ТЕМА №4 Организация системы управления рисками на предприятии

1-й учебный вопрос: Система управления рисками

В риск-менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Но зная его методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, можно добиваться ощутимого успеха в конкретной ситуации.

Организация риск-менеджмента представляет собой систему мер, направленных на рациональное сочетание всех его элементов в единой технологии процесса управления риском.

Как система управления риск-менеджмент включает в себя следующие этапы:

1. Процесс выработки цели риска и рисковых вложений капитала

2. Анализ окружающей обстановки

3. Определение вероятности наступления события,

4. Выявление степени и величины риска

5. Выбор стратегии управления риском

6. Выбор для данной стратегии приемов управления риском и способов его снижения (т.е. приемов риск менеджмента)

7. Осуществление целенаправленного воздействия на риск

Первым этапом организации риск-менеджмента является оп­ределение цели риска и цели рисковых вложений капитала. Цель риска - это результат, который необходимо получить. Им может быть выигрыш, прибыль, доход и т. п. Цель рисковых вложений капитала - получение максимальной прибыли.

Любое действие, связанное с риском, всегда целенаправленно, так как отсутствие цели делает решение, связанное с риском, бес­смысленным. Цели риска и рисковых вложений капитала долж­ны быть четкими, конкретизированными и сопоставимыми с рис­ком и капиталом.

Следующим важным моментом в организации риск-менедж­мента является получение информации об окружающей обста­новке, которая необходима для принятия решения в пользу того или иного действия.

На основе анализа информации об окружающей обстановке и с учетом целей риска можно правильно определить вероятность наступления события, в том числе страхового события, выявить степень риска и оценить его стоимость.

Управление риском озна­чает правильное понимание степени риска, который постоянно угрожает людям, имуществу, финансовым результатам хозяйст­венной деятельности.

Для предпринимателя важно знать действительную стоимость риска, которому подвергается его деятельность.

Под стоимостью риска следует понимать фактические убытки предпринимателя, затраты на снижение величины этих убытков или затраты по возмещению таких убытков и их последствий. Правильная оценка финансовым менеджером действительной стоимости риска позволяет ему объективно представлять объем возможных убытков и наметить пути к их предотвращению или уменьшению, а в случае невозможности предотвращения убыт­ков обеспечить их возмещение.

На основе имеющейся информации об окружающей среде, ве­роятности, степени и величине риска разрабатываются различ­ные варианты рискового вложения капитала, и проводится оцен­ка их оптимальности путем сопоставления ожидаемой прибыли и величины риска.

Это позволяет правильно выбрать стратегию и приемы управ­ления риском, а также способы снижения степени риска.

На этом этапе организации риск-менеджмента главная роль принадлежит финансовому менеджеру, его психологическим ка­чествам.

В риск-менеджменте готовых рецептов нет и быть не может. Он учит тому, как, зная методы, приемы, способы решения тех или иных хозяйственных задач, добиться ощутимого успеха в конкрет­ной ситуации, сделав ее для себя более или менее определенной.

Неотъемлемыми элементами риск-менеджмента являются

û организация мероприятий по выполнению намеченной программы, то есть определение отдельных видов мероприятий, объемов и источников финансирования этих работ, конкретных исполнителей, сроков выполнения и т.д.

û контроль за выполнением намеченной программы,

û анализ и оценка результатов выбранного варианта рискового решения.

Успех программы управления рисками во многом зависит от правильной организации службы управления рисками и разграничения полномочий по оценке, управлению и контролю рисков между подразделениями. Осуществлять эффективное управление рисками, описанное выше, должно специальное подразделение или сотрудник (риск-менеджер). В обязанности подразделения по управлению рисками входит:

· разработка детального плана управления рисками;

· сбор информации о рисках, которым подвержена организация, их оценка и ранжирование, а также информирование о них руководства;

· консультирование подразделений компании по вопросам управления рисками.

Важным моментом организации управления рисками на предприятии является разграничение полномочий риск-менеджера и топ-менеджмента компании или собственников бизнеса. Как правило, полномочия разделяются в зависимости от величины наиболее вероятных потерь в случае наступления рискового события или размера лимита. К примеру, лимит, не превышающий 10 тыс. долл. США, может быть утвержден риск-менеджером, а лимит свыше этой суммы — финансовым директором.

Для обеспечения непрерывности бизнес-процессов при отсутствии или недостаточности какого-то лимита в программе по управлению рисками необходимо прописать полномочия соответствующих лиц компании (а также лиц, замещающих их в случае отсутствия) на одобрение превышения лимитов, сроки ответа на запрос о превышении лимитов, формы соответствующей заявки и т. д.

Также необходимо определить место подразделения по управлению рисками в организационной структуре предприятия и принципы его взаимодействия с другими подразделениями.

Существуют два основных подхода к организации управления рисками. Первый — так называемая концентрированная модель: все вопросы управления рисками концентрируются в рамках одного структурного подразделения, в которое входят юристы, экономисты, производственники, страховщики и т. д. Второй подход — управление рисками в рамках «распределенной» системы, когда создается относительно небольшое подразделение мониторинга рисков, а функции по непосредственному управлению рисками передаются в другие отделы. При таком подходе отдел мониторинга рисков разрабатывает корпоративную политику и специфические методики управления рисками, осуществляет мониторинг всего процесса управления рисками компании и передает функции по оперативному управлению в структурные подразделения компании, которые на основании разработанных методик управляют характерными для своего направления деятельности рисками, что часто позволяет избежать дублирования функций в рамках компании.

Приступая к разработке политики по управлению рисками, необходимо быть готовым к кропотливой и сложной работе, в процессе которой предстоит тесно взаимодействовать с различными структурными подразделениями компании. Поэтому руководители всех служб компании должны хорошо понимать цели разработки системы управления рисками.

ПРАКТИКА

Дата добавления: 2014-01-07