Критерии проблемы Врума - Йеттона

3.

6.

5.

4.

3.

1.

2. Теория «Х» и «У» Девида МакГрегора.

Девид МакГрегор в конце 50-х годов разработал теории «Х» и «У», которые характеризуют стили управления. МакГрегор вывил две концепции человеческого поведения.

Понятие	Теория «Х»	Теория «У»
1. Стиль руководства	Авторитарный	Демократический
2.Представление о человеке	Люди по своей природе не хотят работать и при первом удобном случае стремятся избежать работы. У исполнителей отсутствует или неразвито честолюбие и они стремятся избегать ответственности, желают чтобы ими руководили. Больше всего люди стремятся к чувству защищенности. Чтобы заставить персонал работать, необходимо пользоваться принуждением, контроль и угрозу наказания.	Труд – естественный процесс. При благоприятных условиях человек стремится к все большей ответственности. Если человек разделяет организационные цели, то он активно использует самоуправление и самоконтроль. У людей развиты потребности высших уровней. Способность к творческому решению проблемы у людей встречается достаточно часто, поэтому потенциальные возможности и интеллект опосредованного исполнителя, как правило используются не полностью.
3. Практика управления а)планирование   б)Организация деятельности   в)мотивация   г) контроль   д) общение   е) принятие решений	-Централизованное распределение обязанностей, одноличное определение целей, стратегии и тактики. -Четкое структурирование заданий, полномочия не делегируются -Апелляция к потребностям низших уровней -Тотальный, всеобъемлющий   -Жесткая регламентация поведения -Отрицание права свободного принятия решений подчиненными	-Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации.   -Высокая степень децентрализации полномочий   -Ориентация на потребности высших уровней. -Самоконтроль подчиненных в процессе работы и контроль руководителя по ее завершению.   -Руководитель действует как связное звено в информационном обмене -Активное участие подчиненных в процессе разработки и принятия решений.
4.Использо-вание власти и влияния	Психологическое давление, угроза наказания, власть, основанная на принуждении	Убеждение и участие, власть, основанная на позитивном влиянии.

Теория «Х» выражает традиционный подход к функциям управления, что заключается в использовании человеческого труда по назначению с требованиями организации. Теория основана на убеждении, что без активного вмешательства руководителя работники остаются пассивными, поэтому их необходимо переубеждать, поощрять или наказывать и следить за их деятельностью. Такие идеи стали причиной бурного развития организаций бюрократического, традиционно авторитарного типа, которые уделяли много внимания принуждению и контролю.

Теория «У» - это ответ, критическая реакция на теорию «Х», которая, по мнению МакГрегора, в современных условиях хозяйствования неспособна обеспечить эффективные результаты. Теория «У» в некоторой степени идеализирует субординацию, представляя ее как партнерство руководителя и подчиненных.

Ренсис Лайкерт и группа его последователей предложили классифицировать стили руководства путем сравнения автократического и демократического континуумов.

Рис. Континуум стилей лидерства Лайкерта

Руководитель, сосредоточенный на работе, прежде всего, беспокоится о проектировании заданий и создании мотивационной системы вознаграждений для стимулирования продуктивности труда.

В противовес ему, руководитель, сосредоточенный на человеке, концентрирует внимание на усовершенствовании человеческих отношений, создании благоприятного микроклимата, поощряет взаимопомощь, предоставляет подчиненным максимальную свободу и активно привлекает их к участию в принятии управленческих решений, ориентируясь на высокий уровень производительности труда.

Лайкерт пришел к выводу, что любой руководитель обязательно тяготеет к одной из крайностей. Оба качества в значительной мере одновременно не продемонстрировал не один из руководителей, которые исследовались.

Лайкерт предложил четыре базовых системы стилей управления.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуатационно-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Система1. Руководитель с диктаторскими склонностями. Жесткая эксплуатация подчиненных.

Система 2. Сочетаются толерантные черты с инициативой подчиненных. Мотивация достигается не только принудительно, но и через вознаграждения.

Система 3. Руководители этой системы – консультанты, демонстрируют значительное, хотя и не полное доверие к подчиненным. Наблюдается двухстороннее общение и определенная степень доверия обоих сторон. Важные решения принимаются руководителем, а конкретизируются подчиненными.

Система 4. Предусматривает групповые решения, проекты которых выдвигаются инициативными подчиненными и после конструктивного обсуждения визируются руководителем. По мнению Лайкерта, именно эта система является наиболее действенной. Общение нетрадиционное, отношения дружественные, атмосфера доверия, превалирует ориентация на человека.

Американский исследователь Роберт Блейк и его помощница-ассистент Джейн Моутон, наблюдая за деятельностью менеджеров разных уровней, убедились, что их деятельность происходит в «силовом поле» между вектором «производство» (нацеленность на производство товаров) и вектором «человеческий фактор» (нацеленность на гуманное отношение к персоналу)

Блейк и Моутон разделили «силовое поле» на девять градаций по каждому вектору и получили соответствующую решетку.

		У

1:9	Де	мок	рат		Орга	низа	тор	9:9
				5:5
1:1	Пес	сим	ист		Дик	та	тор	9:1

Рис. «Решетка менеджмента»

Х – внимание на производство

У – внимание на персонал

Код 9:1 определяет стиль управления, который бех остатка ориентирован на производство. Это жесткий тип администратора, который минимум внимания уделяет персоналу и воспринимает его лишь как исполнителей собственных распоряжений. Его девиз «Результат – это все». Подчиненные пытаются выйти из давления диктатора, а он отвечает тотальным контролем деятельности. Менеджер 9:1 – неудовлетворительный руководитель

Код 1:9 прямо противоположный предыдущему типу менеджера. Продуктивность труда его не особенно заботит. Его девиз «Постоянно оставайся самим собой» Преимущество отдает демократическому стилю руководства.

Код 5:5 – ориентирован на создание команды. Зато его стремление «поймать двух зайцев одновременно» часто приводит к средним результатам.

Код 1:1 – яркий пример неудовлетворительно руководства. Либерализм, минимум усилий, бесхарактерность или некомпетентность администрации приводят к анархии в коллективе.

Код 9:9 – это идеальный и, как правило, недостижимый на практике стиль руководства, который позволяет достичь блестящих результатов. Выполнение работы обеспечивается совместными усилиями всего коллектива, развитая система поощрений, высокая продуктивность труда.

Неспособность первых исследователей по вопросам руководства найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворением потребностей и продуктивностью труда засвидетельствовала, что во всех случаях действуют один или несколько дополнительных факторов влияния. Для поиска этих факторов ученые начали обращать внимание не только на руководителя и подчиненного, а также и на ситуацию в целом.

Модель Фидлера сосредотачивает внимание на ситуации и выявляет три фактора, которые влияют на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Предусматривает некоторую лояльность подчиненных, их доверие руководителю и привлекательность его личности (харизматический эффект)

2. Структура задания – обычность задания, четкость его формулирования и структуризации.

3. Должностные полномочия – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждения, уровень поддержки и т.д.

По мнению Фидлера, хотя каждой ситуации и должен отвечать свой стиль руководства, манера поведения того или иного руководителя остается постоянной. Фидлер исходит из допущения – если определить то, что человек неспособен приспособить стиль руководства к ситуации, то следует подбирать шаблонные ситуации к манере поведения того или иного руководителя. Это обеспечит соответствующий баланс между требованиями, которые продиктованы ситуацией и личными качествами руководителя.

Разработали ситуационную теорию лидерства, теорию «жизненного цикла», согласно которой стили руководства зависят от «зрелости руководителя» Зрелостью тут считается не возрастная категория, а способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь цели, опыт и компетентность.

Стиль руководства

Высокий уровень ориентированности на человеческие отношения и низкий – на задания Стиль руководства - «участие подчиненных в принятии решений» (S 3)	Высокий уровень ориентированности на задание и высокий на отношения   Стиль руководства – убеждение (S2)
Стиль руководства – делегирование(S4)   Низкий уровень ориентированности на отношения и высокий на задания	Стиль руководства – указания (S1)     Высокий уровень ориентированности на задание и низкий – на отношения

Стиль S 1. «Выдача указаний» - предназначен для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1), которые или не стремятся, или не могут отвечать за конкретные задания и им необходим контроль, постоянная опека и инструкции.

Стиль S 2. Характерен для ситуации, когда подчиненные стремятся к ответственности, но владеют лишь удовлетворительным уровнем зрелости (М2). Руководитель дает конкретные советы и инструкции относительно того, как необходимо выполнять. В то же время он поддерживает желание и энтузиазм подчиненных брать на себя ответственность.

Стиль S 3. Характеризуется относительно высоким уровнем зрелости (М3). В такой ситуации подчиненные в состоянии, но не стремятся нести ответственность. Для руководителя наиболее соответствующим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, т.к. подчиненные прекрасно осведомлены как необходимо выполнять и не потребуют дополнительной информации.

Стиль S 4. Определяется высокой степенью зрелости (М4) – подчиненные могут нести и стремятся к ответственности. Такая ситуация при наличии зрелых исполнителей не требует от руководителя особенных усилий ни относительно заданий, ни относительно человеческих отношений. Данный стиль руководства получил название делегирование – разрешение подчиненным действовать по обстоятельствам и невмешательство в процесс принятия решений.

7. Свое название теория получила вследствие того, что эффективное лидерство предусматривает выполнение как минимум трех видов заданий:

А) пояснение подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения.

Б) Координационная и направляющая деятельность, определение промежуточных целей для облегчения ситуации.

В) В зависимости от обстоятельств чередовать интенсивность и облегчение усилий подчиненных в процессе выполнения работы.

Эта модель не стремится определить наиболее эффективный стиль руководства в конкретных условиях, наоборот, основывается на убеждении, что объединение разнообразных стилей, максимальная гибкость в действиях и постоянная возможность выбора позволит достичь лучших результатов.

Р. Хаус утверждает, что руководитель-автократ достигнет хороших результатов там, где требуется выполнение нестандартных, новых или уникальных заданий.

Доброжелательное руководство оправдано в случаях, когда работа имеет монотонный характер.

Если коллектив владеет значительным потенциалом, состоит из инициативных работников, целесообразно применить стиль руководства, который ориентируется производственные достижения.

Высокому уровню компетентности, профессионализма персонала в соединении с небольшим опытом выполнения какой-то конкретной работы присуще руководство, ориентированное на участии подчиненных в принятии решений.

8. Модель принятия решений руководителем, которая была предложена Виктором Врумом и Филипом Йеттоном концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Стили принятия решений по Вруму – Йеттону.

А1.	Руководитель сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него в данное время информацию.
А2.	Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных. А потом самостоятельно принимает решение. Роль подчиненных – предоставление информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
А3.	Руководитель индивидуально обсуждает проблему лишь с теми подчиненными, которых она непосредственно касается, индивидуально выслушивает их идеи и предложения. Конечное решение принимается на собственное усмотрение, или учитывая мнение подчиненных, или же игнорируя их.
А4.	Проблема доводится до ведома персонала, коллектив совместно выслушивает все идеи и предложения, а решения принимается руководителем.
А5.	Проблема обговаривается всей группой, вместе выслушиваются предложения и собрание стремится достичь консенсуса. Роль руководителя – возглавление собрании. Он не стремится повлиять на группу, а принимает решения, которое получило большинство голосов присутствующих.

Данная модель также подчеркивает отсутствие универсального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от факторов ситуации. Авторы этой теории разработали критерии оценки ситуации «подчиненный - руководитель».

	Значение качества решения
	Наличие у руководителя опыта или достаточной информации для принятия качественного решения
	Степень структурированности проблемы
	Значение согласия подчиненных с целями организации
	Определенная на основании предыдущего опыта вероятность, что авторитарное решение руководителя не встретит сопротивления подчиненных
	Связь между мотивацией и достижением цели
	Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы

Дата добавления: 2014-11-06