Миссия как система

Всякая система имеет свою структуру. На структуру миссии в процессе ее образования (структуризации) и развития оказывают влияние следующие факторы – предпосылки:

1. состояние и степень структуризации основополагающих идей.

2. структура потенциала миссии.

3. представители культур знаний, труда, менеджмента как "источников питания миссии.

4. типы или виды образований и взаимодействия областей использования миссии, т.е. содержание и упорядоченность работы тез, на кого ориентирована миссия.

5. типы образований процессов (технологический, судебный, управленческий, финансовый и др.)

Рассмотрим более подробно перечисленные пять факторов.

1. Предложение состоит примерно в том, что большинство или даже почти все идеи о чем-то одном, например, о новом виде автомобиля или организации труда трубочистов выражаются по-своему и несут только свое представление или образ видения, а то и отдельный его элемент. Поэтому необходима интеграция идей для выработки миссии. Она зависит от того, насколько идеи совместимы, дополним и целеориентированы, насколько их самих можно разделить на отдельные составляющие. Все это мы называем состоянием и структуризацией идей.

2. Не все идеи одинаково привлекательны, но и они оказываются структурообразующими элементами, потому что миссия выполняет разные функции и включает соответствующие функциональные элементы. Однако все шесть функций равно значит по своему удельному весу в составе миссии. Миссия как система и перспективы ее структуры понимается лучше, если принять во внимание то, что миссия есть не более, чем набор взглядов при разной диспозиции контакта с будущими, но при одной ориентации на него и едином его осмыслении. Миссия включает только поддерживающие функции. Через них она реализует свой потенциал. Для этого необходимо, чтобы он был хорошо структурирован "Сила" и "глубина" воздействия миссии на восприятие, мышление, отношения и управленческие решения зависит также от индивидуальных потенциалов сотрудников и кадрового потенциала организации, их структур и взаимодействий, что связано со следующим, третьим фактором влияния.

3. Третий фактор акцентирует внимание на взаимодействие различных культур, убеждений и компетентности. Он связан с когнитивными структурами сотрудников, представляющими определенную сеть взаимодействия участников событий и процессов достижения общего успеха. В начальной фазе развития миссии этом фактор мало различим. Но впоследствии, когда миссия настраивает на определенную "волну" отношений, она начинает касаться непосредственно каждого подразделения и сотрудника. На этой фазе структуризации миссии возможны дискуссии и коррективы относительно содержания структурных элементов миссии. Важную роль в этой связи играет сеть внутренних и внешних отношений.

4. Миссия не должна зависать в воздушном пространстве, она должна быть достижимой. Она "протекает" во все области работы организации. Поэтому ее структуру необходимо разрабатывать с учетом состава и взаимодействия этих областей, например, для университета это взаимодействие учебного процесса и научных исследований, профессора и студента, занятий и обучения, культуры, воспитания и образования.

5. Пятая и последняя предпосылка структурных перспектив миссии иллюстрирует весьма значительную проблему творческой ориентации трудовой деятельности независимо от ее типа. Без такой ориентации нет серьезных успехов и функций самой миссии становятся безуспешными.

Миссия позволяет более достаточно, чем прежде понять движущие силы социально-экономического и научно-экономического прогресса, силы конкурентной борьбы в рыночных отношениях, а также активно задействовать в этих процессах интеллектуальные потенциалы их участников. Миссия в этом смысле выступает в роли ориентира и инструмента управления будущим.

Миссия → видение → цель

Предприятия, которые достигли успеха и его развивают, имеют постоянные принципы работы и основные цели, в то время как их производственные стратегии и планы мероприятий постоянно изменяются в соответствии с динамикой внешней среды и новыми технологиями. Динамика предполагает прогресс, но основные ценности и ориентации сохраняются. Почему "Sony", "Motorola" или "Hewlett – Packard" имеют постоянный успех? Они непрерывно обновляются и превосходят тем самым самих себя, сохраняя долгосрочную эффективность. Однако их миссия и видение будущего сохраняются. Меняются организационные структуры, технологии, происходят диверсификации, но идеалы остаются, чеканится фирменное кредо, развивается видение. Оно дает ориентацию и предназначено для выбора направления прогресса. Видение управляет прогрессом. Видение остается малопонимаемым словом – раздражителем для многих менеджеров. Его не всегда связывают с ведущими силами предприятия, духовными целями.

Видение (Vision) как категория HRM и составная часть миссии организации включает две составные части: основная идеология и "имиджированное" будущее (имидж в будущем).

формула видения.

Формула видения – это зародыш будущего в "утробе" настоящем.

Идеология – питательная среда. Имиджированное будущее – "зародыш".

Основная идеология обозначает собственный характер организации, она идентифицируется с организацией и выходит за рамки производственных или маркетинговых циклов, технологий принятия решений, стиля лидерства или особенностей руководства со стороны отдельных личностей. Это – ядро других идеологий, концепций и стратегий. Такую "ядерную идеологию Bill Hewlett называл "моральным кодексом". Она включает основные ценности (систему принципов управления и обучения), а также четкие цели и фундаментальные принципы существования организации.

Примеры основных ценностей, которые жизненно важны для предприятий. PHILIP MORRIS - право на свободный выбор - побеждать других в честной борьбе за прибыль - содействовать инициативе каждого сотрудника SONY - содействие японской культуре и национальному имиджу - совершать невозможное, не следовать за другими - содействовать способностям и творчеству каждого отдельного сотрудника. WALT DISNEY - никакого цинизма - укрепление и расширение "здоровых американских ценностей" - творчество, мечты и фантазия - безусловное внимание ключевым вопросам и деталям - поддержание и контроль 2дисней-чистоты"

Чтобы определить основные ценности организации, необходимо сделать это в условиях открытости и обсуждения коллективах. Иного варианта для установления центральных ценностей в практике успешных компаний не было.

Примеры четких целей предприятий Hewlett – Packard: технический вклад в прогресс Mary Kay Cosmetics: открывать женщинам безграничные возможности SONY:доставлять радость технологиями WALT DISNEY:делать людей счастливыми

Основная идеология или моральный кодекс фирмы не "производится", не устанавливается и не разрабатывается, она открывается. Как совершить такое открытие? Во-первых, необходимо еще раз напомнить: все, что не принадлежит к этой идеологии, изменяется. Во-вторых, формулировка такой идеологии – только первый шаг. Необходимо далее определить те виды прогресса, которые под силу организации. Речь идет о втором слагаемом видения: имиджированном будущем. Оно состоит из перспектив развития предприятия на 10-30 лет, а также жизненное представление достижения таких целей. Конечно, понятие имиджированного будущего вызывает раздражение. Оно получило признание в США и включает с одной стороны надежды, ожидания, мечты, еще не реализованные во времени, а с другой – что-то реальное, достижимое, отчетливо видимое, например, сделать автомобиль доступным каждому – демократизировать (Форд, 1900г.), победить "Адидас" ("Нике", 60-е годы). Через 20 лет быть такой фирмой, какой есть сегодня " Hewlett – Packard " ("Watkins-Johunson, 1996.), стать Гарвардом запада (Stanford Vniversity, 1940-ые г.г.).

1.4.5 Примеры миссий

Миссия Volkswagen (фрагмент)

Человек в центре внимания предприятия

Только основополагающие и коренные инновации во всех областях гарантируют конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Отсюда приоритетна работа с персоналом. Эта непреходящая цель нашей политики работы с персоналом гласит о том, что на всех уровнях, и в каждый момент времени необходимо динамично и гибко реагировать на различные потребности рынка. Речь идет не только об одних вопросах технических инноваций, но и о сотрудниках, без которых нет никаких изменений.

Фольксваген развивался сначала от четырех дней на повышение квалификации до фирменных недельных семинаров для повышения профессиональной и социальной компетентности, которая содействует экстремальной гибкости, быстрым способностям к реагированию на изменения и укрепление инновационных сил.

Интересами предприятия является развитие творчества всех сотрудников на всех стадиях трансформации совместного бизнеса.

Важно, чтобы каждый на фирме представлял свое значение. Поэтому Фольксваген разработал и следует своей конституции бизнеса.

Миссия SIEMENS (основополагающие идеи)

Дата добавления: 2014-10-15