Вопрос 1. 1) 14 универсальных принципов Эдварда Деминга

1) 14 универсальных принципов Эдварда Деминга

Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы переквалификации и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом как о едином организме.

Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

2, Контроль качества и управление качеством по Джозефу Джурану

Джозеф М. Джуран (Joseph М. Juran, родился в 1904 г.) – американский специалист в области качества, академик Международной Академии Качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по Управлению Качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (рисунок 1) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, – это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
· составление ежегодной программы улучшения качества;
· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
· совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и издержки из-за внешних отказов.

Критика стандартов ИСО серии 9000
Дж. Джуран отмечает: «Концепция, на которой базируются стандарты, обладает рядом достоинств. Компаниям нравится сознавать, что они способны работать хорошо. Указанные стандарты устанавливают определенный набор требований, которым компания должна соответствовать. Многие компании считают для себя недопустимым оставаться не сертифицированными, когда их конкуренты обладают соответствующими сертификатами. В этом случае последние приобретают маркетинговые преимущества. Установление оценочных критериев для сертификации можно считать довольно полезной стороной этих стандартов.
Соблюдение требований стандартов ИСО 9000 или сертификация на соответствие им не гарантирует компании занятие лидирующих позиций в области качества. Доказательств противного не существует. Мы не располагаем результатами исследований, подтверждающих тот факт, что компания, сертифицированная на соответствие стандартам ИСО 9000, производит продукцию, превосходящую изделия компании, не обладающей подобным сертификатом. Мне приходилось видеть некоторые результаты сопоставительных исследований продукции сертифицированных и несертифицированных компаний, причем существенных различий в области качества авторам этих исследований обнаружить не удалось.
Но глубоких исследований в данной области пока не проводилось, и в таком случае у нас нет оснований утверждать, что сертификация на соответствие стандартам ИСО 9000 влечет за собой достижение лучших результатов. На самом деле, если обратиться к компаниям, добившимся лидирующего положения в области качества, то можно заметить ряд общих моментов в их деятельности, а именно:
• обучение персонала всех уровней методам управления качеством,
• высокие темпы внедрения усовершенствований, наблюдаемые из года в год,
• привлечение работников к обеспечению качества,
причем ни один из этих моментов не нашел отражения в стандартах ИСО 9000. Я считаю, что компания, придерживающаяся требований этих стандартов, но не двигающаяся дальше, почти гарантированно не станет лидером в области качества, поскольку она упускает из виду указанные составляющие, имеющие жизненно важное значение.
При оценке способности компании, с которой мы собираемся иметь дело, обеспечивать качество продукции, уместна параллель с предварительной оценкой кредитоспособности компаний. В последнем случае применяемый подход является принципиально отличным. Никто не устанавливает набор критериев, которым должна соответствовать система организации работы внутри компании подобно тому, как этого требует ИСО 9000. Никого не волнует, как компания ведет свою документацию. Интерес представляет другое. Располагает ли компания средствами, чтобы расплачиваться по своим долгам, и имеет ли она привычку возвращать долги. О компании, с которой собираются взаимодействовать, судят по ее делам.
Аналогичным образом следует поступать и в области качества. Нужно обратиться к покупателям продукции компании и выяснить, способна ли она поставлять конкурентоспособные товары.
У меня накопилось немало сомнений относительно стандартов ИСО 9000, и мне кажется, что существует значительный риск того, что, невзирая на все вложенные в эти стандарты усилия и на всю их пропаганду со стороны органов по стандартизации и обществ по качеству, заработавших большие деньги за участие в этой работе, вся затея потерпит большую неудачу. Компании обнаружат, что нет никаких оснований тратить деньги на поддержание сертификатов соответствия этим стандартам, которые не обеспечивают им лидерства в области качества».

Дата добавления: 2014-01-20