Взаємозв’язок загальних і конкретних функцій менеджменту

Взаємо­зв'язок загальних та конкретних функцій менеджменту та їх місце у процесі управління організацією показано на рис. 5.1.

Рис. 6.2. Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну і об'єк­тивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. При цьому варто пам’ятати про необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та цілей організації. Місія – це чітко виражена причина існування організації (основний вид діяльності, якою буде займатись організація). Місія організації може охоплювати такі напрями, як: турбота про працівників; турбота про виробництво; політика зростання та фінансування фірми; технології, які використовуватимуться у виробництві; методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків; задоволення потреб споживачів; публічне проголошення переконань та цінностей тощо.

Формуючи систему цілей, варто пам'ятати про те, що вони повинні бути: конкретними і підлягати вимірюванню, перспективними, охоп­лювати всі рівні організації (ієрархічними), різної тривалості (довгостро­кові – 5 років і більше, середньострокові – 1-5 років, короткострокові – до 1 року), досяжними та зрозумілими, взаємодоповнюючими та взаємоузгодженими тощо. Можливі цілі організації: прибутковість, ринки, ефективність, рентабельність, продукція, продуктивність, фінансові ресурси, виробничі потужності (будівлі та споруди), інновації, трудові ресурси, організаційні зміни, соціальна відповідальність.

Етап 3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, факторного аналізу статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків тощо.

Етап 4. Оцінювання і аналіз факторів зовнішнього середовища проводиться за допомогою дослідження факторів, наведених на рис. 5. Важли­во розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив ко­жного фактора. Наприклад, оцінка сили впливу факторів може проводитись за стобальною системою. Максимальні величини балів зі факторами можуть становити: економічні – 20 балів; політичні – 10 ба­лів; ринкові – 23 бали; соціальні – 8 балів; технічні та технологічні – 1 бал і т. д. Окремо можна оцінювати позитивний або негативний вплив на підставі отриманих даних можна виводити загальну інтегральну оцінку.

Етап 5. Оцінювання і аналіз факторів внутрішнього середовища проводиться в напрямку вивчення стану внутрішніх змінних організації (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) та ін. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності підприємства полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності Прогнозування базується на використанні сукупності способів і прийомів, що дозволяють на засадах аналізу ретроспективних екзогенних (зовнішніх) і ендогенних (внутрішніх) даних, а також їх змін у аналізованому періоді часу сформувати судження певної вірогідності відносин майбутнього розвитку об'єкта.

Формальні методи прогнозування включають кількісні та якісні методи.

Кількісні методи:

1. Прогнозна екстраполяція. Базується на перенесенні тенденцій зміни тих чи інших характеристик об'єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. В основі цього ме­тоду покладено наявність тенденцій розвитку об'єкта, а його недо­ліками є неврахування впливу випадкових чинників на динаміку явища.

2. Барометричні методи. На відміну від методів прогнозної екстрапо­ляції, які базуються на припущенні, що майбутнє є продовженням минулого, барометричні методи ґрунтуються на передбаченні май­бутнього, виходячи із аналізу подій, що відбуваються зараз. Такі ме­тоди базуються на використанні статистичних показників (кількість зайнятих у конкретній галузі, рівень інфляції, кредитна ставка, рі­вень оподаткування, рівень інвестування тощо), які вказують напрям розвитку конкретних економічних сфер.

Математичне моделювання. Базується на формуванні математичних (формалізованих) моделей, які передбачають установлення зв'язку (кореляції) між певними величинами. Наприклад, підприємство на­магається максимізувати прибуток, рівень якого залежить від вар­тості ресурсів, їх співвідношення, виробничих потужностей, рівня попиту тощо.

Якісні методи:

1. Індивідуальні оцінки: інтуїтивні, раціональні, комбіновані. Базуються на передбаченні певних подій окре­мим спеціалістом конкретної галузі діяльності. При цьому прогно­зування може здійснюватись на основі його інтуїції, суджень, досві­ду, знань чи під впливом поєднання вищезгаданих чинників.

2. Колективні експертні оцінки. Ґрунтуються на залученні фахівців пев­ного спрямування, які формують спільне узгоджене судження щодо можливого розвитку досліджуваного явища. Залежно від особливос­тей формування експертних оцінок виділяють такі методи: «мозкова атака». Базується на активізації творчого потенціалу експертів при формуванні прогнозів шляхом відкритої генерації ідей, формулювання контраргументів та пошуку групового рішен­ня щодо найоптимальнішого шляху розвитку об'єкта прогнозу­вання; метод «Дельфі», характеризується певними особливостями гру­пової взаємодії експертів: повна анонімність експертів, доступ до результатів попередніх турів опитування, формування висновків відповідно до статистичної пріоритетності прогнозів експертів; опитування споживачів. Базується на результатах соціологічного опитування клієнтів; оцінки збутовиків. Ґрунтується на передбаченні попиту групою досвідчених спеціалістів зі збуту, торговельних посередників тощо; оцінки журі. Базується на поєднанні та всередненні думок експер­тів — членів журі (ради, комісії тощо).

Неформальні методи прогнозування: прогнозування, базоване на вербальній (словесній) інформації, отриманої з допомогою радіо, телебачення, розмов, телефо­нограм тощо; прогнозування, базоване на письмовій інформації, яка відображається у газетах, журналах, бюлетенях, звітах та ін. друкованій лі­тера турі; прогнозування, базоване на результатах промислового шпіонажу. Вибір методу прогнозування здійснюється з урахуванням таких чинників: доступність і точність аналізованих даних; тривалість аналізованого та прогнозованого періодів; вартість формування прогнозів; стабільність середовища функціонування тощо. Результат прогнозування – прогноз – формує базу для розробки стра­тегії діяльності організації, але в окремих випадках він може мати само­стійний, самодостатній характер.

Етап 7. Обґрунтування інструментарію вибору стратегій. Полягає у виборі адекватних інструментів щодо обґрунтування стратегічних альте­рнатив. На сучасному етапі для вибору стратегій використовується ши­рокий спектр матриць, найвідомішими з яких є SWOT-аналіз, мат­риця І. Ансоффа, матриця БКГ, матриця Мак-Кінзі та інші. SWOT-аналіз (strenght - сильні позиції, weakness - слабкі позиції, opportunities - можливості, treats - загрози), який полягає у визначенні сильних та слабких позицій організації (табл.6.1).

Таблиця 6.1

Сильні та слабкі позиції організації

Сильні позиції організації (straight)

Слабкі позиції організації (weakness)

• позитивний імідж у споживачів • сильна позиція у специфічних ринкових сегментах • позиція визнаного лідера • концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку • повна компетентність з ключових питань • економія на масштабах виробництва • досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсоекономних технологій • адекватні фінансові ресурси • переваги у витратах • ефективніші рекламні заходи • розвинена система менеджменту • гнучка організаційна структура • наявність конкурентних переваг (унікальність) • сучасна система інформаційного забезпечення • висока кваліфікація працівників тощо

• відсутність реальних конкурентних переваг • проблеми з оборотними коштами • застаріле устаткування • низька прибутковість • низька якість управлінського апарату • втрата репутації у споживачів • низькі темпи зростання • некомпетентність працівників • відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень • вузький асортимент продукції • нерозвинена збутова мережа • непродумана рекламна стратегія • висока собівартість виробів • низький імідж на ринку • застарілість системи інформаційного забезпечення • втрата споживачів тощо

Виявлені можли­вості та загрози зовнішнього середовища (табл. 6.2), визначенні експертним способом сили та вагомості їхнього впливу на діяльність організації. Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, що закладений у матриці SWOT (рис. 6.3).

Широкої популярності набула матриця І. Ансоффа, яка включає чотири альтернативні стратегії підприємства стосовно продукції чи ринку, на якому ця продукція продається (рис. 6.4). Стратегія глибо­кого проникнення на ринок, зміцнення позицій на ньому орієнтує підприємство на концентрацію маркетингових зусиль з метою стабілізації або збільшення частки ринку. Засобами досягнення цієї стратегії можуть слугувати: активізація рекламних заходів, стимулювання посередників, паблік-рилейшнз тощо.

Таблиця 6.2

Шанси та загрози зовнішнього середовища

Можливості (opportunities)	Загрози (treats)
Обслуговування додаткових груп споживачів Сприятливі зміни в законодавстві Самозаспокоєність ключових конкурентів Швидке зростання ринку Тенденція до розвитку економіки Соціально - політична стабільність Вихід на міжнародний ринок Позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	Інфляція Загроза виникнення нових конкурентів Тенденції до рецесії Негативні демографічні, соціальне - політичні зміни Несприятливі зміни у законодавстві Втрата частини цільових споживачів Зростання збуту товарів-замінників Технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

Зовнішнє середовище

	Стан організації	Можливості	Загрози
Внутрішнє середовище	Сильні позиції	Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення	Стратегії використання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції	Стратегії подолання слабостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Стратегії подолання загроз та усунення слабких позицій або ліквідація іх.

Рис. 6.3. Матриця вибору стратегії організації відповідно до SWOT –аналізу

	Товари
Ринки	Стан організації	Існуючий	Новий
Існуючий	Стратегія глибокого проникнення на ринок	Стратегія розроблення товару
Новий	Стратегія розширення меж ринку, вихід на нові ринки	Стратегія диверсифікації

Рис. 6.4. Матриця вибору стратегій І. Ансоффа

Стратегія розвитку ринку передбачає, що підприємство розширює свою збутову діяльність унаслідок створення нових ринкових сегментів, освоєння нових ринків завдяки виходу на нові географічні ринки, нові сфери застосування відомо товару, модифікації продукції для її пристосування до вимог певні сегментів споживачів. Стратегія розробки товару полягає у створенні принципово нових товарів або модифікації існуючих на ринку. Поняття «нові товари» передбачає принципово нові товари, які по-новому вирішують проблеми або задовольняють потреби, яких раніше й не було; «квазінові товари» – товари, які є модифікацією існують «мета товари» – товари, нові лише для даного підприємства, однак відмінні від наявних на ринку. Стратегія диверсифікації передбач; включення у виробничу програму продукції (товарів), яка не має прямого і безпосереднього зв'язку з основним видом і сферою діяльності підприємства. У вітчизняних підприємницьких структур; ця стратегія набула широкого застосування і забезпечила їм стабільний розвиток, стійкий фінансовий стан у період загострення кризових явищ.

Матриця БКГ (Бостонської, консалтингової групи) дозволяє позиціонувати кожен вид продукції підприємства за його питомою вагою на ринку відносно основних конкурентів або в загальному обсязі, або в загальному обсязі виробництва (рис. 6.5).

Рис. 6.5. Матриця БКГ

Пріоритетна стратегія для «товарів–зірок» інноваційна, зі спадом розвитку виробництва «зірка» перетворюється у «дійну ко­рову». «Дійна корова» – товар, який зберігає провідне становище на ринку за тенденції до спаду виробництва. При цьому забезпечується стабільний збут продукції на ринку. Ці товари є джерелом фінансо­вих ресурсів, для підтримання їх випуску необхідне вибіркове інвес­тування. Пріоритетна стратегія для «товарів-дійних корів» – «зби­рання врожаю». «Важка дитина» – товар, який не має хороших конкурентних позицій на діючих ринках за високих обсягів вироб­ництва.

Для завоювання ринку в умовах сильної конкуренції потрібні значні обсяги фінансових ресурсів, тому пріоритетна стратегія для таких товарів – ризик. «Собака» – товар, який займає на ринку малу частку і характеризується повільними темпами росту виробництва, стагнацією. Основною стратегією для такого товару є ліквідація дано­го виду діяльності.

Матриця Мак-Кінзі передбачає вибір стратегії підприємства за дво­ма основними інтегральними параметрами: привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства (рис. 6.6).

Привабливості галузі	Висока	1. Стратегія захисту позицій (переможець): концентрація уваги на підтриманні конкурентних переваг, значні інвестиції, розширення діяльності	2. Стратегія розвитку (переможець): посилення слабких позицій, пошук потенційних лідерських сфер діяльності, визначення конкурентних переваг	3. Стратегія вибіркового розвиток (проміжний): спеціалізація на обмежених перевагах, пошук засобів подолання слабких позицій
Середня	4. Стратегія розвитку (переможець): інвестування найприбутковіших сегментів, підвищення прибутку на основі ефекту масштабу	5. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): пошук методів отримання конкурентних переваг, інвестування у високоприбуткові та малоризиковані сегменти	6. Стратегія «збору врожаю» (переможений): пошук можливостей збільшення ринкової частки без великого ризику, зменшення інвестування
Низька	7. Стратегія вибіркового розвитку (проміжний): захист ринкової частки, концентрація на привабливих сегментах, короткострокові перспективи	8. Стратегія «збору врожаю»: (переможений): короткострокові перспективи, мінімальні вкладення	9. Стратегія елімінації (переможений): припинення інвестування, вилучення у разі потрапляння у зону збитків
	Висока	Середня	Низька
	Конкурентоспроможність підприємства

Рис. 6.6. Матриця Мак-Кінзі

Модель Мак-Кінзі виді­ляє три типи стратегічних позицій: «переможець», «проміжний», «переможений». Відповідно до першого типу встановлюється високий пріоритет для інвестування, другого типу – середній, третього типу – низький.

Етап 8 формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив) ґрунтується на розробці можливих для організації варіантів стратегічних планів або деяких складових одного стратегічного плану.

Загальну класифікацію базових стратегій організації за різними ознаками наведено у табл. 6.3.

Таблиця 6.3

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
1. За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2. За функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торговельна, соціаль­на, екологічна, організаційних перетворень
3. За термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткостро­кова
4. За стадіями економіч­ного розвитку (життє­вого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. За напрямами можли­вого розвитку ор­ганізації	Інтенсивного, інтеграційного, диверсифікаційного розвитку
6. За місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідера, претендента на лідерство, послідовника, новачка
7. За ступенем гло­балізації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізації, сегментації, регіоналізації
8. За ознакою наступаль­них дій	«Партизанська війна»; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сто­ронам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одно­часний наступ у кількох напрямках; захоплення вільного простору
9. За характеристиками виробничо-госпо­дарської діяльності	Реструктуризації, спеціалізації, диверсифікації, зниження собівартості, диференціації, концент­рації
10. За галузевою орієнта­цією	У нових галузях, у галузях на стадії зрілості, у галузях на стадії стагнації чи спаду, у роздроб­лених галузях, на міжнародних ринках
11. За експортно-імпортною політикою	Прямого та непрямого експорту, виробництва за кордоном, імпорту тощо
12. За вибором типу то­варної номенклатури	Монономенклатурне, домінантно-номенклатурне, полісегментне номенклатурне виробництво, зміна номенклатурного типу підприємства
13. За вибором асорти­ментних позицій	Широкоасортиментне, вузькоасортиментне, середньоасортиментне виробництво, зміна асортиментного типу виробництва
14. За способом формування цін	Ціноутворення на основі рівня витрат, на основі рівня попиту
15. За підходом до фор­мування ресурсних запасів	Формування довготермінових, середньо-термінових та короткотермінових запасів
16. За вибором структури джерел фінансування	Зменшення зовнішніх джерел, диверсифікація зовнішніх джерел фінансування, само­фінансування
17. За способом по­зиціонування праців­ника колективу	Індивідуальна спеціалізація працівників, висо­кий ступінь взаємозамінності, усереднено гру­пова взаємозамінність
18. За характером інте­грації	Вертикальна, горизонтальна, діагональна інте­грація

Етап 9. Вибір оптимальної стратегії. Найважливіший етап стратегічного планування полягає у виборі оптимальної стратегії, який доцільно здійснювати на основі оцінювання таких факторів: очікуваної ефективності, рівня ризику, ринкової ситуації, впливу минулих стратегій, впливу власників, залежності від фактора часу, впливу внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. При оцінюванні стратегічних альтернатив відбувається їхня перевірка на оптимальність за обраними критеріями.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідальності установленим критеріям. Полягає у встановленні відповідності місії цілям організації, а також у правильності підбору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, іншим обраним кри­теріям. Це забезпечить, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стра­тегії, з іншого – достовірність аналізу вихідної інформації. Модель оці­нювання стратегії підприємства наведена на рис. 6.7.

Рис. 6.7. Модель оцінювання стратегії підприємства

Варто пам'ятати про те, що кінцевим результатом стратегічного пла­нування будуть розроблені методи менеджменту і прийняті конкретні управлінські рішення, а також певні показники (рівень прибутків, обсяг реалізації, величина витрат, рентабельність тощо).

Стратегічне планування покликане сформувати перспективний курс розвитку організації та визначити стратегічні показники, яких прагне досягнути організація у прогнозованих умовах. Тактичне планування передбачає формування механізмів реалізації обраної стратегії. Воно, як правило, розраховане на нетривалий період. Тактичне планування має два різновиди: поточне та оперативне (рис. 6.8).

^: Рис. рис.6.8. Види тактичного планування та їх взаємозв'язок

Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розробку параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратеги діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 6.9).

Рис. 6.9. Схематична модель поточного планування

Етапи поточного планування.

1 етап. Інформаційне забезпечення поточного планування п олягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інфо­рмації щодо формування системи планових параметрів, вибору не­обхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечен­ня. Визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану. При цьому варто пам'ятати про необхідність використання сучас­них інформаційних технологій.

2 етап. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації проводиться аналогічно як під час стратегічного планування, але на від­міну від попереднього під час поточного планування оцінюються сильні та слабкі позиції організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності.

3 етап. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Цей етап поточного планування є одним із найважливіших, оскільки його основним завданням є розробка системи економічних, технологічних, соціальних показників, що сприятимуть реалізації обраної стратегії діяльності на засадах наявного інформаційного забезпечення, виявлених сильних та слабких по­зицій організації. До економічних показників доцільно відносити такі: рен­табельність, ліквідність, розмір прибутку, обсяги виробництва та реалізації, економічну ефективність, ефект, собівартість продукції, оборотність тощо. Підсистема соціальних показників включає: рівень заробітної плати, проду­ктивність праці, трудомісткість робіт, питома вага управлінців у загальній чисельності працівників, витрати на покращання умов праці, оздоровчі та розважальні заходи для працівників, харчування працівників тощо. На від­міну від попередніх підсистем (економічної та соціальної), які можуть характеризувати підприємство будь-якого профілю діяльності, підсистема технологічних показників є досить специфічною для кожного підприємства. До технологічних показників можна віднести: виробничу потужність обла­днання чи устаткування, витрати на модернізацію та оновлення технології, фондовіддачу, фондомісткість, витрати на механізацію та автоматизацію виробництва й інші.

Традиційно оцінюють ефективність діяльності підприємств неза­лежно від суб'єкта оцінювання за допомогою фінансових показників. Дослідження, проведені Renaissance Worldwide та журналом СFО Маgаsine серед 200 найбільших західноєвропейських компаній, зас­відчили, що близько 50% компаній будують власні системи оцінювання ефективності, які базуються лише на системі фінансових показників. Зважаючи па недостатній рівень розпитку менеджменту вітчизняних підприємств, можна стверджувати, що понад 90% з них, оцінюючи результати своєї діяльності, керуються лише фінансовими показниками, крім цього, фінансові показники є ключовими при оцінюванні кредитоспроможності, інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності вітчизняних підприємств фінансово-кредитними установами, потенційні інвесторами, державними органами влади тощо. Наявні методики оцінювання фінансового стану підприємства, здебільше, передбачають розрахунок таких груп показників: показники ліквідності (коефіцієнт покриття, коефіцієнт швидкої ліквідності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, чистий оборотний капітал); показники фінансової стійкості коефіцієнт автономії, коефіцієнт фінансування, коефіцієнт забезпечення власними оборотними засобами, коефіцієнт маневреності власного капіталу); показники ділової активності (коефіцієнти оборотності активів, кредиторської заборгованості, дебіторської заборгованості, артеріальних запасів, основних засобів, власного капіталу, терміни пога­шення кредиторської та дебіторської заборгованості); показники читабельності (коефіцієнти рентабельності активів, власного капіталу, діяльності, продукції).

Оцінювання діяльності підприємств на засадах лише фінансових актиків є найпростішим з позиції доступу до інформації (як правило, оцінюються фінансова звітність підприємств: Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про власний капітал, Звіт про рух грошових коштів) та простота методики розрахунків визначених показників. Поряд із цим фінансові показники не можуть надати повної інформації про всі сфери діяльності організації; вони, переважно, не відображають інформацію про проблемні чи позитивні фактори формування на підприємстві визначених рівнів рентабельності, ліквідності, ділової активності тощо. Для того обов'язково необхідно володіти нефінансовою інформацією про смаки та уподобання споживачів, кваліфікаційний склад працівників, провадження інновацій, ефективність діяльності конкурентів, імідж та репутацію організації тощо. Для суб'єктів оцінювання необхідна пріоритетна інформація про перспективи розвитку організації, яка закладається у конкретних фінансових та нефінансових індикаторах, що формують орієнтири для управління, інвестування, кредитування та реалізації інших цільових заходів тощо.

Необхідність використання панелі управління у бізнесі підкреслював ідеолог менеджменту Пітер Друкер, який викладаючи концепцію управління за цілями (Management by Objectives — МВО), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є приладною панеллю, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства».

Найвідомішою системою показників управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є збалансована система показників (Balanced Scorecard – ВSС) Нортона-Каплана. (рис. 6.10).

Рис. 6.11. Етапи управління за цілями

Для окреслення цілей роботи керівника доцільно використовувати форму, наведено у вигляді табл. 6.5.

Таблиця 6.5

Цілі роботи керівника

Перелік цілей	Дата вико­нання	Вико­навці	Планові резуль­тати	Фактич­ні ре­зультати	Відхи-лення	Управлін­ські заходи
Збільшення обсягів поставок Зменшення обсягів відходів Реконструкція адміністратив­ного корпусу

Управління за цілями є достатньо ефективним способом реалізації стратегії. Однак менеджер повинен чітко уявляти собі можливі причини невдачі програми управління за цілями:

1) Відсутність зацікавленості та підтримки вищого керівництва.

2) Відхилення від концепції програм.

3) Труднощі при формулюванні цілей.

4) Збільшення канцелярської роботи.

5) Дефіцит часу.

6) Відсутність відповідної кваліфікації у працівників.

7) Відсутність індивідуальних стимулів.

8) Негативний вплив зовнішнього середовища.

9) Слабка інтеграція з іншими елементами організації.

10) Застосування непотрібних змін.

11) Неможливість об'єднатись навколо конкретної ідеї.

12) Вплив конфліктів, стресів, організаційних перемін

До специфічного різновиду планування доцільно віднести бізнес-планування. Сьогодні існує велике різноманіття методик щодо розроблення бізнес-плану залежно від його цілей (створення спільного підприємства, залучення інвестицій, кредитів, реалізація проектів модернізації облад­нання, оновлення асортименту тощо).

В Україні з метою забезпечення однозначного підходу до роз­роблення бізнес-планів підприємствами Міністерством економіки України наказом № 290 від 06.09.2006р. затверджено «Методичні рекомендації з розроблення бізнес-плану підприємств». Відповідно до них бізнес-план підприємства складається з таких основних розділів:

1. Резюме. Містить короткий виклад основних положень бізнес-пла­ну, мету інвестиційного проекту, загальну характеристику організації, необхідні інвестиції та ресурси, вигоди для підприємства та держави від реалізації проекту, співінвестори, гарантії та засоби контролю за реаліза­цією проекту, основні показники проекту (обсяг продажів, витрати, при­буток, термін окупності вкладень тощо). Усі наступні розділи бізнес-пла­ну розшифровують інформацію з резюме і обґрунтовують правильність розрахунків.

2. Характеристика підприємства. Наводяться повна і скорочена на­зва підприємства, його юридична адреса, код за загальним класифіка­тором підприємств і організацій (ЄДРПОУ), номер і дата державної ре­єстрації, перереєстрації, повна назва та юридична адреса об'єднання (асоціації, концерну, консорціуму та ін.), до складу якого входить під­приємство, форма власності та правовий статус, перелік засновників та розміру їх часток у статутному капіталі. Надається інформація про дані щодо основних подій, які можуть мати значення для проекту розвитку підприємства (зміна власників підприємства, зміна видів діяльності, по­глинання інших організацій). Зазначається органіграма та опис органі­заційної структури управління підприємством та дані про зв'язки між його окремими підрозділами. Надається інформація про сферу діяль­ності, сектор ринку, у якому працює підприємство, його спеціаліза­цію, перелік основних видів продукції та послуг, зазначаються обсяги виробництва, наводиться опис земельної ділянки та виробничих площ, а також загальні висновки щодо стану підприємства; майновий стан підприємства, дані про незавершене будівництво, оцінку рівня викорис­тання виробничих потужностей, площ та інших споруд, а також можливості їх розширення; організацію виробничого процесу на під­приємстві, наявність та стан необхідного обладнання, відповідність технологій, що використовуються, сучасним вимогам, а також загальні висновки щодо стану підприємства; цілі та стратегію розвитку підпри­ємства, конкурентні переваги та недоліки (у сферах управління, маркетингу, виробництва, науково-дослідної діяльності, фінансів, кадрів тощо).

3. Характеристика продукції (послуг), що виробляється підприємством. Розкривається спеціалізація підприємства, прогнозне і фактичне виробництво та реалізація підприємством товарів, робіт, послуг (у нату­ральних та вартісних показниках), структура існуючих витрат підприєм­ства та собівартість щодо кожного виду продукції, система закупівлі си­ровини, енергопостачання, забезпеченість матеріальними ресурсами, диверсифікація виробництва.

4. Дослідження та аналіз ринків збуту продукції (послуг). Характеризується сучасне становище підприємства на ринках збуту та пропозиції щодо його поліпшення, пропозиції щодо сервісного обслуговування реалізованої продукції. Надається характеристика основних і допоміж­них ринків та їхніх сегментів, на яких працює підприємство, їхні розміри, найважливіші тенденції та прогнозні зміни. Крім того, відображаються засоби комунікацій, орієнтири для цін і валового прибутку, цикл закупівель, описується цінова політика підприємства, інформація про законодавчі обмеження щодо проникнення на ринок (податкові, митні перешкоди, ліцензування тощо).

5. Характеристика конкурентного середовища та конкурентні перева­ги. Характеризується конкурентне середовище та конкурентні переваги підприємства, надається опис основних конкурентів на відповідних ринках, визначається конкурентоспроможність підприємства продукції та цільових ринках.

6. План маркетингової діяльності. Наводяться відомості про на­явні на підприємстві маркетингові служби, подаються схема та харак­теристика існуючих каналів збуту продукції, засобів реклами, ціноутворення. Подаються відомості про діяльність підприємства щодо просування виробленої продукції на ринки збуту, використання тор­говельних знаків, організування продажу продукції (транспортного обслуговування покупців, механізму розрахунків за придбану продук­цію), експортної діяльності підприємства з визначенням існуючих і запланованих контрактів та грошових надходжень. Описується стратегія маркетингу підприємства. Наводяться характеристики по­стачальників сировини на підприємство із зазначенням її якості, кіль­кості, ритмічності надходження за регіонами та пропозиції покупця щодо вдосконалення існуючої системи постачання сировини на під­приємство, можливостей заміни сировини. Подаються пропозиції щодо вдосконалення каналів збуту і розширення кола споживачів то­варів (послуг), засобів реклами, ціноутворення, обґрунтування потре­би у таких товарах. Здійснюється аналіз основних факторів, що впливають на маркетингове середовище, формується програма реалізації продукції підприємства з деталізацією за видами продукції, ринками збуту, часовими періодами.

7. План виробничої діяльності. Наводиться інформація щодо виробничого процесу на підприємстві, відповідності діючих технологій сучасним вимогам, машини та обладнання з зазначенням кількості та терміну роботи. Подаються схеми виробничих потоків, надаються пропозиції щодо оновлення машин та обладнання, вдосконалення виробничого процесу на підприємстві на основі прогресивної техніки та технології. Виробнича програма підприємства розраховується на основі наявних виробничих по­тужностей за номенклатурою виробів та послуг, для яких визначений режим найбільшого сприяння на ринку даного виду продукції і послуг, а також визначений обсяг продукції, який спроможний «поглинути» відповідний сегмент ринку. На підставі виробничої програми здійснюєть­ся розрахунок потреби в матеріальних ресурсах та виробничих запасах. Надаються детальні відомості щодо прогнозної потреби в кадрах, окремо вказується потреба в іноземних спеціалістах, викладаються основні напря­ми кадрової політики, спрямованої на підвищення кваліфікації робітників основних спеціальностей та продуктивності їх праці, розраховується фонд заробітної плати працівників. Розробляється калькуляції витрат на виготовлення окремих видів продукції та зведений кошторис витрат. На етапі розроблення виробничої програми розраховується потреба її первісних інвестиціях, визначаються напрямки їх освоєння.

8. Організаційний план. Наводиться інформація щодо існуючої виробничо-технологічної структури підприємства, пропозиції щодо її вдосконалення та управління окремими інвестиційними проектами, функції клю­чових підрозділів, організація координації і взаємодії служб і підрозділів підприємства, оцінка відповідності організаційної структури управління цілям і стратегії розвитку підприємства, забезпеченості підприємства пра­цівниками, структури кадрів, кваліфікації робітників. Подаються дані пре діючу систему заробітної плати, механізм її нарахування різним категорі­ям працівників підприємства, систему преміювання, надбавок, доплат тощо. Визначається перелік заходів щодо реалізації інвестиційного бізнес-плану, з визначенням виконавців та термінів виконання.

9. План охорони навколишнього середовища. Наводиться інформа­ція про стан навколишнього середовища, існуючі проблеми, першоче­рговість їх вирішення, джерела фінансування природоохоронних заходів із визначенням термінів виконання. Вказується на відповідність бізнес-плану вимогам законодавчих актів та інших нормативних документі щодо допустимого негативного впливу на довкілля. Характеризуються наявні очисні споруди, їх стан та потреба в додаткових заходах щодо охорони навколишнього середовища, окремих його складових (повітря води, лісових та інших ресурсів), утилізації відходів виробництва пакувальних матеріалів; очищення промислових стоків і скидів; рекуль­тивації земель тощо. Аналізуються можливі екологічні наслідки проекту та визначаються витрати, пов'язані з виконанням природоохоронних заходів.

10. Фінансовий план та програма інвестицій. Наводиться обґрунту­вання інвестиційних вкладень у підприємство та джерела їх отримання (залучення кредитів, акціонерний чи пайовий капітал тощо), прогнозні показники балансу підприємства, прогноз прибутків та збитків (на три роки), додаються баланс підприємства, звіт про фінансові результати та їх використання, звіт про фінансово-майновий стан підприємства за зві­тний рік. Формується зведена таблиця прогнозних фінансово-економічних показників бізнес-плану (табл. 6.6), які надалі будуть крите­ріями ефективності реалізації бізнес-плану.

Таблиця 6.6

Зведена таблиця фінансово-економічних показників

№ з/п	Показники	Нормативні значення показників
1. Коефіцієнти ліквідності:
1.1.	Коефіцієнт поточної ліквідності: обсяг оборотних активів, витрати майбутніх періодів поточні зобов'язання	1,5
1.2.	Коефіцієнт абсолютної ліквідності: обсяг грошових коштів, поточні фінансові інвестиції поточні зобов'язання	0,2-0,35
1.3.	Коефіцієнт покриття: оборотні активи позиковий капітал	>1
2. Коефіцієнти фінансової стійкості:
2.1.	Коефіцієнт концентрації власного капіталу: власний капітал баланс	>0,5
2.2.	Коефіцієнт фінансової залежності: активи обсяг власного капіталу, забезпечення наступних виплат і платежів, доходи майбутніх періодів
2.3.	Коефіцієнт маневреності власного капіталу: (власний капітал — необоротні активи) власний капітал	>0,1
2.4.	Коефіцієнт концентрації позикового капіталу: позиковий капітал пасиви	<0,5
2.5.	Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів: довгострокові пасиви (обсяг довгострокових пасивів + власний капітал)	Зростання показника в динаміці - негативна тенденція
2.6.	Коефіцієнт автономії: позикові кошти/ власний капітал	Збільшення показника свідчить про зниження фінансової стійкості
3. Коефіцієнти ділової активності:
3.1.	Коефіцієнт загальної оборотності капіталу: виручка від реалізації активи	Зростання показника – сприятлива тенденція
3.2.	Коефіцієнт оборотності готової продукції: виручка від реалізації середній за період обсяг виготовлення готової продукції	Зростання показника – сприятлива тенденція
3.3.	Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості: виручка від реалізації середньорічна вартість дебіторської заборгованості	Зростання показника – сприятлива тенденція
3.4.	Середній період обороту дебіторської заборгованості: тривалість періоду коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Зменшення показника – сприятлива тенденція
3.5.	Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості: виручка від реалізації середньорічна вартість кредиторської заборгованості	Зростання показника – сприятлива тенденція
3.6.	Середній період обороту кредиторської заборгованості: тривалість періоду коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Зменшення показника – сприятлива тенденція
3.7.	Коефіцієнт оборотності власних коштів: виручка від реалізації продукції середньорічна вартість власних засобів	Зростання показника – сприятлива тенденція
4. Коефіцієнти рентабельності (прибутковості):
4.1.	Рентабельність продажу: прибуток після сплати податків чистий дохід від реалізації	Зростання показника –сприятлива тенденція
4.2.	Рентабельність капіталу: прибуток після сплати податків активи	Зростання показника – сприятлива тенденція
4.3.	Рентабельність продукції: прибуток після сплати податків від реалізації продукції собівартість продукції	Зростання показника – сприятлива тенденція

11. Аналіз потенційних ризиків. Передбачає ідентифікацію ризиків (ризики соціально-економічної ситуації, виробничі, ринкові тощо), їх оцінювання, вибір методів та інструментів, які дозволять запобігти їх появі чи долати їхні наслідки

12. Бюджетна та економічна ефективність інвестиційного бізнес-плану. Визначаються показники бюджетної та суспільної економічної ефект­ивності, зокрема, валовий дохід, прибуток до оподаткування, податки, збори та інші платежі, чистий прибуток, рентабельність, звичайний та дисконтований термін окупності витрат.

13. Соціально-економічні наслідки реалізації інвестиційного бізнес-плану. Розраховуються результативні показники реалізації бізнес-плану (збільшення обсягів реалізації, кількість збережених або новостворених робочих місць, покращання умов роботи працівників, впровадження інно­вацій тощо).

Дата добавления: 2014-01-07