Побудова організацій

Побудова організації здійснюється за допомогою організа­ційного проектування. Останнє випливає із стратегічного плану з урахуванням тактичних завдань і спрямоване на виконання місії і реалізацію цілей організації. Організаційне проектування здійснюєть­ся зверху донизу і включає такі етапи:

1. Установлення вертикальних рівнів управління.

2. Горизонтальний поділ організації, тобто закріплення видів дія­льності за лінійними та штабними (функціональними) підрозділами.

3. Установлення зв'язків між різними підрозділами.

4. Установлення повноважень і відповідальності різних посад.

5. Визначення посадових обов'язків, закріплення їх за конкретними посадовими особами (за допомогою формування посадових інструкцій).

У результаті організаційного проектування формуються ор­ганізаційні структури управління певних видів.

Під організаційною структурою управління необхідно розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'яз­ки та механізми управління організацією. Ці підрозділи призначені виконувати всі функції управління. Організаційну структуру управління не варто плутати зі структурою організації (підприємства). Остання відображає розміщення організації (підприємства) на площині з урахуванням можливостей використання багатоповерхових приміщень (будівель). До складу організаційної структури управління входять: ланки управління на кожному його рівні; розміщення, зв'язки і підпорядкованість цих ланок; права, обов'язки, повноваження і відповідальність кожної ланки в межах виконання загальних і конкретних функцій уп­равління; чисельний і професійно-кваліфікаційний склад працівників; ступінь централізації і децентралізації функцій управління.

В ієрархічній побудові ті рівні управління, які відображають виробничо-господарську структуру організації, утворюють лінійну організаційну структуру управління. Необхідність переробки інформації, встановлення зв'язків, забезпечення виробничо-господарської діяльності обумовили появу функціональних служб (штабів) у системі управління, які в сукуп­ності створюють функціональну організаційну структуру управлін­ня. Саме сукупність лінійних та функціональних органів формує організаційну структуру управління. Таким чином, існують дві ос­новні структури управління – лінійна та функціональна, а все інше різноманіття структур є результатом комбінації цих двох основних типів (рис.7.4).

Рис. 7.4. Класифікація організаційних структур управління

Лінійна організаційна структура управління складається із взаємопідпорядкованих органів у вигляді ієрархічної драбинки. Кожен управлінець підпорядковується тільки одному менеджеру і всі зв'язки з вищими рівня­ми управління йдуть через нього (рис. 7.5). Переваги: чіткість і простота взаємодій (неможливість отримання підлеглим розпоряджень та вказівок, що суперечать одне одному); відповідальність кожного за виконання свого завдання (надійний контроль та дисципліна); оперативність підготовки і проведення управлінських рішень; економічність; надійний контроль. Обмеження: необхідність високої кваліфікації керівників; зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації; значні витрати часу на проходження інформації за рівнями управління; обмеження ініціативи у робітників на нижчих рівнях.

Але у зв'язку з тим, що лінійна організаційна структура управ­ління вимагає високої компетентності керівництва з усіх питань, то вона може використовуватись тільки в умовах порівняно простої системи орга­нізації з постійними умовами, завданнями і функціями менеджменту.

Функціональна організаційна структура управління базується на ієрархії органів, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях. Керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконуються відповідними спеціалістами. Функціональна організа­ційна структура управління наведена на рис. 7.5. Ця структура з’явилася як результат ускладнення процесів управління і спеціалізації управлінської діяльності. Переваги: спеціалізація діяльності функціональних керівників; скорочення часу проходження інформації; розвантаження вищого керівництва. Обмеження: можливість отримання суперечливих вказівок; порушення принципу єдиноначальності (розмивання єдності розпорядництва і відповідальності); складність контролю; недостатня гнучкість.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур управління призвела до виникнення комбінованих структур управління.

У лінійно-штабній організаційній структурі управління при лінійних ке­рівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій (рис. 7.6). Вони не мають прав прийняття управлінських рішень, а сприяють розробці необхідних положень у межах конкретної функції управління, які забезпечать підготовку якісних управлінських рішень. Ці рішення остаточно буде приймати лінійний менеджер передавати їх для виконання. Не варто забувати про те, що лінійно-штабна організаційна структура управління має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передба ­чає, що штабні (функціональні) служби отримують повноваження управ­ління службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції (рис. 7.7). Для того, щоб усунути можливість отримання виконавцями суперечливих вказівок: 1) або вводиться пріоритет вказівок лінійного керівника; 2) або функціональному керівникові передається лише певна частина повноважень; 3) або функціональному керівникові передається тільки право рекомендацій. Переваги: поєднує переваги лінійних та функціональних структур; забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності; спеціалізація функціональних керівників поширює можливість прийняття комплексних рішень і ефективність їхньої діяльності; створює можливості для швидкого маневрування ресурсами. Обмеження: складність регулювання стосунків лінійних і функціональних керівників; в умовах реорганізації збільшується потік інформації і перевантаження керівників; така структура чинить опір здійсненню змін в організації; збільшення термінів підготовки та прийняття управлінських рішень.

Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпо­ряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та за­робітної плати, хоча останнє знаходиться в лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Серед комбінованих доцільно виділити також бюрократичні органі­заційні структури управління. На початку XX ст. німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну мо­дель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії. Вона ха­рактеризується таким:

1. Чіткий поділ праці і, як результат, поява висококваліфікованих спеціалістів.

2. Ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим.

3. Наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів.

4. Формальне знеособлення, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки.

5. Здійснення найму на роботу з урахуванням кваліфікаційних вимог.

Раціональна (традиційна) бюрократія характеризується поділом праці, розвинутою ієрархією управління, ланцюгом команд, наявність певної кількості правил і норм поведінки персоналу тощо, її недоліків є: відсутність гнучкості, проблематичність реагування на нові рішень зміни, конфліктні ситуації тощо.

Для організацій із широкою номенклатурою продукції (послуг), у яких швидко змінюється контингент споживачів, чий життєвий цикл відносно тривалий,необхідно використовувати дивізійні організаційні структури управління (англ. division — поділ за продук­тами, споживачами та територіями).

Згідно з продуктовою організаційною структурою управління (рис. 7.8) керівнику делегують повноваження з управління певним типом продукції. Керівники вторинних служб (виробничої, технічної тощо) знаходяться у підпорядкуванні цього керівника. Недоліком продуктової організаційної структури управління є збільшення витрат через можливе дублювання ро­біт для різних видів продукції.

Організаційна структура управління, яка орієнтована на споживача, має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення потреб певних груп споживачів (покупців). Наприклад, енерго- відділ, службу ремонту та технічного обслуговування.

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підрозділів підприємства. Так, підрозділи збу­ту можуть розташовуватись у різних регіонах України і навіть світу.

Переваги дивізійні організаційні структури управління: невтручання в оперативну діяльність виробничих підрозділів; можливість для вищого керівництва зосередитися на стратегії; підвищення якості рішень, що приймаються (завдяки наближенню до місця виникнення проблеми); внутрішньофірмова конкуренція. Обмеження: дублювання функцій управління на рівні підрозділів; збільшення витрат на утримання апарату управління.

Рис. 7.8. Приклади типів департаменталізації

Ще одна група комбінованих організаційних структур управління отримала назву адаптивних (англ. adaption – пристосування). На відміну під бюрократичних адаптивні організаційні структури управління здатні швидко пристосовуватись до змін у навколишньому середовищі. Виділя­ють чотири основні типи адаптивних (органічних) організаційних струк­тур управління: проектні, програмно-цільові, координаційні, матричні.

Проектні організаційні структури управління – це тимчасові струк­тури, які створюються для розв'язання конкретного завдання. Найчасті­ше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми у зв'язку з необхідністю ви­конання певних завершених оригінальних етапів програми. Кожен етап вимагає професійного і кваліфікованого керівництва. При цьому кож­ний її керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань. Стиль керівництва повинен забезпечити ефективність управління в умо­вах зміни напрямків діяльності, строків виконання тощо.

Координаційна організаційна структура управління використовуєть­ся тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника делегуються менеджерам-кураторам служб або функціональ­ним блокам, які складаються з декількох служб.

Формалізоване зображення проектної, програмно-цільової, коорди­наційної організаційних структур управління здійснюється на засадах будь-якої з вищенаведених структур управління організацією (лінійної, функціональної, лінійно-штабної, лінійно-функціональної, продукто­вої, споживчої тощо).

У матричній структурі управління організацією члени проектної гру­пи підпорядковані як керівнику проекту, так і керівникам тих функціо­нальних відділів, де вони працюють постійно. Приклад матричної ор­ганізаційної структури управління наведено на рис. 7.9. Вона дає можливість зменшити витрати на проектні роботи, оскільки викорис­товується чинна робоча сила, наявна техніка, приміщення, транспортні засоби тощо.

Суміш різноманітних видів організаційних структур управління отримала назву конгломератної. Наприклад, на підприємстві в одній службі застосовується продуктова структура, у другій – лінійно-фун­кціональна, в третій — матрична. Можливі випадки, коли певна орга­нізаційна структура управління (наприклад, координаційна) реалізу­ється через матричну.

При вертикальному поділі організації розв'язуються проблеми централізації та децентралізації управління. Організації, ке­рівники яких залишають за собою більшу частину повноважень з прийняття управлінських рішень, називаються централізовани­ми. У децентралізованих організаціях повноваження розподіляються на нижчих рівнях управління. Повністю централізованих чи децентралі­зованих організацій на практиці не буває.

Ступінь децентралізації характеризується: кількістю рішень, які приймаються на нижчих рівнях управління; важливістю цих рішень; наслідками рішень, що приймаються на нижчих рівнях управління; організацією контролю за роботою підлеглих.

Французький економіст Дж. Обер-Кріє запропонував такі показ­ники, які можна використати для оцінки рівня децентралізації: кількість підлеглих, кількість спеціалізованих служб. Перевагами децентралізації є швидкість прийняття рішень, гнучкість, зручність і обґрунтованість управлінської дії, невеликі витрати, можливість застосування морально­го фактора тощо. До недоліків слід віднести ймовірність неприйняття рішень, відсутність єдності в поведінці менеджерів, небезпека втрати контролю у процесі управління тощо.

Як зазначалося вище, основне завдання функції організування – по­будувати організаційну структуру управління. Цей процес реалізується за допомогою органіграм. Органіграма – це схематичне відображення організаційної структури управління, всіх зв'язків, які існують між підрозділа­ми, службами та органами управління. Дж. Обер-Кріє підкреслює, що кожне підприємство має свою орга­нізаційну структуру управління аналогічно до того, як кожна людина має свою анатомію і фізіологію. Розрізняють органіграми фактичні (дійсні), раціональні (після ліквідації непотрібних зв'язків) та бажані (до яких варто прямувати). Органіграми потрібні для забезпечення порядку на підприємстві, посилення відповідальності, виявлення перевантаження працівників дублювання функцій, усунення конфліктів, обґрунтованої заміни вершників, раціоналізації структури управління тощо. В органіграмах необхідно виділити такі зв'язки: 1) лінійні (зображуються безперервною лінією); 2) функціональні (зображуються перервною пінією); 3) зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зоб­ражуються прямою у формі «тире-крапка»).

Організаційна структура управління підприємством фор­мується згідно з підходами, викладеними вище. Однак, кожне підприєм­ство має свою структуру управління, яка більше чи менше відрізняється від інших, хоча основні аспекти зберігаються.

Дата добавления: 2014-01-07