Моделі організаційної культури, їх характеристики. Типологія організаційних культур

В організаційній культурі нас найбільше цікавить механізм її впливу на поведінку й роботу членів організації. У своїй роботі ми виходимо з наступної моделі організаційної культури (рис.).

Складові організаційної культури

Цінності, установки, пріоритети робітників, пов'язані з їх працею в даній організації		Система відносин, яка визначає сприйняття працівниками своєї роботи та організації, в якій вони працюють		Поведінкові норми, які визначають дії та поведінку працівників		Дії та поведінка працівників у конкретних ситуаціях
Þ	Þ	Þ

Управлінська діяльність відбувається не в порожнечі. Управління діє у складному середовищі політичних, економічних та соціальних сил. Як би нам потрібно було дослідити ці сили в широкій перспективі, то насамперед слід було б поглянути на культуру суспільства, де ці сили впливають на поведінку організацій та індивідів. Треба охарактеризувати культурні сили й те, як вони впливають на управлінську поведінку в кількох культурних середовищах. Треба звернутися до опису характерних рис культури й управлінської поведінки і спробувати уникнути будь-яких суб'єктивних чи критичних оцінок стосовно кожної культури.

Культура корпорації - це поводження співробітників організації, їхні переконання і цінності, традиції, рівень взаємовідносин між менеджерами і робітниками, між компанією, її клієнтами і постачальниками. Культура компанії укладається роками, тому досить стабільна.

Культуру організації не можна розглядати як щось статичне. Вона виникає на певному етапи розвитку організації і постійно зміцнюється. Нові співробітники застають і сприймають культуру такою, якою вона є. Водночас вони і зміцнюють цю культуру, вносячи в неї свої індивідуальні цінності. Нові стратегії підприємницької діяльності, нова кон'єктура виробництва, будь-яка зміна в політиці організації – все це справляє вплив на ту чи іншу організаційну культуру.

Культура організації виявляється по-різному. Вона може містити в собі устояні неписані правила, стандарти про те, що важливо, упередження, стандарти суспільного етикету і поводження, установлені традиції, що визначають відношення старшинства і субординації й інші традиції, що дають поняття робітникам, як потрібно і як не потрібно себе звістки. Щоденне життя в організаційному товаристві повне особливих переконань, визначеного режиму і звичаїв, що разом складають особливе культурне життя.

Насамперед слід дати визначення культури. Культура - це "моделі завченої поведінки, характерні для членів даного суспільства, а також оцінки, ставлення та способи сприйняття, які ці моделі поведінки віддзеркалюють". Культура - це переважно неписані вірування, оцінки і прийняті правила, за допомогою яких люди оцінюють поведінку один одного в суспільстві. Із самого початку слід зауважити, що ми не можемо робити широкі узагальнення щодо культурної поведінки, сподіваючись, що вони точно характеризуватимуть усіх людей у певній культурі. В кожному суспільстві є багато культур чи субкультур, які справляють позитивний чи негативний вплив на діяльність організації. І хоча не можна уникнути узагальнень щодо культури, які доведеться зробити в цьому розділі, все ж таки слід усвідомити, що застосування цих узагальнень та їхню точність можуть спотворити ті, хто характеризує цю культуру.

Корпоративна культура включає в себе наступні поняття:

mind identity – наявність у персоналу компанії загального розуміння корпоративної ідеології;

visual identity – візуальна символіка корпоративної ідеології (логотип);

behavior identity – поведінка персоналу і компанії відповідно до корпоративної ідеології.

Культура складається з двох базисних компонентів:

• форми, в якій поняття культури виявляються і застосовуються.

• субстанції, тобто поняття цінностей, норм і переконань.

Розглянемо найбільше поширені форми культури.

Звичай – спеціально розроблені, сплановані дії стосовно якоїсь події, звичайно вигідні для колективу.

Герої – це люди, що подають приклад для успішної роботи, характеру і людських якостей, властивій сильній культурі. Герої – приклади для імітації, іноді вони реальні, іноді вони лише символи референтної групи, що не існують реально. Фахові досягнення героїв символізують те, як потрібно вести себе, працюючи в тієї або іншої компанії. Компанії із сильною організаційною культурою завжди використовують приклади героїв, що своїми діями і вчинками підтверджують цінності і норми прийнятої культури.

Церемоніал – сукупність декількох звичаїв, пов'язаних з походженням якоїсь події. Церемонії – це спеціальні заходи, що підкреслюють ціннісні гідності і досягнення, які об'єднують людей, дозволяючи їм брати участь у цьому заході. Менеджери влаштовують церемонії для того, щоб показати яскраві приклади ціннісних критеріїв компанії. Церемонії також проводяться і для того, щоб називати і славити своїх героїв.

Ритуал – стандартизоване встановлення техніки і поводження для управління занепокоєннями.

Міф – драматична розповідь про те, що збулося; як правило, застосовується для пояснення незвичних подій або змін. Також сліпа віра в походження якоїсь події, часто не підтверджена реальними фактами.

Легенда – піднята розповідь про щось гарне, засноване на історії, але прикрашене вигаданими деталями. Легенди дозволяють створити внутрішній ексклюзивний імідж компанії, визначити її особу, відтворити історію виникнення і розвитку організації. Легенди розповідаються новим співробітникам, і це дозволяє підтримувати життя основних цінностей організації.

Історія – розповідь, заснована на реальних подіях - часто суміш правди і вимислу.

Символ – будь-який об'єкт, вчинок, подія, особливість, що служать засобом досягнення цілі та мають велике значення для других. Стосовні до корпоративної культури символи несуть у собі значення найбільше важливих цінностей даної організації.

Мова – визначена форма або манера розмови або письма, що використовується членами групи для обміну інформацією.

Девіз – це фраза, що стисло виражає ключовий критерій цінності компанії. Багато компаній використовують девізи або слогани.

Отже, організаційна культура - це те, як ми себе ведемо.

При аналізі субстанції організаційної культури можна виділити три блока, що включають:

· макроблок, тобто організація і середовище, в якому вона знаходиться, з його зовнішньою культурою;

· саму організацію та її організаційну культуру;

· мікроблоки, із яких складається організація, тобто субкультуру.

Розглянемо роль зовнішньої культури.

Роль зовнішнього блоку виконує держава та її численні децентралізовані органи, які формують зовнішню культуру і втручаються в економічне та соціальне життя, розробляючи регулюючі документи, а також цілий ряд громадських організацій, зокрема профспілки, споживчі спілки, екологічні організації.

Культура складається з багатьох різноманітних впливів на суспільство. Із впливом культури ототожнюються п'ять чинників:

* Технологія: засоби виробництва, які суспільство чи люди використовують для досягнення своєї мети.

* Економіка: система, де товари, послуги та багатства резервуються й розподіляються.

* Соціальні організації: індивідуальні чи групові взаємини, які зв'язують людей.

* Релігія: вірування, які стосуються змісту життя і смерті.

* Символізм: образи чи засоби спілкування, які за допомогою мови, літератури, історії та персоналій пробуджують спільні почуття.

Ці чинники чи впливи формують культуру народу. Взаємодія та постійні зміни культурних позицій за новою історією ще більше ускладнюють визначення культури, а широкі узагальнення стають ще менш точними.

Управління зазнає вплив з боку культурних цінностей і часто впливає на ці цінності.

Якщо опуститися на рівень кожної окремо взятої організації, то чітко видно, що на цьому рівні питання культури стають не менш актуальними, аніж на загальнонаціональному. Культура людей, працюючих в організації, використовується як могутній інструмент управління, як інтегруючий чинник, який немов у фокусі збирає всі особливості господарюючого суб'єкта – системні, поведінкові, організаційні, соціокультурні та інші. Тому, теорія організаційної культури, яка особливо активно розробляється американськими і японськими фахівцями, стала однією з новин ведучих світових шкіл менеджменту і бізнесу 90-х років. Потрібно зазначити, що представники даної концепції, такі як В.Сате, Е.Шайн, Т.Парсонс, Р.Квін, Дж.Рорбах та інші, вважають, що організація – це складний організм, основою життєвого потенціалу якого є організаційна культура: те, ради чого люди стали членами організації; те, як будуються відносини між ними; те, які стійкі норми, принципи життя і діяльності організації вони розділяють; те, що, на їх думку, добре, а що погано, та багато іншого з того, що відноситься до соціальних цінностей і норм.

Члени персоналу та існуючі на підприємстві формальні та неформальні об'єднання, які вони утворюють, беруть участь у виробленні культурних норм та завдань, з чим пов'язані як сильні, так і слабкі сторони організації. Успіх організації залежіть від рівня культури та підготовки її працівників. Це пояснює, чому в разі придбання організації чи скорочення робочих місць зберігаються робочі місця для найбільш кваліфікованої частини персоналу.

Культурно-соціальний аспект використовується і при розробки стратегії. Працівники підприємства і певні соціальні групи мають значний вплив на розробку стратегії.

На культуру фірми впливають таки чинники, як її історія, її навколишнє середовище, її персонал і процес її організаційного розвитку.

Дослідники визначили сім характеристик, що разом складають суть організаційної культури.

• Структура: сукупність правил, розпоряджень і ступінь контролю для спостереження за поводженням робітника.

• Індивідуальна автономія: ступінь відповідальності, незалежності і можливостей прояву ініціативи, наявні в організації.

• Підтримка: ступінь участі і теплота, що виявляються начальником своїм підлеглим.

• Зіставлення: міра відповідності робітників виконуваним обов'язкам.

• Робота – винагорода: ступінь винагороди за виконану роботу.

• Конфліктна толерантність: ступінь конфліктності у відношеннях між спостерігачами і робітниками, а також готовність бути чесним і відкритим.

• Допустимість ризику: ступінь активності, новаторства і ризикованості робітників.

Всі ці особливості мінливі. Картина загальної культури може бути складена після оцінки кожного з цих пунктів.

Звідси видно, що кожна організація уявляє собою унікальну культуру. Неможливо просто так сісти за стіл та зобразити на чистій грифельної дошці, якою повинна бути культура організації. Кожний член даної культурної групи дивиться на світ крізь призму власної культури.

Але коли про організаційну культуру говорить керівник групи, то він керується не тільки своєю власною унікальною психологією і світоглядом, але й нормами, прийнятими в цій організації. При цьому, він спирається на норми більш широкої культури управління, яка перетинає все, що допомагає керівникам краще розуміти і контролювати свою організацію. Далі, вона спирається на норми більш широкої культури освічених кіл, які:

• включають в себе ідею раціонального аналізу ситуацій, в яких ми виявляємося;

• визначають стандарти мислення і словник (категорії), якими належить користуватися при обговоренні тих або інших питань;

• встановлюють критерії цінностей.

Крім того, формуючи культуру своєї організації, керівник повинен так само спиратися і на норми більш широкої загальнонаціональної культури.

Все це свідчить, що на українських менеджерах лежить обов'язок управляти і управляти організаціями з максимальною ефективністю, особливо тепер, у часи глобальних змін, враховуючи при цьому все розмаїття вище перелічених культур.

Все вище сказане відрізняє одну організацію від іншої, ускладнює їх життя, є джерелом тривог і радощів, розчарувань і можливостей. Відтак, можна дійти висновку, що тільки облік культурних та відповідних до них структурних особливостей організації істотно зумовлюють успіх її функціонування і виживання в довгостроковій перспективі. А управління не тільки залежить від організаційної культури і може істотно впливати на її формування і розвиток, але що саме важливе, повинно відповідати її.

Так само потрібно зазначити, що в останнє десятиріччя в теорії і практиці зарубіжного управління сталися істотні зміни, які вітчизняні менеджери повинні уважно вивчити, щоб уникати грубих помилок. Позитивний досвід повинен бути впроваджений на всіх рівнях управління природно, з урахуванням особливостей перехідного періоду і національної специфіки.

Кожна організація свідомо (наприклад, Японія), або несвідомо (Англія, США), встановлюють свою систему цінностей, яка визначається найбільш загальними цінностями складових її індивідуумів і цінностями культури даної організації. У процесі розвитку ця система цінностей трансформується в загальну культуру або моральний образ організації, що має свою мораль, звичаї, заборони, ритуали, а також особливі засоби ведення справ або загальні риси ділового стилю. За результатами досліджень були отримані такі дані: в російських кампаніях частка усвідомлено сформованої організаційної культури складає 20%, у західних - 50-70%, у східних - 90%.

Якщо говорити загалом, то культура організації охоплює усе, що здійснюється в ній. Це все, чим живуть і що виконують співробітники щодня, все, що добре і правильно, дозволено чи недозволено. Організаційна культура є умовою і результатом відповідних управлінських дій.

Уже у звичайній організації є декілька культур - культура самої організації і субкультури окремих груп. Члени персоналу та існуючи на підприємстві формальні та неформальні об'єднання, які вони утворюють, беруть участь у виробленні культурних норм та завдань, з чим пов'язані як сильні, так і слабкі сторони організації. Успіх організації залежіть від рівня культури та підготовки її працівників.

Можна виділити три моменті, коли організаційна культура виявляється особливо яскраво:

* поява нових співробітників, що дуже чуйно сприймають цінності нової організації і роблять свій вплив на її цінності;

* конфлікти субкультур в організації, що виявляють домінантну субкультуру;

* поведінка керівників, що виявляється крізь призму їхньої персональної поведінки і створених ними формальних систем контролю, оцінки і мотивації.

Нові стратегії діяльності, нова кон'юнктура ринку, зміни в політиці організації - все це впливає на ту або іншу культуру.

Справитися з таким конгломератом культур нелегко і необхідно високе управлінське мистецтво, що базується на високому рівні знань і досвіді.

Найчастіше вирішальним чинником успіху організації вважають виконавчу відповідальність робітників, їхню відданість організації і готовність на її працювати, але це досягається не тільки раціональним керівництвом. Таке відношення до роботи і є яскравий прояв культури, що роками укладалася в даній організації.

Культура, таким чином, є повноцінним, але невидимим учасником діяльності поруч з іншими, яскраво вираженими її аспектами - організаційними, плановими і контрольними чинниками.

Дуже важливо усвідомити, що культура організації не може розглядатися, як щось статичне. Вона виникає на визначеному етапі розвитку організації і постійно видозмінюється. І задача керівників підтримувати цей процес і спрямовувати його в потрібне річище.

Розглянемо таке поняття, як " психологічний клімат ", котрий міцно переплітається з організаційною культурою. Чинники, що створюють такий клімат, варіюються від малопомітних до очевидних, вони виявляються і в окремих деталях і в загальному. Психологічний клімат в організації можна описати такими словами: байдужість, холодність, ввічливість, критичність, неприйняття критики, правдивість, офіційність, відвертість, схильність до гри, відкритість, політизованість, скритність, неформальність, цілеспрямованість, напруженість та інші. Деякі характеристики психологічного клімату, скажімо неприйняття критики, схильність до гри, байдужість, політизованість, скритність, не сприяють ефективної роботи організації. Інші особливості є справою смаку: офіційні стосунки чи неофіційні, неформальні. Ще інші характеристики можуть визначатися темою: взаємини напружені чи забарвлені гумором. Однак деякі характеристики є істотно важливими: щирість, відкритість, ввічливість, критичність, зацікавленість, правдивість, взаємодопомога. Визначаючи портфель обов'язків, проектуючи дизайн приміщень, встановлюючи вимоги до ефективної роботи, керівники повинні зробити все необхідне для створення такого психологічного клімату, який сприяв би плідній праці.

Існує ціла низка обставин (чи індикаторів), які можуть бути підказкою для керівника, що йому вже час переглянути діючу культуру.

Одним з таких індикаторів є зміни в лідерстві чи керівництві. Поява нових лідерів зі своїми цінностями, нормами може створити значні можливості для переосмислення культури організації. Нові лідери схильні розглядати перспективи організації під іншим кутом зору і можуть вносити новаторські ідеї в реорганізацію.

Другій індикатор - зміни у зовнішньому оточенні, що безпосередньо впливають на внутрішні процеси. Це може бути, крім усього іншого, нове законодавство, зміна системи розрахунків, контингенту споживачів, постачальників та інше. Ці зміни можуть вимагати перебудови та переорієнтації ключових груп організації.

Третій індикатор - це зовнішні чи внутрішні перевірки. Це може бути процес акредитації або фінансовий звіт. Проблеми можуть бути виявлені на різних рівнях організації, наприклад, в однієї посадової особи, в одній робочій групі, у відділенні чи взагалі в організації в цілому.

Крім того, можуть розробляться нові програми або нові види послуг. Якщо організація визнає за найвищий пріоритет певну конкретну програму або певний вид послуг, можливо знадобиться перебудова роботи організації, щоб влити нові ресурси в нові ділянки роботи. І навпаки, коли доводиться відмовлятися від старих програм, може знадобитися утворення субкультур.

Слід визначити, що зміни в культурі організації пов'язані зі змінами у стратегії організації. Одні й ті самі чинники впливають на зміни і у стратегії, і в культурі організації. Деякі зміни у стратегії та структурі можливі лише при наявності достатнього рівня організаційної культури.

Виникнення культури можна простежити за схемою, яка наведена на рис.

Схема виникнення організаційної культури

Р И Н О К

Т О В А Р И С Т В О

¯

¯

К У Л Ь Т У Р А Ф І Р М И

ВИЯВЛЯЄТЬСЯ

¯

ЧЕРЕЗ

У Я В Л Е Н Н Я ПРО Ц І Н Н О С Т І

З НИХ

¯

ВИВОДЯТЬСЯ

Н О Р М И І П Р А В И Л А П О В Е Д І Н К И

КОТРІ

¯

ВПЛИВАЮТЬ НА

К О Н К Р Е Т Н У П О В Е Д І Н К У

Організаційна культура не виникає сама по собі. Незважаючи на те, що процес її виникнення може розвиватися різними засобами, звичайно він включає в собі такі етапи:

* У конкретної людини з'являється ідея про створення нового підприємства.

* "Творець" створює кістяк організації - групу, що розділяє його погляди. Це означає, що кожний у групі вважає ідею організації відмінною, що варта того, щоб через неї ризикувати.

* Ця група робить кроки для створення організації, шляхом розширення фондів, завоювання ринкового простору і т.д.

* На цьому етапі відбувається набір співробітників і починає формуватися історія фірми. Як і будь-яка інша культура вона зароджується у глибині людської свідомості, що характеризується на першому етапі конкретним поводженням.

І форма, і субстанція в сукупності утворюють ту чи іншу модель організаційної культури. Так само, як існує велика кількість визначень організаційної культури, існують і різноманітні варіанти її моделей.

Модель – це об'єкт-заступник (допоміжний засіб, що спроможний у визначеній ситуації замінити інший об'єкт).

Ці моделі допомагають глибше проаналізувати поняття культури і дають можливість використати його на практиці. Історія розвитку організаційної культури нараховує поки що шість моделей організаційної культури. Розглянемо їх.

Модель 1. Модель Роджера Харрисона. Він описав моделі культури організації у своїй книзі «Як описати Вашу організацію », яка була надрукована у 1972 р. Він ідентифікував чотири типи організаційної культури по їхній орієнтації:

• культура влади - роweг orientation;

• культура ролі - гоlе orientation;

• культура задачі - tаsк orientation;

• культура людини - реорlе orientation;

Розгляд кожної з чотирьох культур даної моделі дає можливість більш чітко усвідомити, що насправді уявляє собою та або інша культура та який тип структури найбільш повно їй відповідає.

Культура влади. Цей тип культури асоціюється з богом війни Зевсом. Даний тип часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру краще всього представити у вигляді «павутини». Вона залежить від центрального джерела влади, розповсюджується у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано, з урахуванням невеликої частки бюрократизму. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але дуже залежать від прийняття рішень людьми з центру.

Ці організації будуть прагнути залучити людей, що мають схильність до політики, орієнтованих на владу, люблячих ризикувати та таких, які невисоко цінять безпеку.

Культура ролі. Цей тип культури асоціюється з богом порядку і правильного виконання Аполлоном. Прикладом ролевої культури є класична, суворо спланована організація, більш відома як бюрократія, яку можна представити у вигляді «храму». Даний вигляд культури в основному типовий для структур державного управління. Організації, в яких даний тип культури є домінуючим, характеризуються суворими функціональними і спеціалізованими дільницями, такими як фінансовий відділ, торговий відділ та інші. Вони координуються вузькою зв'язуючою ланкою управління зверху. Тут є велика міра формалізації та стандартизації.

Діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються певними правилами і процедурами, що визначають розділення роботи і влади, способи зв'язку і розв'язання конфліктів між функціональними дільницями. У ролевої культури основним джерелом сили є сила положення.

Культура задачі. Цей тип культури асоціюється з богинею війни і перемоги, мудрості і знань, мистецтва і ремесел Афіною. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, тому її структуру краще всього представити у вигляді «сітки», де деякі нитки товстіше та сильніше інших, а влада і вплив розташовані в місцях перетину ниток (у вузлах). Організація з матричною структурою є одним з прикладів культури задачі. Основна увага в цій культурі приділяється терміну завершення роботи. Організація з такою культурою намагається з'єднати відповідні ресурси і відповідних співробітників на потрібному рівні та дати їм можливість добре завершити роботу.

Культура задачі залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи та об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди загалом важливіший індивідуальних цілей, положення та стильових відмінностей.

Культура особистості. Цей тип культури асоціюється з богом виноградарства і виноробства Діонісом (Вакхом). Дана культура незвичайна, вона виявляється не скрізь, однак, багато хто дотримуються деяких її принципів. Тут особистість знаходиться в центрі. Якщо і є деяка структура і організація, то вона існує тільки для обслуговування і допомоги особистостям в цій організації, для сприяння виконанню власних інтересів без якої-небудь мети.

Цю культуру краще всього представити як «бджолиний рій» або «зоряну «галактику». Небагато організацій, які можуть існувати з таким виглядом культури, тому що більшість організацій схильні мати деякі корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями окремих співробітників. Більш того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління, за виключенням обопільної згоди. Організація підкоряється особистості і зобов'язана своїм існуванням цій особистості. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності це, звичайно, сила фахівця. Адвокатські контори, союзи архітекторів і дрібні консультуючи фірми часто зорієнтовані на «особистість». І хоч організації з культурою особистості зустрічаються рідко, ми часто стикаємося з особистостями, що віддають перевагу особистим інтересам та відповідають цьому типу культури.

Модель 2. Модель Гірта Ховстеда. Американцем Гіртом Ховстедом була запропонована теорія, яка намагалась встановити вплив культурних відмінностей на менеджмент. Ця теорія, яка сьогодні розглядається як класична, базується на опитуванні 116 тис. співробітників ІВМ у 40 різних країнах об їх прихильності тому чи іншому стилю управління. За результатами цього дослідження, Г.Ховстед ідентифікував чотири показника, за якими відрізняють організації та країни:

* дистанція влади (роweг distance - РD);

* запобігання невпевненості (uncertainty avoidance - UA);

* індивідуалізм / колективізм (individualism – collectivism - IC);

* мужність / жіночність (masculinity / femininity - MF).

Ховстед установив вплив культурних відмінностей на діяльність організацій та визначив ці відмінності в термінах мотивацій, лідерства та структури організації. Модель Г.Ховстеда можна пояснити за допомогою таблиці, в якій виділено такі показники як ціннісні величини, культурні заміри, показники організаційної культури. Розглянемо кожний з них більш детальніше.

Дата добавления: 2014-01-11