В таком случае отличается ли процесс работы над брендом работодателя в компаниях из абсолютно разных сфер – например, в крупной промышленной компании и небольшой консалтинговой?

А всем ли компаниям необходима работа над брендом работодателя, его развитие? Ведь существуют довольно «закрытые» хозяйственные сферы, не требующие массового найма, где в ходу скорее точечный подбор персонала.

Что должно быть первостепенным для компании, которая только выходит на рынок: начать работу, чтобы получать средства для инвестиций в развитие бренда работодателя или же наоборот, сначала бросить все силы на продвижение бренда работодателя, нанять с его помощью лучших сотрудников, а затем развернуть активную деятельность?

Ответ очевиден: начинать нужно с построения самого бизнеса с тем, чтобы он начал приносить предпринимателю прибыль, а клиентам – обещанные ценности. И уже потом, понимая на практике, в чем нуждаются ваши клиенты и сотрудники, руководитель начнет понимать, что представляет собой его компания как работодатель. Я говорю это потому, что преимущественная часть компаний начинает свою работу по следующей модели: появляется предприниматель - талантливый, прогрессивный, энергичный, - вокруг которого со временем сплачивается коллектив из его друзей, единомышленников, возможно, родственников, и уже тогда постепенно появляется пресловутый бренд работодателя, который состоит из мнений людей о компании. На начальной же стадии развития компании этого бренда еще нет.

Когда вы начинаете анализировать то, что вы предлагаете потенциальным и действительным сотрудникам, исполняете ли свои обещания, как к вам относятся, пожалуй, это и есть начало размышлений о том, каков бренд вашей компании как работодателя.

Начнем с того, что сам по себе бренд работодателя есть у любой компании, поскольку каждая организация, которая нанимает людей на работу, уже обладает им. Бренд работодателя – это то, как вас воспринимают люди, которые либо уже на вас работают, либо рассматривают это как вариант или потенциально вам подходят. Процесс подобен формированию коммерческого бренда компании: потребители оценивают товары и услуги, которые вы им предлагаете, и составляют определенное мнение о них и о компании в целом.

Когда вы осознаете, что бренд работодателя есть у вас априори, вопрос уже не столько в том, нужен ли вам этот бренд, сколько в том, хотите ли вы отнестись к нему сознательно, управлять им, контролировать. Ответ на этот вопрос зависит исключительно от руководства компании. Если директоров устраивает, что найм новых сотрудников происходит стихийно, и они осознают как негативные, так и позитивные аспекты такого найма, работа над брендом работодателя для них не является обязательной. Если же руководство хочет управлять этим процессом, отдавая себе отчет в том, что о компании думают нынешние и потенциальные ее сотрудники, то развитие бренда работодателя необходимо.

В принципе, в процессе управления брендом работодателя, как и при управлении коммерческим брендом компании, руководители разных компаний задают себе одни и те же вопросы. «Что мы предлагаем? Чем отличаемся от других компаний? Чем наши продукты или услуги лучше? Чем отличается наша компания как работодатель от конкурентов? Насколько хороши условия работы? Чем мы мотивируем персонал?». То есть вопросы в разных сферах бизнеса одинаковы, но поскольку ответы на них, скорее всего, будут отличаться, то и само управление брендом работодателя не будет одинаковым в названных вами компаниях.

Что происходит с брендом работодателя, в компании, находящейся в стадии ребрендинга (ее самой или ее продуктов)? Он тоже меняется?

Пожалуй, все зависит от сути проводимого ребрендинга. Например, если речь идет об исключительно визуальных изменениях, когда просто «освежается» оформление торговой марки, то бренд работодателя, вероятно, не изменится. Если же ребрендинг проникает глубже, включая в себя организационные изменения или смещение фокуса с одной линейки продукции на другую, тогда изменится и предложение компании для своих потенциальных и действительных сотрудников - условия работы, бонусы.

Впрочем, даже в первом рассмотренном случае, когда ребрендинг визуальный, может измениться также и ритуал вашей внешней коммуникации с людьми на рынке труда. Но незначительно.

Каким должно быть соотношение инвестиций, времени, усилий, вложенных в работу компании над ее внутренним брендом работодателя (для существующих сотрудников) и внешним (для потенциальных сотрудников)?

Это опять-таки зависит от того, с какими проблемами сталкивается компания. Случается, что внешний имидж компании-работодателя хуже, чем обстоящая в нем ситуация. Примером тому может быть компания МакДональдс: многие соискатели не считают работу в этой компании особо престижной и перспективной, зато внутренние опросы персонала демонстрируют, что у ее сотрудников иное мнение на этот счет, они считают, что здесь можно успешно построить карьеру. В подобных случаях инвестировать стоит строго в коррекцию внешнего бренда работодателя. И наоборот, если в оптимизации нуждаются внутренние процессы, основные вложения стоит сделать в работу HR-департамента, в развитие сотрудников, в коммуникацию с ними.

Можно с достаточной долей вероятности утверждать, что любая компания на своем пути проходит различные этапы развития, и постоянно нуждается в инвестициях то в свой внешний бренд, то во внутренний. Но стабильное соотношение этих вложений 50 на 50 здесь маловероятно.

Дата добавления: 2014-11-06