Модель конкуренции

Модель конкуренции, предложенная М. Портером, исходит из того, что способность предприятия реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от уровня прямой конку­ренции, но и от роли конкурентных сил (рис. 2).

Рис. 2. Конкурентные силы рынка

Именно взаимодействие представленных на рис.2 пяти сил определяет потенциал рентабельности рынка. Для получения при­были выше средней предприятие должно иметь конкурентные пре­имущества, среди которых М. Портер выделил более низкие из­держки и специализацию. Правда, смысл, вкладываемый в эти слова, иной, чем можно было бы предположить.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая, чем у конкурентов, сумма затрат на производство, а способность предприятия разрабатывать, производить и реализовывать товар более эффективно, чем это делают конкуренты, т.е. с меньшими затратами и в более короткие сроки осуществлять весь цикл операций с товаром.

Не так однозначно, как могло бы показаться на первый взгляд, и содержание термина “специализация”. Это вовсе не сосредото­ченность предприятия на предложении только определенного круга товаров, а его способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е. цену в среднем бо­лее высокую, чем у конкурентов, или, иными словами, способность выделяться среди конкурентов, предлагая покупателям товар, за­метно отличающийся либо высоким качеством при стандартном на­боре параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

Добиться таких конкурентных преимуществ можно посредством применения стратегий массового, дифференцированного и концен­трированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает достижение кон­курентных преимуществ по издержкам. Используя ее, предприятие ориентируется на широкий круг потребителей, не разделяя рынок на сегменты. Внимание и усилия сосредоточены не на том, чем от­личаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов) рынка, а на том, что в этих потребностях общего. С этой целью раз­рабатывается единый комплекс маркетинга. Следовательно, страте­гия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) товарным предложением предприятия, со­ответствующим запросам большого числа покупателей. Стандарти­зация и массовость производства товаров являются основными факторами успеха предприятий, придерживающихся данной страте­гии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознавать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения мак­росреды (например, повышение стоимости сырья и энергии) может свести на нет преимущество перед конкурентами по ценам.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное товарное предложение для достаточно большого количе­ства сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга. Стратегия требует высоких затрат, не обеспе­чивает экономии на масштабах, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охва­том рынка и глубоким проникновением в каждый сегмент. Доста­точное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчи­вое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам в отдель­ных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что пред­приятие концентрирует свои усилия на одном или нескольких не­многочисленных сегментах рынка и предлагает товары в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. Лидерство в специфическом сегменте достигается через низкие за­траты и цены, или через уникальность предложения, или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами, когда вместо сосредото­чения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочита­ют концентрировать свою деятельность на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой спе­циализации и направленности работы.

Такая стратегия, однако, довольно уязвима и рискованна, по­скольку ориентирована на небольшое число сегментов или один сегмент, который может не оправдать надежд или оказаться объек­том аналогичной политики конкурентов. Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих успехов представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая ра­боту предприятия одновременно на нескольких рыночных сегмен­тах. Кроме того, стратегия концентрированного маркетинга может осуществляться временно, например, в целях концентрации усилий для освоения новых сегментов рынка и расширения сфер деятельно­сти. Однако как только эта задача решена, предприятие переключает­ся на дифференцированную стратегию или проводит ее по основным товарам параллельно со стратегией концентрированного маркетин­га по новому узкому сегменту рынка для определенного товара.

Дата добавления: 2014-01-07