Приклади позитивних та негативних цінностей

Позитивні цінності	Негативні цінності
Робота може бути виконана тільки на відмінно	Начальству довіряти не можна, довіряти можна тільки друзям
У суперечці народжується істина	Ти начальник - я дурень, я начальник - ти дурень
Інтереси споживача вище за все	Не витикайся
Успіх компанії - це мій успіх	Добре працювати - це не саме головне в житті
Настрой на взаємодопомогу й підтримку гарних відносин з товаришами по роботі	Покупці (клієнти) - випадкові люди, вони доставляють тільки незручності й заважають нашій роботі
Не конкуренція, а співробітництво в роботі на загальну мету	Всю роботу не переробити

Система відносин, що лежить в основі організаційної культури, - це ті найважливіші відносини, які формують і визначають поведінкові норми й робочу поведінку членів організації. Це, наприклад, такі відносини, як відношення керівництва до працівників, відношення працівників до керівництва, відношення персоналу до роботи, відношення працівників до клієнтів і т.п.

Поведінкові норми - це ті вимоги (як зафіксовані в документах, так і негласні) до поведінки працівників, які сприймаються ними як якийсь набір правил, що визначають, яким повинна бути "правильна", "належна" поведінка членів організації в тих або інших стандартних ситуаціях. Наприклад, швидке і якісне обслуговування клієнтів, беззастережне виконання наказів і розпоряджень керівництва, допомога й співробітництво в командній роботі й і.

Дії й поводження працівників, спрямовані на досягнення конкретних результатів або виконання доручених завдань. Це спостережувані прояви організаційної культури, її зовнішня сторона, але саме по діях і поведінці працівників ми можемо судити про те, який в цілому стан організаційної культури, чи сприяє вона ефективній роботі організації, успішному проведенню змін, чи підтримує вироблену стратегію чи сприяє її розвитку.

Якщо керівництво хоче, щоб працівники сповідали такі цінності й норми поводження, які будуть сприяти успіху організації, то це вимагає серйозної й цілеспрямованої роботи. Для побудови оргкультури, що підтримувала б стратегію організаційного розвитку, керівництво повинне почати ряд кроків. Можна виділити наступні основні етапи роботи з формування оргкультури (рис.).

Вироблення місії організації, визначення стратегії, основних цілей та цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм та бажаних зразків поведінки)
		¯
Вивчення організаційної культури, яка склалася. Визначення ступеня відповідності оргкультури, яка склалася, до виробленої керівництвом стратегії розвитку організації. Позитивні та негативні цінності
		¯
Розроблення організаційних заходів, націлених на формування, розвиток чи закріплення бажаних цінностей та зразків поведінки
		¯
Цілеспрямовані впливи на організаційну культуру з метою зжити негативні цінності та розвити установки
		¯
Оцінка успішності впливу на організаційну культуру та внесення необхідних коректив

Вироблення місії й стратегії організації. Управління персоналом кінцевою метою завжди має підвищення віддачі від людей, що працюють в організації. Управління організаційною культурою не є виключенням. Для того, щоб культура "працювала" на підвищення ефективності організації, вона повинна підтримувати організаційну стратегію й місію. Ця робота направляється вищим керівництвом і вимагає глибокого розуміння не тільки економіки й стратегічного менеджменту, але й основ організаційної поведінки й психології управління.

Вивчення сформованої організаційної культури є передумовою успішної її зміни. Перш, аніж щось змінювати, варто відповісти на два питання:

а) Що з себе представляє сьогоднішня організаційна культура?

б) Якою повинна бути оргкультура, щоб вона підтримувала вироблену
керівництвом стратегію організаційного розвитку?

З'ясувавши бажаний (ідеальний) стан організаційної культури й визначивши її сьогоднішній (фактичний) стан, можна ухвалити рішення щодо тих дій, які дозволять перейти з сьогоднішнього стану в бажане.

Культуру, що склалася в організації, можна вивчати різними способами, серед яких можна виділити наступні:

• інтерв'ю;

• непрямі методи;

• анкетування;

• вивчення усного фольклору;

• вивчення документів;

• вивчення сформованих в організації правил, традицій, церемоній і ритуалів;

• вивчення сформованої практики управління.

Один зі способів, яким можна почати вивчення культури, - опитати працівників організації. Можна почати з питання: "Чи можете ви описати культуру, що склалася у вашій організації?" Для більш детального знайомства з культурою організації важливо також одержати відповіді на наступні питання:

Ключові стратегічні цінності:

Які уяви лежать в основі сформованої в організації практики управління? Що найважливіше в цій справі? Як це проявляється в роботі компанії?

Організаційні символи:

Чи існують якісь спеціальні поняття, терміни, слова, які зрозумілі тільки для членів вашої організації?

„Герої" організації:

Люди якого типу мають найбільші шанси зробити швидку кар'єру у вашій організації? Що відрізняє людей, які домоглися найбільшого успіху у вашій організації?

Правила й традиції:

Яких правил і традицій дотримуються члени організації в роботі й при проведенні дозвілля? Які події відзначаються у вашій організації?

Організаційні цінності:

Що люди привітають? Що викликає загальний осуд або несхвалення? Які зміни в організації роботи, у відношенні до справи працівники хотіли б бачити?

Дуже багату інформацію можна одержати, попросивши працівників організації охарактеризувати особливості сформованої оргкультури не прямо, а побічно, запропонувавши їм підібрати кілька прислів'їв або приказок, які найкраще характеризують найважливіші вектори відносин, в яких проявляються переважні цінності, установки й пріоритети.

Як показує досвід, використання непрямих методів дозволяє працівникам організації краще зрозуміти сформовану організаційну культуру й те, як вона впливає на роботу й робочі результати персоналу.

Анкетне опитування. При вивченні організаційної культури конкретної компанії важливо забезпечити вірогідність одержуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників організації може відігравати найважливішу роль.

Вивчення усного фольклору. В будь-якій організації є свій фольклор, що ніде не записаний і передається з вуст у вуста. Саме в ньому знаходять висвітлення основні риси сформованої організаційної культури. Цінності, установки, які впливають на поведінку працівників організації, не передаються шляхом нових інструкцій, наказів або розпоряджень. Переважно вони передаються й проявляються в неформальному спілкуванні.

Як герої історій виступають ті зі членів організації (що працюють зараз або працювали раніше), зразки поведінки яких найкраще пропагують цінності й пріоритети сформованої організаційної культури.

Історії про "героїв" організації виконують ряд функцій, пов'язаних із пропагандою бажаних цінностей:

показують досяжність (можливість) успіху,

дають зразки для наслідування (рольові моделі),

встановлюють стандарти роботи,

мотивують виконавців.

При цьому не слід забувати, що у фольклорі організації можуть зберігатися й передаватися історії не тільки про "героїв", що домоглися якихось видатних успіхів, але й про "антигероїв" - людей, які особливо спритно обманюють керівництво, обходячи правила й норми поведінки, встановлені для членів організації.

Оргкультуру, що склалася в організації, часто характеризує використання професійного сленгу, слівця й вираження, вживані більшістю колективу. Прикладом для неспеціаліста, що прийшов у компанію, яка займається розробкою програмних продуктів, мова, на якому розмовляють між собою програмісти, може здатися малозрозумілою, майже іноземною. Допустимість або неприпустимість використання ненормативної лексики в неформальному (а й у формальному!) спілкуванні також є однієї з характеристик даної льтури.

Культура організації знаходить своє відбиття й у документах (планах, програмах, наказах, розпорядженнях, положеннях). Хоча жива культура більше відображається в уявленнях і цінностях працівників і керівників, чим у документах, ігнорувати це джерело інформації не треба. Аналіз інформації, що втримується в документації, може допомогти виявити основні уявлення керівництва - причому реальні, а не такі, що декларуються, - щодо процесу управління. Наскільки забюрократизованою є організація? Чи є розбіжність між словом і справою, між заявленими принципами щодо ведення бізнесу й реальною управлінською практикою? Які цінності відбиті в документах? Відношення до людей? Наскільки усвідомленою та цілеспрямованою є робота з формування або підтримки оргкультури? Відповіді на ці й інші питання допоможуть зробити перший крок на шляху створення такою оргкультури, що буде сприяти досягненню стратегічних цілей організації.

Вивчення сформованих в організації правил і традицій

Життя будь-якої організації підкоряється деякій системі формальних і неформальних правил. Прикладом установлених формальних правил є правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються сфери спілкування з колегами, відносин підлеглий - керівник, одягу, професійного жаргону й т.п. У багатьох організаціях працівники жорстко додержуються неписаних правил відносно підтримки певного рівня продуктивності. Ті, хто "витикається", установлює рекорди продуктивності, піддаються звичайно певним санкціям з боку колективу.

Норми й цінності, що культивуються керівництвом, можуть передаватися й закріплюватися через певні церемонії, процедури, ритуали. Такі заходи, як урочисте нагородження ветеранів, працівників, що досягли рекордних робітничих показників, кращих працівників місяця, року, церемонії присвячення в робітники, урочисті проводи в армію й т.п., були широко поширені в СРСР. Загальний зміст тієї ідеології, якій підкорялися всі ці акції, - показати турботу підприємства про "людину праці". Зараз досвід, накопичений у ті часи, багато в чому розгубився, але керівники багатьох підприємств все частіше говорять про те, що треба повертати гарні традиції.

Вивчення діючих в організації традицій, формальних і неформальних правил повинне бути спрямовано в першу чергу на визначення того, який вплив вони роблять на робочу поведінку персоналу і якою мірою вони підтримують вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку. Керівництво організації одержить величезний виграш у тому випадку, якщо відмовиться від споглядального відношення до сформованим в організації традиціям ("що виросло, то виросло") і почне активно вибудовувати, формувати, вирощувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації.

Сформована в організації практика управління також є важливим джерелом інформації про переважну організаційну культуру. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як приймаються рішення (вузьким колом осіб або допускається більш широка участь працівників у підготовці найважливіших рішень), що переважають системи контролю, ступінь поінформованості працівників про положення справ в організації - все це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові організаційної культури.

Підсумком вивчення сформованого в організації культурного середовища повинно стати вирішення трьох завдань:

Перше завдання - ясно усвідомити (прописати, сформулювати) провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію.

Друге завдання - прояснити, які культурні цінності будуть допомагати (або заважати) реалізації стратегічних цілей організації.

Третє завдання - оцінка наявного розриву, тобто ступеня відповідності сформованої оргкультури стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом.

Далеко не завжди сформована організаційна культура сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що оргкультуру характеризує невисокий рівень довіри між працівниками й керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції.

Взагалі острах працівників проявляти ініціативу характерне для організаційної культури більшості російських організацій. Проводячи заняття з керівним складом компаній, що відносяться до самих різних галузей економіки, доводиться зіштовхуватися з тим самим явищем. Коли в аудиторії звучить слово "ініціатива", то у відповідь чуєш: "Карна".

Організаційна культура може виступати як діючий інструмент, що забезпечує настрій персоналу на високу продуктивність і високу якість у роботі, Формування й підтримка такої культури, що підвищувала б віддачу від людей, що працюють в організації, сприяла підвищенню її ефективності й конкурентоздатності, - це одне з найважливіших стратегічних завдань вищого керівництва. Це давно зрозуміли такі визнані лідери, як ІВМ та ін.

Організаційна культура може бути сформована, і існують методи її підтримки й зміцнення. По суті справи, варто говорити про те, якій повинна бути філософія й практика управління й на що варто звернути увагу керівництву для підтримки бажаної оргкультури, тобто такої організаційної культури, що буде підтримувати вироблену стратегію розвитку компанії. Тут можна виділити цілий ряд методів.

Поведінка керівника. Безумовно, керівникові варто почати із себе. Давно доведено, що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через наслідування. Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого відношення до справи, таку поведінку, які передбачається закріпити й розвити в підлеглих.

Заяви, заклики, декларації керівництва. Не можна забувати, що для закріплення бажаних трудових цінностей і зразків поведінки велике значення має звертання не тільки до розуму, але й до емоцій, до кращих почуттів працівників: «Ми повинні стати першими!», "Найвища якість - це основа нашої перемоги над конкурентами!", "У нашій організації працюють кращі фахівці!", "Цей рік стане переломним для нашої компанії".

Відношення до людей, що культивуються в організації, до їхніх помилок, особливо яскраво проявляються у критичних ситуаціях. Це добре ілюструється на прикладі працівника, помилка якого обійшлася компанії в мільйони доларів. Будучи запрошеним до керівництва, він заздалегідь написав заяву про звільнення. Яке ж було його здивування, коли йому був запропонований новий відповідальний напрямок роботи. "Ваше навчання обійшлося нам занадто дорого, щоб ми розкидалися такими працівниками," - почув він від президента компанії.

Навчання персоналу. Навчання й підвищення кваліфікації персоналу покликано не тільки передавати працівникам необхідні знання й розвивати в них професійні навички. Навчання є найважливішим інструментом пропаганди й закріплення бажаного відношення до справи, до організації й роз'яснення того, яку поведінку організація очікує від своїх працівників, яка поведінки буде заохочуватися, підкріплюватися, вітатися.

Система стимулювання. Принципи побудови системи стимулювання і її основна спрямованість повинні підтримувати саме ту поведінку, саме те відношення до справи, ті норми поведінки й робітничі результати, в яких знаходить найбільш повне вираження зміст й основна спрямованість оргкультури, що культивується й підтримується керівництвом. Непослідовність і розбіжність слова й справи тут неприпустимі, оскільки навіть однократне порушення встановлених принципів стимулювання відразу викличе різке падіння довіри до політики, що проводиться керівництвом.

Критерії відбору в організацію. Яких працівників ми хочемо бачити в організації: професіоналів, що володіють необхідними знаннями й досвідом, або ж для нас не менше значення має здатність нового працівника прийняти цінності й норми поведінки, що вже склалися в організації й складають ядро її організаційної культури?

Підтримка оргкультури у процесі реалізації основних управлінських функцій. Значний вплив на оргкультуру робить те, яке поводження персоналу підтримується, а яке гнітиться при сформованій практиці управління. Наскільки вітаються керівництвом прояви самостійності й ініціативи з боку підлеглих.

Організаційні традиції й порядки. Відомо, що організаційна культура закріплюється й транслюється у традиціях і порядках, що діють в організації. При цьому на оргкультуру можуть вплинути навіть разові відступи від встановленого (або такого, що декламується) порядку. Наприклад, якщо раптом з якихось причин керівництво один, другий раз не змогло провести щомісячне підведення підсумків роботи з поздоровленням і нагородженням кращих працівників, то це не тільки порушує встановлені правила, але й показує неготовність керівництва розділяти цінності, що декларуються, а це, природно, знижує ентузіазм і бажання персоналу "викладатися" на роботі.

Широке впровадження корпоративної символіки. Досвід кращих організацій показує, що широке впровадження корпоративної символіки (в пакуванні готової продукції, в рекламних матеріалах, в оформленні підприємства, транспортних засобів, робочому одязі, сувенірній продукції) позитивно відображається на відношенні персоналу до компанії, підвищує прихильність працівників своєї організації й почуття гордості за свою організацію.

Розгляд шляхів формування бажаної організаційної культури припускає сприйняття організації не тільки як техніко-економічної, але й як соціальної системи.

Вирішальний вплив на процес формування організаційної культури представників вищого керівництва підвищує їхня відповідальність за ті наслідки, які може мати для організаційної культури їхній стиль управління й особливості їхньої поведінки.

Розуміння ролі й значення організаційної культури для успіху в реалізації не тільки короткострокових, але й довгострокових стратегічних цілей й уміння «вибудовувати», вирощувати, формувати бажану оргкультуру є найважливішою умовою успішних організаційних змін. Російські компанії тільки тоді зможуть конкурувати із західними компаніями, коли зможуть зрівнятися з ними не тільки по технічній оснащеності, але й за мистецтвом управління соціальною структурою, що становить ядро організації.

Дата добавления: 2014-01-11