КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Ограничение роста производительности труда
Американские ученые У. Баумоль и У. Боуэн [W. Baumol & W. Bowen, 1966J (и позже американские исследователи Джеймс Хелбрун и Чарльз Грей [Heilbrun J., Gray Ch., 1993]) в качестве специфических особенностей менеджмента некоммерческих организаций культуры выделяют проблемы измерения и роста производительности труда занятого в них персонала. Для обоснования данных особенностей Баумоль и Боуэн приводят следующий тезис: «никто еще не нашел возможности сократить затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта, равные трем человеко-часам». Однако затраты исполнения 45-минутного квартета Шуберта включают не только время работы музыкантов, на которое указывают американские исследователи, но и трудозатраты обслуживающего, вспомогательного персонала (инженеров, контролеров, уборщиц и т. д.). В отношении исполнителей (музыкантов, актеров, певцов) и творческих работников (художников, писателей, композиторов) вопросы измерения и роста производительности труда лишены смысла. Можно ли оценивать производительность труда художника с точки зрения количества написанных работ, а производительность труда оперного певца — с помощью числа данных концертов. Очевидно, что ценность деятельности исполнителей определяется не количественным результатом, а творческим результатом работы. Измерение производительности труда вспомогательного персонала, на наш взгляд, не представляет проблемы, и рост производительности труда может быть получен с помощью автоматизации производства, внедрения новых технологий, совершенствования рабочих процессов и т. д. Таким образом, проблема измерения и роста производительности труда в организациях культуры актуальна только для творческих направлений деятельности.
Особенности стимулирования труда. Другой проблемой менеджмента, которую выделяют Баумоль и Боуэн, является проблема материального стимулирования труда в некоммерческих организациях культуры. Сфера культуры, по мнению ученых, отличается невысоким уровнем заработной платы по сравнению с предпринимательскими структурами. По словам Баумоля, «заработная плата исполнителей не реагирует на общие изменения заработной платы в экономике в коротком периоде и даже в длительном периоде растет более низкими темпами, чем в сфере производства». (Данный эффект принято называть в экономической литературе «Болезнью Баумоля».) Однако данное утверждение справедливо лишь для вспомогательных видов деятельности, так как размеры оплаты творческого труда могут быть намного выше среднего уровня заработной платы в экономике (выступления известных исполнителей, живопись знаменитых художников и т. д.). Кроме того, наряду с низким уровнем оплаты вспомогательного труда, в некоммерческих организациях культуры отсутствует ясная карьерная перспектива, сравнимая с той, которая имеет место в предпринимательских структурах. Это, в свою очередь, порождает кадровые проблемы организаций культуры, проявляющиеся в трудностях найма квалифицированного персонала. Для вспомогательных видов деятельности в сфере культуры своеобразной компенсацией низкого уровня заработной платы и карьерного роста можно считать более высокую, чем в других отраслях, степень морального удовлетворения от работы. Баумоль и Боуэн называют это «психологическим доходом» (psychic income). Он формируется под воздействием таких факторов как свобода творчества, реализация личных идей, гибкий график работы, частичная занятость, высокий престиж в обществе и пр. Таким образом, сфера культуры компенсирует низкий уровень заработной платы вспомогательного труда высоким уровнем нематериального дохода.
Специфика финансового менеджмента. В связи с тем, что некоммерческие организации культуры в большинстве случаев имеют высокую долю постоянных расходов в их структуре и ограничены в возможностях экономии на затратах (в силу ограничения роста производительности творческого труда), главным условием их деятельности становится наличие постоянной внешней поддержки. Фандрейзинг в таких случаях не всегда может обеспечить необходимый объем финансирования, поэтому гарантом деятельности некоммерческих организаций культуры, как правило, выступает государство, выделяющее на долгосрочной основе бюджетные субсидии. Таким образом, некоммерческие организации культуры наряду с общими особенностями менеджмента некоммерческих организаций имеют ряд специфических характеристик. К специфическим особенностям менеджмента некоммерческих организаций культуры относятся проблемы измерения и повышения производительности творческого труда, которые затрудняют оценку конечных результатов деятельности. Отдельно выделяется проблема материального стимулирования вспомогательных видов деятельности, связанная с низким уровнем заработной платы и карьерного роста в сфере культуры и искусства, которая может быть решена за счет различных форм нематериального стимулирования. Большое значение уделяется специфике финансового менеджмента организаций культуры, связанной с ограниченными возможностями экономии затрат и необходимостью привлечения государственных субсидий. Рассогласованность в механизмах управления имела весьма показательные последствия для российской сферы культуры. Опыт менеджмента в ней весьма и весьма поучителен. Весь послереволюционный период прошел под знаком поиска наиболее эффективного управления в сфере культуры, понимаемого как сугубо административное. Основную установку можно выразить следующим образом: все проблемы культуры можно решить за счет совершенствования системы управления ею. При этом самоуправление фактически сводилось к организационно-административному механизму.
До 1953 г. сфера культуры в нашей стране координировалась Главным управлением по политико-просветительной работе (Главполитпросвет) при Народном комиссариате по просвещению (Наркомпрос), т. е. входила в отрасль народного образования. Это вполне соответствовало задачам советской культурной революции (политическое просвещение и создание внешкольной системы образования). Однако очень скоро стало очевидно, что функции таких учреждений выходят далеко за рамки этих функций и включают в себя организацию отдыха, развитие любительства и т. д. Поэтому еще до войны назрел вопрос о выделении самостоятельной отрасли культуры. В 1953 г. было создано Министерство культуры СССР и соответствующая административная вертикаль: республиканские Министерства культуры, краевые и областные управления культуры, районные и городские отделы культуры. Однако очень скоро стало ясно, что отрасль культуры — квазиотрасль, поскольку сфера культуры принципиально многоукладна. В ней всегда действовали различные формы собственности и особенно собственность общественных организаций (прежде всего — профсоюзов, имевших мощную сеть учреждений культуры), в других сферах не проявляющаяся столь активно. Согласно административной установке, ведомственная разобщенность сферы культуры однозначно понималась как отрицательное явление, с которым необходимо бороться и которое необходимо изживать
Именно в этом направлении была ориентирована компания централизации — создания централизованных клубных и библиотечных систем — прокатившаяся по стране в 1960-1970-е гг. Характерно, что вопросы типа «когда надо, а когда не надо создавать централизованные системы?», «каков оптимальный состав такой системы?» даже не обсуждались.Вся библиотечная сеть и чуть позже — клубная сеть учреждений в стране были централизованы. Для создания централизованной системы было достаточно наличия двух учреждений, даже если между ними было 200 км, да и то только по зимнику (реальный случай на севере Коми). Централизованная система работала по единому плану, но отчитывалось каждое учреждение своей формой статотчета, что привело к колоссальному «росту» объемов работы: одно и то же мероприятие показывалось в нескольких формах отчетности. Но не только эта «липа» стала итогом централизации. Эта кампания так и не решила проблему ведомственной разобщенности: если головной Дом культуры был государственным, то и вся система объявлялась государственной, если — профсоюзным, то и система становилась профсоюзной. Проблема вместо решения загонялась на новый уровень. Это, как и несоответствие планирования и учета, — чрезвычайно характерная черта для уровня культуры советского менеджмента в сфере культуры.
В 1983 г. началась новая эпопея, инспирированная решениями Июньского Пленума ЦК КПСС (история этих решений — сюжет, достойный пера Гоголя). Речь идет о повсеместном создании культурно-спортивных комплексов (КСК). В создании таких комплексов были разумные основания: спорт в своих массовых соревнованиях и других мероприятиях давно тяготел к сфере культуры, а в последней давно уже существовала необходимость оздоровительной работы. Но снова вопросы о необходимости КСК, их оптимальном составе не обсуждались — должны быть повсеместно созданы КСК и точка! И эти КСК были созданы. Где на бумаге, как, например, КСК Дзержинского района Ленинграда, в который входили Государственный Эрмитаж, Государственный Русский музей, Институт культуры, Институт театра, музыки и кинематографии, районная детская библиотека и клуб «Водоканал» — объединение насколько причудливое, настолько же и лишенное смысла А где-то это было и материализованное единое архитектурное решение, как в совхозе «Агротехника» Тосненского района Ленинградской области, где под одной крышей находятся средняя школа, Дом культуры, библиотека, бассейн, тренировочные залы, зал соревнований и др. Архитекторы за этот проект получили заслуженную премию. Но... Библиотека входит в состав Любаньской ЦВС и работает по ее плану, а Дом культуры входит в состав Тосненской ЦКС и работает по ее плану. Спортивные же сооружения принадлежат двум спортивным обществам. Яркий пример несостоятельности именно менеджментных решений, а не пресловутой «слабой материально-технической базы».
Сфера культуры, сложившаяся в советское время, была широко втянута в идеологическую и политическую деятельность, обеспечивавшую партийное влияние и руководство. Особенно это касается чрезвычайно разветвленной сети клубных учреждений (домов и дворцов культуры, сельских, городских и районных клубов). Наиболее мощную материально-техническую базу среди них имели так называемые профсоюзные учреждения культуры, главной фактической функцией которых было представительство соответствующих предприятий, их партийной, профсоюзной и комсомольской организаций, проведение их мероприятий. Фактически этим же занимались и государственные учреждения культуры, только с большей ориентацией на местные государственные и партийные власти. Деятельность всех этих учреждений не могла осуществляться без своеобразного «спонсорства» и «благотворительности» со стороны промышленных предприятий, общественных организаций. Зачастую такая поддержка осуществлялась по разнарядке, а то и под прямым давлением со стороны партийных органов. Все это сказалось на содержании культурно-просветительной деятельности, нашло воплощение в архитектуре, планировке, интерьерах учреждений культуры. Залы для массовых собраний и заседаний с жестко закрепленными сиденьями, обязательные доски почета, ленинские уголки и т. п. до сих пор делают эти учреждения неуютными, официозными, мало приспособленными для живого творчества, отдыха, проведения полноценного досуга. Однако все это было ярким проявлением и воплощением определенного типа культуры, определенного типа общественных отношений и определенной социальной технологии и социально-культурного менеджмента.
В 1984 г. произошли во многом решающие события. Во-первых, в связи с разработкой Программы развития платных услуг населению было впервые рассчитано, сколько сфера культуры возвращает в госбюджет на рубль бюджетных ассигнований. Результат оказался довольно неожиданный — 78,6 коп. Оказалось, что сфера культуры в значительной степени самоокупаема. А во-вторых, были опубликованы результаты социологических исследований интенсивности общения населения с культурно-просветительными учреждениями. Этот результат оказался не менее ошеломляющим — 1 час 20 мин. в месяц (вместе с платным кинопоказом!). Эти два откровения привели к практическим выводам, задача коммунистического воспитания трудящихся сферой культуры не только не решила и не решает (за час с небольшим), но зато она, как оказывается, довольно активно участвует в формировании бюджета, так, «с паршивой овцы хоть шерсти клок» и... работники культуры получили плановые задания по платным услугам, что привело к деморализации профессиональной среды на несколько лет. Работников культуры особенно не беспокоило, что население давно «проголосовало ногами» (1 час 20 мин. в месяц). Правила игры вполне устраивали многих, готовых играть роль работников идеологического фронта и отвечать за рост пьянства, количество разводов, преступность, за эстетический всеобуч и военно-патриотическое воспитание — лишь бы продолжалась благодать выделения финансовых средств и утверждения в должности. Работник культуры знал, как сделать людей счастливыми, при условии выделения ему на это средств. Если ему не выделяют средств, он не делает людей счастливыми. И тут из той инстанции, из которой исходили финансовые средства, раздался призыв: «Деньги давай!». Работника культуры не учили делать и «давать» деньги, его учили культурно-просветительной работе, отношению к клубу как педагогической системе и т. п. На каждой балансовой комиссии закручивались гайки плановых заданий по платным услугам, и работники культуры стали брать деньги за то, чему были научены — за культпросветработу, за детскую самодеятельность и т. д., внутренне понимая, что происходит нечто противоестественное. Результаты такого административного насаждения коммерческой деятельности были достаточно противоречивы: коммерциализация принципиально некоммерческого, деморализация одной части профессиональной среды и рыночный ликбез явочным порядком — другой. Если не брать в расчет последний рудиментарный всплеск административных инноваций, выразившийся в молниеносном объединении и очередном разделении сфер культуры и туризма в начале 1990-х, то административный хозрасчет подвел черту административным исканиям. Бюджетный кризис конца 1980-х — начала 1990-х ускорил наступление «момента истины». Как говорят зарубежные специалисты, в нашей стране был накоплен колоссальный опыт административных управленческих нововведений в сфере культуры. И итог этих нововведений достаточно поучителен для осознания подлинной специфики менеджмента в сфере культуры. «Момент истины» выразился в осознании прозрачных истин. Есть сферы деятельности, где уместны и эффективны исключительно административно-командные методы управления. Это армия и места лишения свободы — сферы абсолютно несвободного времени, когда человек выполняет не свою волю. Отсюда — иерархия должностей, приказная система и т. д. Есть сферы, в которых эффективно отраслевое управление, когда необходима централизация средств, ресурсов и т. д. — например, тяжелое машиностроение, космическая техника и т. п. Есть сферы, где более уместен территориальный акцент — например, жилищно-коммунальное хозяйство. И есть сфера, где исключительно командные методы или отраслевой подход и даже территориальный принцип оказываются несостоятельными. Это сфера культуры, являющаяся сферой свободного времени — когда люди в буквальном смысле слова что хотят, то и делают. Если их не пускают в одно учреждение, они идут в другое, если их гонят оттуда, они идут на кухни, в подвалы, на чердаки, в лес, но будут продолжать делать то, что они хотят делать. Им можно только помогать или мешать. Культурная жизнь, культурные процессы развиваются сами по себе, слухи о том, что работники сферы культуры оказывают серьезное влияние на их развитие, сильно преувеличены. Сплошь и рядом профессиональная среда вскакивает на подножку уходящего без нее поезда. Так было с авторской песней, с дискотеками, с оздоровительным движением, с видео. Единственное, что они могут, — это помогать или мешать развитию культурной жизни. Поэтому менеджмент в сфере культуры может заключаться только лишь в создании организационных и экономических условий саморазвития культурной жизни — не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание специфики менеджмента в сфере культуры. Как эта специфика может быть соотнесена с уровнем развития современного менеджмента? Или сфера культуры не имеет к этому опыту никакого отношения? Имеет ли она перспективы в связи с состоянием и развитием технологического содержания деловой активности на пороге нового тысячелетия?
Дата добавления: 2014-01-07; Просмотров: 1061; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |