх роботи, тобто рівень якості їх діяльності.

Але характер виконуваної роботи підрозділами суттєво відрізняється, у зв'язку з чим для кожного з них використову­ють певним набір показників якості. Групи цих показників якості діяльності для різних функціональних відділів мають такий вигляд:

1. Виробничі структурні підрозділи:

• обсяг браку та переробки;

• помилки в робочих нарядах;

• відсоток забракованих виробів;

• початковий вихід бездефектної продукції.

2. Фінансовий відділ та бухгалтерія:

• відсоток платежів, що втратили строк дії;

• неправильні бухгалтерські записи;

• помилки у платіжних відомостях;

• час задоволення заявок на отримання інформації;

• помилки в розрахунках та оформленні рахунків.

3. Проектне — конструкторський відділ:

• кількість змін конструкції у розрахунку на одне креслен­
ня;

• кількість помилок, виявлених у ході аналізу проекту;

• кількість помилок, виявлених при випробуваннях.

4. Відділ маркетингу:

• точність прогнозних припущень;

• кількість неправильні складених замовлень;

• затоварювання продукцією;

• помилки в контрактах.

5. Відділ матеріально — технічного постачання:

• надлишкові запаси;

• простої виробництва внаслідок недостачі комплектую­
чих виробів;

• тривалість циклу від подачі заявки до постачання, до от­
римання виробів на фірмі;

• нарахування до вартості вантажів;

• кількість деталей, що не відповідають технічним вимо­
гам, але запущені у виробництво.

6. Інформаційні послуги:

• кількість звітів, випущених не за графіком;

• помилки, виявлені у програмі;

• кількість виправлень у текстах;

• час отримання інформації;

• помилки, виявлені після прийняття програми спожи­
вачів.

7. Якість обладнання:

• технічні показники (потужність, точність, частка витра­
ти ресурсів);

• надійність;

• ергономічні (зручність, автоматизація, безпека) та есте­
тичні властивості;

• економічні параметри.

Отже, якість — це справа всіх і кожного. Але оцінювання діяльності -- це лише перший крок до управління якістю та поліпшення роботи.

Для координації діяльності з проблем управління якістю на підприємствах формуються спеціальні Керівні ра­ди з якості, куди входять представники кожного функціонального відділу фірми. Керівна рада розроблює інформаційний масив, який є основою для відпрацювання загальних річних планів поліпшення роботи кожним підрозділом. У цих планах фіксуються конкретні заходи з поліпшення якості на наступний рік, визначаються ресурси, необхідні для реалізації процесу поліпшення роботи, тощо. У випадку виникнення в тому чи іншому підрозділі спе­цифічної проблеми для ЇЇ розв'язання використовуються всі можливості керуючої ради.

Для цих потреб, а також для реалізації нових проектів у річному фінансовому плані виділяється спеціальний фонд, яким розпоряджається керуюча рада з поліпшення робіт.

Важливим моментом у реалізації програм управління якістю продукції є просвітницько-агітаційна робота у сфері якості.

Розпочинається вона з відпрацювання вищим керівництвом фірми політики у галузі якості й ознайомлен­ням з нею та новими стандартами бездефектної роботи всіх працівників фірми.

Ще одним ефективним засобом реалізації цього завдання є підготовка вищим керівництвом серії звернень з метою оз­найомлення всіх працівників з даними про те, як працює фірма та який її стан порівняно з конкурентами і чому так важливо для кожного підвищити якість своєї роботи.

Практикуються на західних фірмах і щоквартальні до­повіді представників вищої ланки управління працівникам про успіхи фірми та про стан важливих показників ділової ак­тивності. На таких зборах наголос робиться на тому, що ви­робляти якісно для всіх і для фірми завжди вигідно.

Суттєве значення надається американськими та західноєвропейськими фірмами й проблемам розроблення та здійснення програм навчання з якості. Ці програми мають за мету забезпечити всіх знаннями методів запобігання помилок, пошук їх справжніх причин та відпрацювання методики кори­гуючих заходів.

Безпомилкова робота починається з чіткого розуміння кожним своїх обов'язків та впевненості в тому, що він може правильно виконати ці обов'язки. Це означає, що керівництво повинно:

• чітко визначити кожне робоче завдання;

• забезпечити виконання даного завдання необхідними за­
собами;

• організувати навчання та забезпечити розуміння кож­
ним важливості виконуваної роботи;

• налагодити своєчасне отримання інформації від спожи­
вачів щодо їх вимог та аналіз рекламацій тощо.

Західні фірми широко застосовують систему всебічного управління якістю (СВУЯ), яка базується на циклах Демінга. Цикл Демінга складається з чотирьох етапів: планування, ви­робництво, контроль, вдосконалення продукції. Об'єктом СВУЯ є весь життєвий цикл виробу, що означає системний підхід до всіх етапів життєвого циклу: вивчення вимог ринку, доставка готової продукції споживачів та її технічне обслуго­вування в процесі експлуатації.

Велика увага приділяється ролі безпосередніх виконавців у забезпеченні якості та розподілі відповідальності за брак між робітниками та керівниками. На фірмах США та Західної Європи в кінці 1950-х та в 1960-ті роки запроваджуються різні форми самоконтролю якості («нуль дефектів», «бездефектна праця»). Контроль за якістю праці при цьому здійснює сам ви­конавець. Використовуючи різні організаційні та спеціальні заходи матеріального і морального стимулювання, фірми створюють умови для того, щоб весь персонал виконував свою роботу якісно, без дефектів та переробок тощо.

Незважаючи на те, що основні ідеї та концепції вдоскона­лення управління якістю продукції зародились у США та в країнах Європи, практичну реалізацію у найбільш повному об­сязі вони отримали в Японії.

Після Другої світової війни японські промисловці активно займались пошуками шляхів підвищення ефективності вироб­ництва та якості продукції. Групи японських управляючих вивчали досвід по всьому світу. Вони зустрічалися з керівни­ками провідних промислових фірм США та Європи. Усе раціональне переносилось на національний грунт. Увагу японських управляючих привернули такі поняття, як статис­тичний контроль якості та комплексне управління якістю. Вивчаючи досвід різних країн, японці звернули увагу на те, що успішні фірми надають велике значення вимогам до своїх працівників та якості продукції. Як результат з'являються японські стандарти якості або японська система якості.

Першочергове значення в цій системі відводиться перебу­дові діяльності самих керівників фірми. Вище керівництво на основі накопиченого теорією і практикою досвіду має найре-тельнішим чином розробити цілі й завдання фірми в галузі поліпшення якості. Воно повинно визначити способи досяг­нення цих цілей, забезпечити навчання та підготовку кадрів, виконання робіт, перевірку його результатів та здійснити відповідні керуючі впливи. Особлива увага при цьому відво­диться якісному проектуванню, і не просто як способу дії, а як стратегічній позиції в управлінні якістю. Досконала конструк­торська розроблення забезпечить високий технічний рівень виробу, який буде економічним, повністю відповідатиме ви­могам споживача та потребуватиме мінімуму затрат праці й часу для розгортання виробництва.

Але навіть відмінно працююча система управління якістю з часом втрачає свою ефективність. Тому вище керівництво має практикувати регулярні перевірки функціонування сис­тем. При цьому всім підрозділам і всьому персоналу роз'ясню­ються цілі, що стоять перед фірмою загалом і перед кожним

підрозділом зокрема. Керівництво уважно відстежує, як вико­нується намічена програма оновлення або поліпшення якості продукції.

Японські керівники вважають, що широке впровадження автоматизованих виробничих процесів, робототехніки, гнучких автоматизованих комплексів у принципі неможливе без вико­ристання статистичних методів контролю якості. Контроль цей має здійснюватись як на рівні фірми, технічних служб, так і на кожному робочому місці. У зв'язку з цим особливу увагу ком­панії приділяють мобілізації фізичного та інтелектуального по­тенціалу робітників, залучення усіх працюючих до участі в роз­витку та реалізації методів управління якістю.

Найбільш поширеною фірмою реалізації цього процесу стали гуртки якості, основним змістом і метою роботи яких є груповий аналізу стану на конкретній ділянці виробництва і відпрацювання пропозицій з поліпшення якості та зростання продуктивності.

Активне функціонування гуртків якості (Цаіііу Сігсіе, О.С) розпочалось у Японії ще в 1950-ті роки. Вони були однією з форм, у яких реалізувались управлінські підходи й концепції підвищення ефективності. Важливою формою діяльності гуртків якості було також навчання робітників та майстрів. Із самого початку в основу організації гуртків якості було покладено принцип добровільності.

У 1960-ті роки розпочалась офіційна реєстрація гуртків якості і вже на початок 1965 р. в Японії було зафіксовано 3700 гуртків. У 1966 р. японські гуртки якості заявили про себе у Сток­гольмі на десятому конгресі Європейської організації контролю якості. Нині в Японії зареєстровано понад 300 тис. гуртків якості.

Концепція контролю якості була не нова, але японські фірми висунули концепцію повного контролю якості, більшу за масштабами, яка передбачала рух за поліпшення якості на рівні компанії. У цьому русі має приймати участь кожний — від ди­ректора до прибиральниці. Тобто відпрацьована американськи­ми вченими концепція відсутності дефектів була трансформо-

вана в Японії у загальнонаціональний рух. Рух за відсутність де­фектів мав за мету досягти визначених стандартів якості, а гурт­ки якості (О.С) — постійно поліпшувати якість понад визначе­ними стандартами. Програми ОС у дійсності були пов'язані не лише з якістю продукції, а й мали за мету всеохоплюючу рево­люцію в роботі організації на рівні цехів.

Водночас керівники японських фірм вважають, що для то­го щоб та чи інша система якості запрацювала, необхідно:

• використовувати засоби мотивації для персоналу;

• навчати його як з професіональних питань, так і з питань
менеджменту якості;

• вибудовувати раціональні відносини зі споживачами;

• навчатися так управляти постачальниками, щоб вчасно
отримувати від них необхідну продукцію заздалегідь
встановленої якості.

Коли японського професора X. Цубакі запитали: „У чому секрет успіхів Японії у сфері якості — використанні статис­тичних методів, методів Тагуті, гуртків якості чи чого-небудь ще?", він відповів: "Усе, що ви перерахували, відіграє свою роль, але, вважайте, найголовніше — це чудово організована система навчання персоналу як на підприємстві, так і поза ним, а також особлива система мотивації".

З метою всеохоплюючої участі в управлінні якістю фірми організовують постійне та цілеспрямоване навчання всіх категорій працівників. Для цього розробляються різні програми навчання бригадирів та робітників статистичним методом контролю якості, випускаються навчальні ма­теріали з контролю якості, масовими тиражами виходять журнали «Контроль якості», «Контроль якості для майст­ра» тощо.

Значна увага японським менеджментом приділяється пи­танням оцінювання та виміру якості продукції. Переваги в цьому плані надаються споживчим оцінюванням, виокремлен­ню тих показників якості, які мають першочергове значення для користувачів продукції. У випадку, коли споживач незадо-

волений або виявляє претензію, фірми вживають цілий ряд за­ходів:

- замінюють дефектні вироби на якісні, встановлюють га­
рантійні терміни, створення пункти обслуговування та
поточного ремонту;

- забезпечують вказівками з експлуатації та інструкціями
щодо користування та здійснення періодичних пе­
ревірок, постачють запасні частини протягом тривалого
часу.

Маючи таку організацію управління якістю, забезпечують високі результати діяльності підприємства, максимальне задо­волення запитів споживачів.

Дата добавления: 2014-01-07