Менеджмент искусств в России.

Вторжение рыночных отношений в социально-культурную сферу России обусловило необходимость обновления целей и задач ее функционирования, использования методов и принципов управления, хорошо апробированных в государствах и странах с рыночной ориентацией.

Очевидно, что в рамках объекта управления социально-культурной сферой можно выделить два взаимодействующих потенциала: экономический и культурно-художественный. Первый включает средства осуществления социально-культурной политики: материально-вещественную составляющую (сеть учреждений, их оборудование и оснащение, материально-техническое обеспечение), кадровые ресурсы и систему (в том числе, информационную) их поддержки, финансы и органы администрирования и управления. Экономической потенциал СКС характеризуется также наличием потребительского рынка и конкуренцией, платежеспособностью и запросами населения, наличия у него свободного времени.

Культурно-художественный потенциал общества представляет собой накопленное им богатство культурных ценностей, определяющих духовное развитие населения, которое может быть представлено как материализованными предметами (картинами, памятниками истории и культуры, книгами, антиквариатом и т.д.), так и культурными традициями, устным народным творчеством, нравственными и эстетическими установками людей.

Среди теоретических концепций, посвященных осо­бенностям менеджмента некоммерческих организаций в целом, можно выделить теории «производства обществен­ных благ» (public goods production theory), «невыполнен­ного контракта» (the contract failure theory), «контроля стейкхолдеров» ^l (the stakeholder control theory)².

Несмотря на различия трактовок по­нятия некоммерческих организаций в России и за рубежом, иностран­ный опыт управления некоммерческими организациями культуры при­обретает большое значение в период становления рыночной экономики в России, как для негосударственных, так и государственных некоммер­ческих организаций культуры.

Теория «производства общественных благ». Согласно теории «производства общественных благ» американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда [Schiff J., Weisbrod В., 1993], специфика менеджмента некоммерческих органи­заций следует из самих причин их появления — они воз­никают вследствие неэффективности коммерческих струк­тур в производстве общественных благ.

Общей отличительной особенностью общественных благ является наличие двух свойств — неконкурентности и неисключаемости, т. е. отсутствие соперничества в по­треблении и невозможность воспрепятствовать к потреб­лению данного блага. Архитектурные памятники или музыкальные произведения остаются достоянием всех членов общества и последующих поколений, и потому возможно их совместное и неоднократное использование.

Если получение выгод от потребления частных благ, к которым относится большинство товаров и услуг, од­ним покупателем делает невозможным получение таких же выгод другим покупателем, то использование обще­ственного блага одним потребителем содержит в себе возможность получения от подобного блага таких же выгод всеми другими потребителями. Это ограничивает возможности введения рыночной платы за пользование общественными благами.

Производство общественных благ сопровождается вне­шними эффектами, которые заключаются в появлении издержек или выгод, не учтенных в ценах и выпадающих на долю третьих лиц. Сфера культуры предоставляет на­селению различные общественные блага, потребление ко­торых приводит к таким положительным макроэкономи­ческим результатам, как повышение культурного, интел­лектуального, нравственного потенциала общества; рост уровня производительности в отраслях экономики и т. д.

¹ Стейкхолдеры — физические и юридические лица, оказывающие влияние на деятельность организации (партнеры, поставщики, посред­ники, спонсоры, благотворители и др.).

2 В данных зарубежных концепциях к некоммерческим относятся негосударственные организации.

Вайсброд отмечает, что в отношении общественных благ потребители часто обладают неодинаковой информа­цией — «покупатели, в силу различных предпочтений и уровней дохода, придают информации различное значе­ние, а также видят разную эффективность потребления общественных благ» [Schiff D., Weisbrod В., 1993. Р. 64]. В результате, производители испытывают сложности в по­лучении достоверной информации о спросе на обществен­ные блага. В условиях неопределенности коммерческое производство общественных благ затруднено и приводит к снижению или отсутствию предложения со стороны предпринимателей. Таким образом, отрицательные последствия информационной асимметрии препятствуют ведению предпринимательства в этой сфере.

Социальный маркетинг.

Необходимым условием выпуска общественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального (некоммерческого) маркетинга (вида маркетинга, направленного на формирование общественных ценностей). Применение некоммерческого маркетинга дает возможность производителям стимули­ровать потребление общественных благ у различных группу населения.

Для некоммерческих организаций культуры как раз­новидности некоммерческих организаций вполне справед­ливы положения данной теории. В силу наличия информационной асимметрии на рынке культурных услуг не­коммерческие организации культуры активно используют социальный маркетинг. Значение последнего, по мнению К. М. Гасратян, особенно важно для сферы культуры, где «категория информации приобретает более широкий контекст, включающий не только данные о товарах и услугах, но и возможность приобщить к искусству, развить вкус к нему, благодаря чему спрос на продукцию сферы; культуры быстро возрастает». Социальный маркетинг в сфере культуры, таким образом, нацелен не только на стимулирование потребления, но на подготовку самого потребителя.

Фандрейзинг (рост фондов - анг).

Доступ к общественным благам всех; групп населения, независимо от уровня доходов, не позволяет в большинстве случаев производителям устанавливать на общественные блага такие цены, которые обеспечивали бы прибыль. В результате доходы от выпуска общественных благ могут не покрывать всех расходов связанных с их производством. В таких условиях крайне важным становится применение фандрейзинга — направ­ления менеджмента по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования, таких как благотворительные и спонсорские взносы, гранты, государственные субсидии и т. д.

Поскольку большинство услуг некоммерческих орга­низаций культуры относится к общественным благам, такие организации не могут находиться на самофинанси­ровании и требуют применения фандрейзинга.

Добровольчество.

Ограниченность ресурсов произво­дителей общественных благ определяет специфику трудо­вых отношений в этой области. Большое значение приоб­ретает добровольчество — система трудовых отношений, построенная на механизме нематериального стимулиро­вания и преследующая социальные, благотворительные и иные общественно-полезные цели. Важную роль добро­вольчество играет в сфере культуры.

В учреждениях культуры труд волонтеров обычно сво­дится к работе с посетителями, помощи в проведении мероприятий, сбору внешней информации и т. д.

Теория «невыполненного контракта».

В ряде случаев социальный маркетинг, фандрейзинг и добровольчество могут быть использованы производителями в ущерб потре­бителям из-за отрицательных последствий информацион­ной асимметрии. На это указывают И. Илман и Г. Ханс-манн в теории «невыполненного контракта» [Ellman L, 1992; Hansmann H., 1990].

Согласно данной теории, в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за дея­тельностью производителей, в связи, с чем последние мо­гут намеренно завышать цену при низком качестве про­дукции, что приводит к ухудшению благосостояния кли­ента. Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактных обяза­тельств, что Хансманн называет «невыполненным кон­трактом».

Хансманн полагает, что потребители являются более защищенными, если они работают с некоммерческими орга­низациями. Некоммерческие структуры законодательно ограничены в возможностях внутреннего распределения доходов между работниками и должны направлять полу­ченные средства на развитие основной деятельности орга­низации, что контролируется со стороны общества. Ханс­манн подчеркивает, что «преимуществом некоммерческих производителей является то, что рыночный контроль в них подкрепляется дополнительной защитой потребителя другим, более сильным «контрактом» — официальным обязательством организации перед обществом направлять все свои доходы на развитие некоммерческой деятельно­сти».

Это обязательство реализуется на практике с помо­щью законодательного ограничения на распределение до­ходов некоммерческих организаций среди учредителей, управленческого корпуса и персонала. Согласно Граж­данскому кодексу РФ и закону РФ «О некоммерческих организациях», доходы некоммерческих организаций дол­жны направляться на развитие их основной уставной дея­тельности. В случае использования доходов на иные цели, они подлежат обложению налогом на прибыль, как и для коммерческих предприятий. Кроме того, в такой ситуа­ции некоммерческая организация рискует потерять свой юридический статус и может быть преобразована в ком­мерческую организацию.

В сфере культуры некоммерческие организации так­же ограничены в возможностях использования доходов на цели, отличные от целей развития организации. Кроме того, в российской сфере культуры законодательное ог­раничение на распределение прибыли дополняется в боль­шинстве случаев контролем со стороны государства. Оте­чественные некоммерческие организации культуры дей­ствуют чаще всего в организационно-правовой форме государственного учреждения. Учреждения культуры владеют имуществом на праве оперативного управления и финансируются полностью или частично из государ­ственного бюджета. В силу того, что имущество госу­дарственных учреждений культуры является собствен­ностью государства, все доходы от этой собственности рассматриваются как доходы государственного бюдже­та, и распределение учреждениями культуры получен­ных доходов должно согласовываться с органами госу­дарственной власти.

В результате, учреждения культуры предпочитают юридически

разграничивать некоммерческую и предпри­нимательскую деятельность. Подобное разделение деятельности достигается двумя способами:

1. Для ведения предпринимательской деятельности при учреждении культуры создается отдельное пред­приятие, контрольный пакет акций которого принадлежит учреждению культуры.

2. Учреждение культуры предоставляет свои площади, торговые марки и другие права компаниям, занимающимся коммерческой деятельностью, а те, в свою очередь, отчисляют от полученной прибыли определен­ный процент.

В качестве примера разделения коммерческой и не­коммерческой деятельности в учреждении культуры мож­но привести опыт Государственного Эрмитажа. В 1990-е гг. на территории музея было создано коммерческое пред­приятие «ЭСП», объединяющее сувенирные и книжные магазины, кафе и буфет для сотрудников. По договору с Эрмитажем стал работать банк «Петровский», наделен­ный правом проводить валютно-обменные операции на территории музея и обязанный перечислять на счет Эр­митажа 50% прибыли, полученной от этой деятельности. Кроме того, музей приобрел контрольный пакет акций транспортной компании «Хэпри», осуществляющей мон­таж, упаковку и транспортировку материалов, в том чис­ле и музейных экспонатов.

Теория «контроля стейкхолдеров». На общественный контроль, или «контроль стейкхолдеров», как главную особенность менеджмента некоммерческих организаций, указывают также А. Бен-Hep, Б. Гун и Т. ван Хомиссен, И. Фама и М. Дженсен [Ben-Ner A., Gui В., Van Hoomis-sen Т., 1993; Fama E., Jensen M., 1993].

Данный контроль, по их мнению, «содействует дове­рию организации, определяет социальную значимость ее работы и необходимость ее финансирования». Социальная значимость, или соци­альный эффект, отражает результаты деятельности не­коммерческой организации, не связанные с получением материальных выгод, а направленные на рост благосостоя­ния общества.

Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль со стороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворите­ли, фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев кон­трольные функции стейкхолдеров реализуются через по­печительские советы в некоммерческих организациях культуры.

Среди функций попечительского совета в учреждении культуры наиболее важными являются управленческие финансовые и контрольные. Управленческие функции включают определение стратегии развития организации культуры, планирование основных направлений деятель­ности, анализ результатов работы. Финансовые функции предполагают финансовое планирование, а также непо­средственное привлечение различных источников финан­сирования от населения, коммерческого сектора и госу­дарства. Контрольные функции заключаются в осуществ­лении надзора за использованием основных фондов, движением финансовых средств и т. д.

В состав попечительского совета чаще всего входят представители коммерческого сектора, органов государ­ственной власти и др., которые проявляют интерес к раз­витию деятельности того или иного учреждения культу­ры. Как правило, попечительский совет формируется из тех лиц, которые оказали поддержку деятельности орга­низации культуры либо в момент ее создания, либо в процессе ее работы. Однако состав попечительского сове­та может меняться в силу объективных причин, а также решений большинства членов попечительского совета.

Попечители, в отличие от персонала учреждения куль­туры, выполняют свои функции на добровольной и без­возмездной основе. Таким образом, отсутствие прямой заинтересованности в экономических результатах деятель­ности учреждения культуры сводит интересы данных лиц не к максимизации прибыли учреждения, а к успешному выполнению им своей миссии.

В качестве мотивов обращения к попечительству можно рассматривать поднятие своего престижа в обществе, за­воевание прочной репутации на рынке и доверия со сто­роны потребителей, доступ к закрытым источникам ин­формации, услугам организаций культуры и др.

Среди отечественных учреждений культуры первым создал попечительский совет Русский музей. К идее фор­мирования попечительского совета привело тяжелое фи­нансовое положение музея в 1996 г. Государство смогло выделить на покрытие расходов музея только 20% от сум­мы, заложенной в бюджете. В связи с кризисным состоя­нием музея, а также предстоящим в 1998 г. его 100-лет­ним юбилеем президент РФ Б. Н. Ельцин и администра­ция Санкт-Петербурга приняли совместное решение взять под опеку Русский музей. В итоге в 1997 г. был создан попечительский совет музея, председателем которого стал губернатор Санкт-Петербурга В. Яковлев. В состав попе­чительского совета, наряду с Ельциным и Яковлевым, во­шли также писатель Д. Гранин и академик Д. Лихачев.

Функциями совета стали финансовая, консультацион­ная и политическая поддержка музея. Финансовая по­мощь оказывается в разрезе капитальных расходов му­зея, а именно: в проектировании, реконструкции, рестав­рации и технологическом оснащении комплекса зданий Русского музея; создании надлежащих условий хране­ния и экспонирования его коллекций. Так, в 1997 г. Указом Президента РФ из его резервного фонда было выделено 10 млрд. руб. на пополнение коллекций музея, а в 1998 г. из средств федерального бюджета — дополни­тельно 5 млрд. руб. на ремонт зданий музея и благоуст­ройство прилегающих территорий.

Привлечение в качестве попечителей таких высокопо­ставленных лиц как Ельцин и Яковлев позволило музею активно лоббировать в вопросах выделения дополнитель­ных бюджетных средств, участия Русского музея в меж­правительственных программах культурных обменов Рос­сии с зарубежными странами, привлечения внимания международной общественности к работе музея и т. д. Консультационная помощь, оказываемая в основном со стороны двух других попечителей, касалась научных и образовательных программ музея. В результате уже пер­вого года работы попечительского совета финансовое по­ложение музея значительно улучшилось. В 1997 г. по­ступления из государственного бюджета возросли на 13% по сравнению с предыдущим годом, благотворительные взносы увеличились почти в 17 раз по сравнению с 1996 г. Это позволило, в свою очередь, вложить дополнительные средства в капитальный ремонт и реставрацию. В итоге, капитальные расходы музея в 1997 г. достигли 61% годо­вого бюджета, что на 11% выше соответствующих расхо­дов предыдущего года. Таким образом, первый опыт со­здания попечительского совета в музее свидетельствует об эффективности его работы в российских условиях.

Несмотря на преимущества создания попечительского совета, в целом в российских учреждениях культуры по­печительский совет является крайне редким явлением. Ес­ли за рубежом менеджмент большинства некоммерческих

организаций культуры основывается на системе попечи­тельства, то в России функции общественного регулиро­вания и контроля в основном выполняются государствен­ными органами власти. Создание попечительского совета в учреждении культуры как органа, в который входят не только государственные чиновники, но и представители широкой общественности, не получило в России широко­го распространения. Государство до сих пор предпочитает выступать единоличным надзорным органом за деятель­ностью учреждений культуры и не стремится делить свои полномочия с какими-либо другими лицами. Таким обра­зом, можно вполне говорить о продолжающейся государ­ственной монополии в управлении учреждениями культу­ры. Как и любая монополия, единоличное государственное регулирование не обеспечивает эффективного менеджмен­та организаций культуры. Большинство учреждений куль­туры испытывает финансовые и организационные про­блемы, не имеет эффективной структуры управления и системы стимулирования персонала. Создание попечитель­ского совета позволило бы им решить ряд актуальных проблем, в частности, привлечь дополнительные источни­ки финансирования и др.

Необходимым условием для этого является также со­здание законодательной базы по определению и регулиро­ванию попечительства над юридическими лицами, которая в России на сегодняшний день отсутствует. Согласно зако­ну РФ «О некоммерческих организациях», попечитель­ский совет предусмотрен только для одной организационно-правовой формы некоммерческих организаций — фонда. Однако порядок его создания и функционирования крайне ограниченно определен настоящим законом. Тем не менее, очевидно, что создание попечительского совета является актуальным не только для фондов, но и других организа­ционно-правовых форм некоммерческих организаций.

В качестве первого шага к созданию законодательных документов о попечительстве некоммерческих организа­ций можно рассматривать Указ президента «О дополни­тельных мерах по поддержке общеобразовательных уч­реждений в РФ» 1998 г. Новый Указ объявил о необходи­мости создания при школах попечительских советов с целью привлечения внебюджетных средств. Принятие подобного документа в отношении учреждений культуры

могло бы не только способствовать привлечению допол­нительных источников финансирования, но и развить саму идею попечительства в отечественной сфере культуры.

Обобщая теоретические концепции зарубежных ученых, можно выделить общие особенности деятельности и управ­ления некоммерческих организаций культуры. Это приме­нение социального маркетинга, фандрейзинга, доброволь­чества и наличие контроля со стороны стейкхолдеров.

Помимо общих особенностей менеджмента некоммер­ческих структур, организации культуры имеют свою спе­цифику.

Дата добавления: 2014-01-07