Личный опыт. Алгоритм построения системы управления рисками

Алгоритм построения системы управления рисками

Личный опыт

ООО «Объединенные машиностроительные заводы» (Москва),

В компаниях система управления рисками обычно включает три основных элемента:

- создание критериев управления рисками (установление различного рода лимитов), для чего выявляется приемлемость риска (степень рискованности) лицами, принимающими ключевые решения (топ-менеджеры, акционеры, а также инвесторы, клиенты и т. д.). При необходимости проводится согласование интересов сторон, так как принятие рисков у всех, как правило, различно;

- идентификация (распознавание) рисков на предприятии, их оценка и измерение;

- мероприятия по оптимизации рисков.

Шаг 1. Создание в центральном офисе компании подразделения, курирующего вопросы управления рисками.

Для этого необходимо:

- определить заказчика деятельности (акционеры, генеральный, финансовый директора);

- выбрать организационную модель подразделения по управлению рисками (распределенная или концентрированная модель);

- разработать политику в области управления рисками.

Заказчики процесса управления рисками. Традиционно заказчиком выступает финансовая дирекция, так как именно это подразделение заинтересовано в эффективном управлении финансовыми потоками и большей предсказуемости процесса планирования, что является в том числе результатом эффективного управления рисками. Кроме того, управление финансовыми рисками является неотъемлемой частью работы финансовой дирекции. В дирекцию, как правило, входит подразделение, ответственное за обеспечение процесса страхования. На взгляд автора, именно финансовые подразделения в российских компаниях являются наиболее подготовленными к внедрению современных корпоративных стандартов управления, а зачастую и инициируют эти процессы, в том числе внедрение практики управления рисками.

ООО «Калужская пивоваренная компания»)

Несмотря на то что зачастую требование заказчиков о построении системы управления рисками представляется формальным, этот вопрос очень важен. Если не будет лиц, действительно заинтересованных во внедрении системы управления рисками, то она не принесет никаких результатов и будет работать только на бумаге, а не на практике.

В современном корпоративном управлении существует тенденция разделения функций контроллинга и исполнительных подразделений. Идет процесс вывода функций по управлению рисками за пределы финансовых служб в обособленные подразделения по контроллингу, подчиненные генеральному директору или совету директоров (в зависимости от корпоративных норм, действующих в компании). Сегодня наблюдается сближение риск-менеджмента и внутреннего аудита. Эта тенденция была зафиксирована в акте Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, 2002, США) и подразумевается в «Общих принципах корпоративного управления» (Combined Code on Corporate Governance, июль 2003, Великобритания).

Если компания является подразделением крупной международной корпорации, то на текущий момент одна из наиболее важных задача в области внутреннего контроля — соответствие статье 404 «Оценка менеджментом состояния внутреннего контроля» Акта Sarbanes-Oxley 2002. Основная сложность заключается в необходимости создания и поддерживания менеджментом программы документирования внутреннего контроля рисков. Сейчас ведется работа по описанию бизнес-процессов и контролю за выявленными рисками. При этом служба внутреннего аудита должна регулярно проверять работоспособность системы. После этого ежегодно будут проводиться аудит и сертификация системы на предмет соответствия требованиям акта Сарбейнса-Оксли специалистами компании Price-waterhouseCoopers. Без этого наша материнская компания SAB Miller plc не сможет котироваться на фондовой бирже Нью-Йорка.

Наиболее существенно организационная структура по управлению рисками трансформируется, когда заказчиком процесса внедрения корпоративных процедур по управлению рисками выступают акционеры компании. В такой системе управление рисками окончательно трансформируется в аудирующую функцию, призванную соотнести реальный и подразумеваемый акционерами уровни риска при инвестировании средств.

Организационная структура. Обобщенно все модели организации управления рисками могут быть распределены на две группы. К первой группе относятся структуры, разрабатывающие общую стратегию управления рисками компании и координирующие процесс управления через формальное включение целей по управлению рисками в общий список целей определенного подразделения, где непосредственно возникают риски. В такой структуре подразделение по управлению рисками не участвует в оперативном управлении рисками (так называемая распределенная модель).

Ко второй группе можно отнести такую модель управления рисками, при которой все функции концентрируются в рамках одного подразделения, оперативно влияющего на все аспекты управления рисками (так называемая концентрированная модель).

В российских компаниях встречаются оба типа организационных структур. Они имеют как преимущества, так и недостатки, и их выбор зависит от поставленных задач.

Подразделение риск-менеджмента управляющей компании может быть организовано следующим образом:

- ориентировано на направления бизнеса. За каждое направление отвечает отдельный риск-менеджер, который подчиняется руководителю департамента риск-менеджмента. Это позволяет эффективно учитывать специфику направлений бизнеса в холдинге;

- ориентировано на разные виды рисков. Можно предложить следующую структуру: страховая программа и операционные риски управляются одним риск-менеджером, а кредитные и стратегические риски, а также активы и пассивы - другим.

Дата добавления: 2014-01-07