Разработка маркетинговых стратегий

Разработка маркетинговых стратегий может основываться на использовании апробированных практикой маркетинга моделей, которые были предложены И. Ансоффом (матрица “товар - рынок”), консультационной группой Boston Consulting Group (матрица “рост рынка - доля рынка”), М. Портером (модель конкуренции). В рам­ках этих моделей предприятие может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы, а также разрабатываются соот­ветствующие конкретные, частные стратегии. Возможность и целе­сообразность применения той или иной модели зависит от конкрет­ных обстоятельств.

Матрица «товар-рынок».

Матрица “товар - рынок” (табл. 1) характеризует положение предприятия в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара ):

1) предприятие работает на существующем рынке с существую­щим (старым) товаром;

2) предприятие действует на существующем рынке, но с новым товаром;

3) предприятие работает на новом рынке, но с существующим товаром;

4) предприятие внедряется на новый рынок с новым товаром.

Табл.1

Матрица «товар-рынок»

Рынок Товар	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое проникновение на рынок	Разработка товара
Новый	Развитие рынка	Диверсификация

На основе матрицы “товар — рынок” выделяются четыре базовые стратегии.

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объема про­даж путем интенсивной рекламы, разнообразных форм стимулиро­вания сбыта и продажи. Можно также попытаться увеличить ем­кость рынка посредством, например, привлечения новых пользовате­лей товара, побуждения покупателей к более частому использованию товара, обнаружения новых возможностей использования товара.

Стратегия разработки товара рекомендуется, когда предприя­тие, работая на известном для него рынке, предлагает новые товары.

Стратегия эффективна, когда новые товары адресованы потребите­лям, лояльным по отношению к предприятию. Используются тра­диционные методы сбыта. Однако необходимы поддерживающие маркетинговые мероприятия, в частности активная реклама, уси­ленные акции по продвижению нового товара на рынок, различные методы стимулирования сбыта.

Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявле­ния новых сегментов рынка, где спрос был бы достаточным для продажи существующих товаров и получения запланированной при­были. Такая стратегия подразумевает большие объемы инвестиций в новые рынки. Она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы.

Стратегия диверсификации используется при необходимости расширения сфер деятельности предприятия. Это проявляется в пред­ложении новых товаров для новых рынков. Данная стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с предыдущей деятельностью предприятия. Такую стратегию, требующую для сво­ей реализации больших инвестиций, обычно могут проводить круп­ные предприятия.

Диверсификация может проявляться в разнообразных формах. Концентрическая диверсификация предполагает освоение товаров, которые с технической и (или) маркетинговой точки зрения связаны с существующими товарами. Пополнение ассортимента товарами, которые никак не связаны с существующими, характеризует гори­зонтальную диверсификацию.

Наконец, предприятие может искать новые направления дея­тельности, не имеющие отношения к традиционно использовав­шимся им технологиям, товарам и рынкам. В этом случае речь идет о конгломератной диверсификации.

Обобщенная характеристика сочетания признаков матрицы “то­вар-рынок”, видов стратегий и маркетинговых инструментов, с помощью которых можно достичь желаемого эффекта, представ­лена в табл. 2.

Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов предприятия и его готовности к риску. Если предприятие имеет значительные ре­сурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, целе­сообразно избрать стратегию развития рынка. При этом величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, не­одинакова. В табл. 3 представлены вероятности успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией (по данным ис­следований немецких специалистов).

Таблица 2

Характеристика маркетинговых стратегий в соответствии с матрицей “товар-рынок”

Тип рынка	Товар	Состояние рынка	Цель	Стратегия маркетинга	Инструменты маркетинга
Существующий	Существующий	Недостаточно насыщенный, слабо развивающийся	Расширение сбыта	Глубокое проникновение на рынок	Интенсивная реклама, стимулирование сбыта, интенсификация сбыта
Существующий	Новый	Насыщенный	Создание нового или модифицированного товара	Разработка товара	Повышение качества товара, активная реклама, интенсивные мероприятия по стимулированию сбыта
Новый	Существующий	Развивающийся, слабо насыщенный	Сохранение или увеличение объема сбыта товара	Развитие рынка	Поиск новых сегментов рынка, активизация сбыта, реклама
Новый	Новый	Слабо насыщенный, перспективный	Расширение сфер деятельности	Диверсификация	Предложение нового товара, использование новых каналов и методов сбыта, активная реклама, связи с общественностью

Таблица 3. Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы “товар-рынок”

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок		Базис
Разработка товара		Увеличение в 8 раз
Развитие рынка		Увеличение в 4 раза
Диверсификация		Увеличение в 12-16 раз

Матрица «рост рынка – доля рынка».

Матрица “рост рынка — доля рынка” позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Това­ры, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое поло­жение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или базовые маркетинговые стратегии.

Матрица образована двумя показателями:

1) темп роста объема продаж, который рассчитывается как ин­декс физического объема продаж товаров всех или основных пред­приятий, работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, определяемая отношением доли предприятия к доле наиболее крупного конкурента. Если это отно­шение больше единицы, то доля предприятия считается высокой, если меньше - низкой.

В основу данной матрицы положены следующие гипотезы: чем больше темп роста объема продаж (индикатор привлекательности рынка), тем больше возможности развития; чем больше доля рынка (индикатор конкурентоспособности товаров), тем сильнее на нем позиции предприятия.

В немалой степени популярность матрицы обусловлена образ­ной выразительностью названий ее секторов (рис. 1).

Товары, именуемые “дойными коровами” (медленный рост/вы­сокая доля), имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Они являются основным источником доходов, которые можно использовать для поддержки других товаров.

“Звезды” (быстрый рост/высокая доля) — это товары, имеющие значительную долю рынка, спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать “дойными коровами” (т.е. генераторами прибыли).

Рис.1. Матрица “рост рынка — доля рынка”

“Дикие кошки”, или “вопросительные знаки”, незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост продаж). Поддержка со стороны потребите­лей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержа­ния или увеличения доли рынка в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следу­ет ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие товары могут стать “звездами” или исчезнуть с рынка.

“Собаки”, или “хромые утки”, - это товары с ограниченным объемом сбыта (незначительная доля рынка) в зрелой или сокра­щающейся отрасли (медленный рост продаж). Несмотря на довольно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих товаров необходимо из­бавляться как можно быстрее, так как держать на рынке “больные” товары чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Точное знание места расположения товаров на матрице позво­ляет оценивать перспективы их сбыта. Возможные успехи деятель­ности предприятия в перспективе определяются выбором направле­ний и масштабов перераспределения финансовых средств от “дой­ных коров” в пользу “звезд” и “диких кошек”. Одновременно следует учитывать, что “звезды” будут превращаться в “дойных коров”, “дикие кошки” перейдут либо в разряд “звезд”, либо “собак” и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жиз­ненного цикла товаров.

На основе матрицы “рост рынка — доля рынка” могут быть вы­работаны следующие стратегии: атакующая, оборонительная, отсту­пления (табл. 4).

Таблица 4. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей “рост рынка - доля рынка”

Цель предприятия	Вид стратегии
Завоевание или расширение доли рынка	Атакующая
Сохранение имеющейся доли рынка	Оборонительная
Уход с рынка	Отступления

Атакующая стратегия (или стратегия наступления) предпола­гает активную, агрессивную позицию предприятия на рынке и пре­следует цель завоевать и расширить рыночную долю. Использова­ние данной стратегии целесообразно, если доля рынка ниже необ­ходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быстрого внедрения нового товара на ры­нок; при осуществлении расширения производства, затраты на ко­торое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших за­тратах увеличить рыночную долю в результате потери своих пози­ций конкурентами.

Проведение атакующей стратегии сопряжено со значительными трудностями при работе на рынках с высокой степенью монополи­зации и при предложении товаров, которые плохо поддаются диф­ференциации.

Оборонительная (или удерживающая) стратегия предполагает сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание сво­их позиций. Она может быть использована при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осу­ществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответ­ных мер со стороны конкурентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные пред­приятия на известных для них рынках. В то же время подобная стра­тегия таит в себе опасность. Она требует самого пристального вни­мания к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям конкурентов. Если обороняющееся предприятие вовремя не заметит научно-техническое достижение конкурентов, позволяю­щее им снизить издержки производства, это подорвет его позиции и может заставить уйти с рынка.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное прекращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Дата добавления: 2014-01-07