Тема 6. Маркетингова стратегія підприємств на ринку послуг

Одним з основних напрямків формування стратегічних конкурентних переваг є надання послуг більш високої якості в порівнянні з конкуруючими аналогами. Ключовим тут є надання таких послуг, що задовольняли б і навіть перевершували чекання цільових клієнтів. Чекання клієнтів формуються на основі вже наявного в них досвіду, а також інформації, одержуваної по прямих (особистим) або по масовим (неособистим) каналах маркетингових комунікацій. Виходячи з цього споживачі вибирають виробника послуг і після їхнього надання порівнюють своє представлення про отриману послугу зі своїми чеканнями. Якщо представлення про надану послугу не відповідає чеканням, клієнти втрачають до фірми всякий інтерес, якщо ж відповідає або перевершує їхнього чекання, вони можуть знову звернутися до такого виробника послуг. Покупець завжди прагне до визначеному їм відповідності ціни послуги і її якостей. Цікаво помітити, що, як правило, покупець послуги рідше скаржиться на її високу ціну, чим покупець фізичного товару. Якщо він вважає ціну завищеної, то просто іде без покупки. Незадоволеність послугою веде, як правило, до великих втрат у долі ринку. Саме тому виробник послуг повинний як можна точніше виявляти потреби і чекання своїх цільових клієнтів. На жаль, про якість послуги сутужніше судити і ще сутужніше його визначити.

Дуже часте сприйняття послуги споживачем відбувається через представлення про прийнятні терміни її виконання. У даному випадку для клієнта тимчасові рамки виявляються важливіше ціни і навіть репутація виробника послуг. При цьому сприйняття термінів обслуговування виявляється більш складним, ніж спрощена оцінка ролі фактора часу. Наприклад, коли клієнт входить у банк, чергу в 1-2 чоловік (ніяк не 5-6) веде до кращого сприйняття якості послуги, чим при повній відсутності черги. З одного боку, клієнти дуже чуттєві до ситуацій, у яких їм приходиться подовгу очікувати виконання послуги. Таким чином, у них складається упереджене відношення до її якості. З іншого боку, невиправдане в очах клієнта скорочення часу обслуговування може далеко не завжди сприйматися ними як благо. Погано, коли продавець у магазині не квапиться запропонувати свої послуги, але ще гірше сприймається ситуація, коли продавець зайво напористий.

Справедливо і те, що покупці послуг готові погодитися на деякі поступки в ситуаціях пікового попиту, але тільки тоді, коли продавець у магазині зайнятий обслуговуванням інших клієнтів, а не бовтає по телефоні.

Слід також зазначити, що фактор часу продавець послуги і її споживач сприймають по-різному. Наприклад, ремонтні майстерні розраховують терміни надання послуги з моменту виклику майстри, а споживач звичайно з моменту поломки. По-різному відносяться вони і до робочого часу: для майстра це 8-вартовий робочий день при п'ятиденному робочому тижні, а клієнт хотів би, щоб його обслуговували цілодобово і без вихідних.

Ясно, що в ідеалі клієнти будуть задоволені, якщо вони одержать те, що їм потрібно, там, де потрібно і так, як потрібно. Прочитання цього ж мовою, наприклад, банківських менеджерів може бути наступної. Клієнти, направляючи в банк, очікують, що їхнє перебування в черзі не проситься більш п'яти хвилин, що операционист буде попереджувальний, грамотний і точний у своїй роботі, а банківська техніка не вийде з ладу в процесі обслуговування, що також займе до п'яти хвилин. Але будь-який керуючий сервісним бізнесом добре представляє складності перекладу абстрактних міркувань про якість послуг на мову конкретних управлінських рішень за рівнем обслуговування клієнтів.

Стратегічний підхід до клієнтури стосовно до продуктів можна наочно представити у виді наступної матриці (мал. 2).

Клієнти

	існуючі	нові
існуючі			споживачі
нові

Рис. 2. Матриця «продукти/клієнти»

Сутність цих стратегій полягає в наступному:

1 — «Більш глибоке проникнення на ринок»: застосовується стратегія консолідації, тобто мова йде про те, щоб збільшити ріст продажів існуючим клієнтам існуючих продуктів.

2 — «Розширення границь ринку»: застосовується стратегія росту, тобто залучаються нові сегменти клієнтури для споживання існуючих продуктів.

3 — «Розробка продукту»: застосовується стратегія «зміцнення довіри», тобто в дану філію для більшого залучення клієнтів у даний філії необхідно з'ясовувати їхньої потреби і виходячи з цього пропонувати їм нові продукти.

4 — «Диверсифікованість»: використовується стратегія диференціації, тобто пропозиція нових продуктів новим ринковим сегментам.

З кожного квадранта матриці можна виявити ринкові можливості з різним ступенем значимості (одні більш кращі стосовно інших), що, природно, повинні бути зіставлені з загальними стратегіями усього банку.

Таким чином, за допомогою цієї матриці оцінюються ті можливості, що надаються ринком. Аналіз її також дозволяє виявити і небезпеки, негативні тенденції на ринку.

З отриманих результатів видно, у якому положенні знаходиться та або інша філія або та або інша компанія, що робить або продає послуги. Наочно це можна показати на прикладі двох підприємств-конкурентів, при цьому перше вже працює визначений період часу на ринку, а друге — тільки приступило до роботи (мал. 3).

Дата добавления: 2014-01-07