Использование стандартных международных методологий

Методология управления ИС.

(Слайд 8) Выделяют 2 основные группы методологии:

Наиболее известны следующие стандартные методологии:

CobIT – управление, контроль, аудит ИС. Используется в американской практике.

ITIL - управление обслуживанием ИС. Используется в европейской практике.

(слайд 9) Методология CobIT выделяет 4 основных направления информационного менеджмента, каждое из которых подразделяется на 34 процесса. Каждый процесс подробно изучается с точки зрения его применения и оценки. Методология излагается в нескольких руководствах и предлагается российским пользователям на сайте WWW.ISACA-RYSSIA.RU

1 направление. Планирование ИС. Процессы: стратегическое планирование, построение модели ИС, управление инвестициями в ИС, управление качеством ИС, соответствие требованиям бизнес.

2 направление. Внедрение ИС. Процессы: выбор ТО и ПО, приобретение, установка и настройка.

3 направление. Сопровождение ИС. Процессы: обслуживание и обучение пользователей, обеспечение непрерывной деятельности, информационная безопасность, управление расходами ИС, управление сбоями.

4 направление. Мониторинг. Процессы: внутренний контроль, независимая экспертиза, внешний аудит.

Следует помнить, что данные методологии основаны на западном опыте и не всегда могут быть полностью перенесены на российскую практику. Их внедрение в организации может потребовать привлечения сторонних специалистов (возможно западных).

(Слайд 10) 2. Разработка собственных, внутриорганизационных методологий.

При разработке собственной методологии управление ИС, следует учитывать следующие моменты (Слайд 27):

1. А) тесное взаимодействие с бизнесом. Возможно создание комитета по управлению ИС и привлечение в него бизнес-руководителей, директора ИС, представителей руководства. Данный комитет позволит избежать конфликтов внутри организации, сбалансировать потребности ИС с бизнес-процессами, привлечь к вопросам информационного менеджмента всех специалистов организации. В зарубежной практике директор ИС имеет высокий статус, является членом правления его оклад достигает 400 тыс. долларов в год. От него требуется знание экономики, техническая специализация и руководящие способности.

2. Б) персонал ИС – является обслуживающим подразделением. Следует формировать список оказываемых сотрудником работ, их детальное описание, параметры оценки и оплаты. В западной практике широко применяются еженедельные отчеты персонала ИС, в которых указываются выполненные работы, их объем и сроки, дается оценка качества произведенных работ.

3. В) Проектная форма управления. Большинство работ в области ИС являются уникальными и неповторяющимися. Они выполняются однократно специально выделенными работниками в конкретные сроки, т. е. по сути, представляют собой отдельные проекты. Традиционные форма управления в таком случае не применимы и требуют внедрения проектной формы управления. В его основе лежат:

- критерии выделения проекта (срок, стоимость работ, вовлеченность персонала и т.д.). При проектной форме управления целесообразно разработать систему учета рабочего времени персонала, вовлеченного в проект

- определение организационно статуса проекта,

- контроль за ходом и результатами проекта,

- формирование бюджета и расходование проекта,

- руководство проектом, реализация двойного подчинения персонала. Для реализации проектного управления наиболее эффективна матричная организационная структура: специалист исполнитель является участником проекта, и с одной стороны подчиняется его руководителю, а с другой стороны является частью структурного подразделения. Матричная структура позволяет быстро справляться с большим количеством регулярно возникающих проектов, адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

4. Г) Оценка и контроль деятельности ИС на основе количественных показателей. Количественные показатели позволяют отслеживать и управлять деятельностью ИС.

Примерами таких показателей (в западной практике KPI – ключевые индикаторы исполнения) могут быть:

- количество разрабатываемых проектов, не укладывающихся в сроки или бюджет, их процент от общего числа проведенных проектов,

- время решения проблем пользователя, удовлетворенность пользователей работой ИС-персонала,

- средняя загрузка технического оборудования и ИТ, временная доступность информационных ресурсов,

- соотношение роста бюджета ИС и роста решаемых в ней задач,

- уровень квалификации ИС-пресонала,

- количество замечаний по результатам внутренних и внешних проверок ИТ

- количество инцидентов в области информационной безопасности и т.д.

Рекомендуется использовать 15-20 показателей и регулярно отслеживать информацию по ним.

5. Д) Риск-менеджмент (управление рисками ИС). ИС наиболее рискованная область деятельности организации и сравнима с финансовыми рисками. Основы управления рисками ИТ-менеджмента: оценка наихудшего сценария по всем возможным направлениям, оценка вероятности его наступления, возможность смягчения ожидаемых последствий, минимизация влияния риска, снижение вероятности его наступления. Поставленные проблемы могут быть решены путем планирования деятельности в чрезвычайных ситуациях, разделение функций и закрепление их за конкретным ИС-персоналом, мера ответственности ИС-песонала, регулярное обеспечение информационной безопасности.

6. Е) Документирование ИТ-процессов. Документирование ИТ-процессов традиционно остается менее развитым в российских организациях. Недостаточное внимание к этому вопросу неминуемо повышает ИС-риски, уменьшает прозрачность работы ИС-подразделения, ухудшает его взаимодействие с другими подразделениями, затрудняет оценку информационного менеджмента, снижает качество обслуживания пользователей. В РФ нет единого списка основных документов по деятельности ИС. В международной практике часто используются следующие внутренние документы: стратегия ИС, техническая политика, бюджет ИС, политика информационной безопасности, процедуры управления доступом, соглашения о взаимодействии и обслуживании бизнес-подразделений, протоколы ИС-комитета, перечень проектов, планы-графики работ по ним, журнал регистрации обращений пользователя, должностные инструкции ИС-персонала, перечень программного и технического обеспечения и т.д..

7. Ж) Совершенствование ИС. При совершенствовании ИС учитывают два аспекта:

1) Оценка уровня зрелости ИС организации. Проводится на основе сравнения с другими организациями. Не менее важно использование общепризнанных методик управления (CobIT), которые позволяют произвести оценку без привлечения конкурентов и консультационных услуг специалистов.

2) Оптимизация деятельности ИС. При совершенствовании и оптимизации следует избегать выделения отдельных участков в ущерб остальным.

8. З) Стратегия развития ИС. Стратегия информационного менеджмента неотделима от бизнеса стратегии организации. ИС-стратегия - детальное описание планов организации в области ИТ, направленных на поддержку реализации бизнес-стратегии и достижение конкурентного преимущества наиболее оптимальным и действенным способом. Компании, занимающиеся разработкой ИС-стратегий, достигают высокого качества информационных продуктов и более низкой их стоимости.

В западной практике выделяют тенденции, достаточно активно влияющие на стратегическое планирование в информационном менеджменте:

Ø ориентация на клиента. В соответствии с клиентскими группами корректируется деятельность организации, выбирается специализация. Впечатление клиента-конечная цель (пример: кофе в зернах на плантации(сырье) – одна цена, кофе на прилавке в магазине(товар) – вторая цена, кофе в кофейне (впечатление) –наибольшая цена. Тиньков – производит пиво, продает пиво, открывает пивные бары)

Ø поиск новых направлений использования ИТ. каналов сбыта, реализации услуг. Ведущие мировые компании активно используют электронный бизнес. Существенно влияние электронного бизнес в сфере услуг. В банковской деятельности перенос бизнеса в Интернет многократно снижает внутренние издержки. (В США себестоимость платежной операции при традиционном обслуживании – 1 доллар, по пластиковой карте – 30 центов.)

Ø соотношение цены и качества ИТ. При принятии решений очень высоко значение экономических параметров проектов (доход, срока окупаемости, уровня рентабельности и др.)

Ø сотрудничество с бизнесс-подразделениями. Обязательное согласование с руководством.

Ø Существенное повышение доли сторонних услуг (аутсорсинг). В основном в области разработки, внедрения и поддержки программного обеспечения.

Ø информатизация общества

Ø глобализация мировой экономики.

Целесообразно составлять долгосрочную (3-5 лет) и краткосрочную (1-3 года) ИТ-стратегию. Оба документа регулярно обновляются (долгосрочные каждые полгода, кратосрочный - ежеквартально) ИТ-стратегия утверждается руководством. Важнейшим элементом является контроль исполнения.

Дата добавления: 2014-01-11