Пример 5

Пример 4

Пример 3

Пример 2

Види стратегій підприємства

Типологія стратегій підприємства

Рівні стратегічних рішень

Види стратегій підприємства.

Типологія стратегій підприємства.

Рівні стратегічних рішень.

Тема 2. Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

Значення стратегічного управління для підприємств

Характеристика системи стратегічного управління

Функціонування стратегічного управління має системну основу.

Об'єкт стратегічного управління — фірма як відкрита система. Це складна, динамічна, що розвивається система, що змінює в часі і просторі свої параметри, які піддаються впливу з боку зовнішнього середовища та здійснюють вплив на це середовище за принципом зворотного зв'язку.

Предметом стратегічного управління є вивчення теоретико-методологічних основ і аспектів формування стратегії фірми як відкритої системи.

Рис.1.1. Кібернетична схема стратегічного управління:

- потоки ресурсів; - інформаційні потоки.

Як бачимо з рис. 1.1. вхідними параметрами системи стратегічного управління є: організаційне, документально – інформаційне забезпечення. Органом управління виступають top-менеджери. Інструментарієм системи є: стратегічна діагностика, статистичний аналіз, експертна оцінка, конкурентний аналіз, встановлення і ранжирування цілей.

Виходом системи стратегічного менеджменту виступає: стратегічний аналіз, визначення стратегій, систем ефективного стратегічного управління, організації. Основними представниками зовнішнього оточення є конкуренти та споживачі.

Стратегічне управління спирається на наступні методи:

- метод системного підходу;

- методи стратегічної діагностики;

- методи експертних оцінок (метод аналізу ієрархій, методи оцінки привабливості стратегічних зон господарювання та ін.);

- методи стратегічного аналізу;

- методи економічної і математичної статистики.

Реалізація стратегічного менеджменту на підприємстві полягає у вирішенні 5 задач:

1. Визначення сфери діяльності та формулювання стратегічних установок.

2. Визначення стратегічних цілей і завдань для їх досягнення.

3. Формулювання стратегії для досягнення цілей.

4. Реалізація стратегічного планові.

5. Оцінка результатів та зміна стратегічного плану та/або методів його реалізації.

Підприємство як відкрита система має наступні властивості:

1. Цілісність – система розглядається як множина змінних. Вона веде себе як одне ціле, якщо зміни однієї зміннлї викликає зміну інших.

2. Диференціація – різні сатини системи виконують тільки відподідні функції, і ці частини не можуть бути взаємозамінні.

Виробничо-технічна система – єдиний техніко-технологічний комплекс, система робочих машин та обладнання, підібраних пропорціййно за кількістю та потужністю відповідно до видів продукції.

Організаційна система – організаційна форми виробничої одиниці з певною внутрішньою структурою та зовнішнім середовищем.

Економічна система – окрема ланка економічного комплексу, яка функціонує за економічними правилами.

Інформаційна система – складана динамічна система з певним обсягом різнонаправлених економічних зв’язків.

Адміністратеивна система – сситема, яка передбачає функціонування підприємства в межах діючого законодавства.

3. Ціентралізація – пербчабає, що з часом одна з частин системи стає домінантною, що викликає зміни в інших частинах системи.

4. Механічність – з часом зменшується звЖязок певних елементів.

5. Інформаційний вхід, зворотній зв’язок і кодування.

6. Складність – неоднорідність елементів, різнохарактерні та ієрархічні зв’язки між елементами.

7. Циклічність – період ділової активності.

Система стратегического управления дает прогноз на будущее ис­ходя из определенных предположений, которые именуются ключевы­ми гипотезами (равносильно аксиомам в математике). И. Ансофф выделяет следующие основные гипотезы.

1. Гипотеза случайности. Единого рецепта оптимального управ­ления компанией не существует. Имеется набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам про­блем.

2. Гипотеза о зависимости от внешней среды. Проблемы, кото­рые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.

3. Гипотеза о соответствии (заимствована из кибернетики). Для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании дол­жен соответствовать уровню турбулентности внешней среды. В свою очередь, уровень турбулентности внешней среды определяется следу­ющей комбинацией факторов:

• непостоянство рыночной среды;

• скорость изменений;

• интенсивность конкуренции;

• технологические возможности;

• покупательские предпочтения;

• давление со стороны правительства и других влиятельных групп.

4. Гипотеза о стратегии, способности и деятельности. Деятель­ность компании оптимальна, когда её стратегическое поведение соот­ветствует уровню турбулентности среды, а деловые способности - стратегическому поведению.

5. Гипотеза о многоэлементности. Отвергается предположение о том, что какой-то один компонент управления, будь то менеджеры, структура, культура или система, является главным условием успе­ха. Наоборот, успех компании - результат взаимодействия и взаимо­дополнения нескольких ключевых элементов.

6. Гипотеза о сбалансированности. По мнению И. Ансоффа, для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию (вектор) элементов, оптимизирующую успех фирмы.

В табл. 1.2 отражены действующие модели стратегического менед­жмента, применяющиеся в зависимости от характера изменений в поведении фирмы.

Таблица 1.2.

Модели стратегического менеджмента

Модель менеджмента	Тип изменений
Постепенный (развитие това­ра/услуги/рынка)	Прерывистый (диверсификация/уход с рынка/интернационализация/за­мена технологии)
Реакционная	Метод проб и ошибок	Панический поиск выхода из кризисной ситуации
Активная спе­циальная	Идеи перемен движутся снизу вверх, эпизодиче­ские логически постепен­ные. Инициатива исходит из отделов исследований и разработок маркетинга	Поиск методом проб и ошибок, реакция на пре­рывистые изменения. Ожидание прерывистых изменений (управление по обстоятельствам, кризис­ное управление)
Активная сис­тематическая	Периодическая экстрапо­ляция в масштабе фирмы исторических тенденций и деятельности (долгосроч­ное планирование, плани­рование исследований и разработок, стратегическое планирование)	Периодическая и система­тическая экстраполяция в масштабе фирмы логики будущего развития фирмы (стратегическое планиро­вание, стратегический менеджмент)

Реакционная модель характеризует реакционный стиль управ­ления в условиях быстрых и прерывистых изменений. Особенности данного стиля - минимизация стратегических изменений в условиях стабильности внешней среды. Когда в компаниях, придерживающихся реакционного стиля управления, происходит падение ожидаемого уров­ня прибыли, руководство обычно считает, что это связано с ошибками в оперативной деятельности (например, в контроле над запасами или в ценовой войне с конкурентами) и пытается исправить их оператив­ными же мерами (сократить затраты, снизить цены).

Компании с реакционным стилем управления обычно избегают прерывистых стратегических воздействий, таких как пересмотр товар­ных и рыночных позиций до тех пор, пока они не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. В этом случае под давлением обстоя­тельств фирма обращает внимание на стратегические изменения и начинает двигаться методом проб и ошибок. Однако данная модель поведения наиболее эффективна в условиях, когда рынок требует стан­дартизированных, дешевых товаров и услуг.

Не стоит также делать вывод, что реакционное руководство обяза­тельно должно быть пассивным, в конкурентном оперативном плане оно может быть энергичным, агрессивным и эффективным. (Пример тому - успехи Генри Форда в период с 1906 по 1929 г.)

Реактивную модель И. Ансофф называет проактивным, или спе­циальным, управлением.

Термин "специальное" используется для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного, спланированного стратегического раз­вития, однако компания активно проводит постепенные стратегичес­кие перемены. Как видно из табл. 1.2, идеи таких перемен обычно идут снизу вверх - из конструкторских отделов или отделов маркетинга. Процесс перемен носит эпизодический характер, потому что новые идеи рождаются спонтанно.

В словосочетании "логически постепенное" скрыт тот факт, что принимаемые для внедрения идеи относительно товаров и рынков обычно представляют собой улучшение уже существующих продук­тов. Данные идеи отражают этапы исторического развития фирмы. Г. Минцберг назвал такую историческую логику слепой стратегией, а Дж. Куин - логическим приращением.

В случае прерывистых изменений специальный менеджмент зна­чительно отличается от реакционного. Менеджеры умеют распозна­вать необходимость перемен еще до того, как разразился кризис (при­мер - компания Du Pont).

По мнению И. Ансоффа, специальное управление как модель менед­жмента особенно эффективно в условиях, когда спрос и технологии на рынках сбыта компании развиваются постепенно, отсутствуют рез­кие стратегические изменения, т. е. скорость изменений не превышает скорости реакции фирмы. Но если одно из этих условий не выполня­ется, то компания, придерживающаяся стиля специального управле­ния, оказывается в "неудобном стратегическом положении".

Планируемая, или активная систематическая, модель управ­ления характеризует принятие стратегических решений на основе четких прогнозов будущих тенденций, угроз и возможностей среды. В модели специального управления стратегическое развитие происхо­дит в виде стратегических перемен, обусловленных скрытой (слепой) логикой. В планируемом управлении логика четко выражена, и все изменения, происходящие в компании, являются её отражением.

Первой системой планирования, получившей широкое признание, было долгосрочное планирование (Long-range Planning, LPG), которое иногда еще называют системой корпоративного планирования, или планирования прибыли. Долгосрочное планирование основано на пред­положении о постепенном логическом развитии окружающей среды. Поэтому такое планирование как нельзя лучше подходит для четкого и направленного постепенного стратегического развития, скоордини­рованного между различными подразделениями фирмы. Долгосрочное планирование признает традиционную технологию фирмы и система­тизирует процесс создания новых товаров и услуг, их оценку и отбор.

Главное преимущество стратегического планирования заключается в том, что оно ставит под сомнение историческую логику развития. Если анализ внешнего окружения показывает, что с помощью исто­рической логики невозможно сделать точный прогноз развития внеш­ней среды, стратегическое планирование переключает все внимание на систематическое управление прерывистыми изменениями. Прежде всего выбирается новая логика будущего развития фирмы, т. е. происходит формулирование стратегии.

Зарубіжні теорії менеджменту за останні 30 років пройшли досить складний шлях, на якому виникали та відмирали різні концепції й підхо­ди, зумовлені змінами в розумінні сутності та ролі менеджменту в розви­тку окремих підприємств і суспільства загалом. Як визнають провідні спеціалісти — теоретики та практики, однією з найбільш плідних ідей у менеджменті за цей період стало вже традиційне для процвітаючих під­приємств світу, однак все ще домінуюче та ефективне — стратегічне мислення. Зміст цього явища полягає в усвідомленні мети розвитку під­приємства та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спостереження за зовнішнім і внутрішнім середовищем (для визначення мети та способів досягнення), формування стратегій та рішень, а також налагодження діяльності з метою їх здійснення.

Стратегічне мислення передбачає:

‒ усвідомлення управлінської ієрархії та послідовності встановлення пріоритетів при відповіді на запитання: «Чого ми хочемо до­сягти та в який спосіб?»;

‒ орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в середовищі — нові можливості та потенційні загрози;

‒ логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків вико­ристання інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для за­безпечення розв'язання проблеми довгострокового розвитку фірми;

‒ координацію стратегічних і поточних, функціональних та вироб­ничих, аналітично-планових і виконавських напрямків діяльності в організації;

‒ усвідомлення можливостей та масштабів впливу на формування середовища, а не лише реагування на зміни;

‒ орієнтацію на керівництво процесами розвитку підприємства в довгостроковому періоді формуванням відповідної системи страте­гічного управління, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.

Менеджери процвітаючих організацій орієнтуються на стратегі­чне мислення, яке передбачає вивчення потреб споживачів, нових можливостей і загроз, конкурентних позицій, вважаючи це такою самою звичною діяльністю, як і аналіз та оцінка ситуації всередині підприємства. Стратегічне мислення базується на усвідомленні на­самперед керівниками та всім персоналом власної відповідальності за довгострокове існування та розвиток підприємства, необхідності відповідного управління цим процесом і забезпечення орієнтації всіх видів діяльності на створення та підвищення конкуренто­спроможності, фінансового успіху впродовж тривалого періоду.

Стратегічне мислення управлінського персоналу будь-якого під­приємства відбито в понятті «стратегічний рівень підприємства».

Стратегічний рівень — це система знань про можливості та обмеження в розвитку підприємства, що реалізується у відповідних стратегічних рішеннях і діях.

Стратегічний рівень підприємства можна визначити, отримавши відповіді на такі запитання.¹

1. Якими є рівень знань і наявний обсяг інформації про ситуацію: в економіці, на ринку, в галузі, у конкурентів, у партнерів, у розроб­ників нових продуктів та технологій?

2. Відповідає чи ні наявний стан підприємства вимогам розвитку в середовищі, що склалося?

3. Чи є на підприємстві обгрунтована система цілей розвитку в коротко-та довгостроковому періоді?

4. Як розробляється стратегія підприємства, за допомогою яких методів?

5. Чи сформульовано загальну, цілісну стратегію підприємства?

6. Як структуровано цілі/стратегії за окремими підсистемами
підприємства (виробничими, ресурсними), а функціональними, також за окремими ринками, споживачами та ін., тобто чи є обгрунто­ваний «стратегічний набір»?

7. Чи враховано в «стратегічному наборі» обмеження за ресурса­ми (насамперед фінансовими), а також взаємозалежність окремих складових?

8. Який рівень стратегічного планування на підприємстві (за змі­стом планів, їхнім переліком і формою)?

9. Чи встановлено в стратегічних планах відповідальність за про­ведення стратегічних дій, а також послідовність і терміни виконан­ня окремих планових завдань?

10.Як відбиваються стратегічні заходи в поточних планах і бю­джетах?

11.Відповідає чи ні система організації управління, прийняття рішень, обліку та контролю вимогам стратегії та як вони будуть розвиватися?

12.Чи готові до стратегічних перетворень працівники підприємства?

13. Як роз'яснюватимуться стратегічні дії підприємства клієн­там, партнерам, суспільним організаціям, власним виробникам?

14. Як збудовано систему мотивації стратегічної діяльності?

Стратегічно орієнтоване підприємство — це підприємство, де стратегічне мислення є основною, принциповою настановою в дія­льності персоналу підприємства і насамперед вищого керівництва, де існує (формується) система стратегічного управління; застосовуваний раціональний процес стратегічного планування, який дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних ПЛЯНІІ, і поточна, повсякденна діяльність підпорядкована досягненню орієнтирів. Таке підприємство має досить суттєві пріоритети порівняно з «псстратегічними організаціями»:

І. Підприємство може зменшити до мінімуму негативні наслідки змін, а також фактора «невизначеності майбутнього».

2. Підприємство має змогу враховувати об'єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів; сформувати відповідні інформаційні банки.

3. Підприємство має змогу отримати необхідну базу для при­йняття стратегічних і тактичних рішень.

4. Підприємство полегшує собі роботу для забезпечення довго­та короткострокової ефективності та прибутковості.

5. Підприємство стає більш керованим, оскільки за наявності сис­теми стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

6. Підприємство полегшує собі можливості встановлення систе­ми стимулювання стосовно розвитку гнучкості та пристосованості підприємства та окремих його підсистем до змін.

Виходячи з цього можна сформулювати загальні принципи стратегічної діяльності підприємства.

1. Кожне підприємство являє собою відкриту соціально-еконо­мічну систему, що змінюється, розвивається та переструктуровується в динамічному, часто ворожому середовищі.

2. Новостворені підприємства мають високий рівень гнучкості та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та роз­витку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зов­нішні (ринкові), так і внутрішні (виробничі) фактори.

3. Послідовний розвиток підприємства чи організації пов'язаний з формулюванням ясних, простих і досяжних цілей, які знаходять вираз у системі техніко-економічних, кількісних та якісних показників (на­приклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бю­джетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього до­сягнення, що інтерпретується в «стратегічному наборі».

4. Навіть у разі застосування системи стратегічного управління з орієн­тацією на «стратегічний набір» настає час, коли вони застарівають та по­чинають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього нега­тивного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати.

5. Механізм функціонування підприємства має містити стратегіч­ну підсистему, спрямовану на складання, аналіз і перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей і стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до іншого підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху.

6. Підтримка змін, нововведень різних типів має запезпечуватися ефективною системою мотивації, соціально-психологічної підтримкою, що сприяє проведенню стратегічних дій.

Перевагами стратегічного мислення та усвідомленого стратегіч­ного управління (протилежність вільної імпровізації, інтуїції або без­діяльності) є:

1) забезпечення спрямованості всієї організації на ключовий ас­пект стратегії: «що ми намагаємося робити та чого прагнемо?»;

2) необхідність менеджерів чіткіше реагувати на зміни, нові мож­ливості та загрозливі тенденції;

3) можливість для менеджерів оцінювати альтернативні варіанти капітальних вкладень і розширення персоналу, тобто розумно перенести ресурси в стратегічно обґрунтовані та високоефек­тивні проекти;

4) можливість об’єднати рішення керівників усіх рівнів управ­ління, пов’язаних зі стратегією;

5) створення середовища, що сприяє активному керівництву та протидіє тенденціям, які можуть привести лише до пасивного реагування на зміну ситуації.

П’ята перевага полягає в тому, що новаторські стратегії можуть стати ключем до поліпшення результатів діяльності компанії у дов­гостроковому плані. З історії бізнесу відомо, що високих результатів досягали компанії ініціативні, а не ті, які просто реагували на змінні умови або захищалися. Досягаючи успіху, компанії роблять страте­гічні наступи для забезпечення своєї конкурентної переваги, а потім використовують свою частку ринку, щоб досягти фінансових успіхів.

Розглянемо можливі результати при впровадженні на підприєм­стві сучасних інструментів стратегічного управління [7]:

> підприємство має чітку, обґрунтовану стратегію, що вкрай не­обхідно менеджерам для бачення загальних цілей;

> стратегію можна використати під час роботи з інвесторами, банками, іншими стратегічними партнерами;

> наявність системи бюджетування, яка пов’язує всі дії компанії для досягнення стратегічних цілей;

> управління витратами й грошовими потоками ефективно, об­ґрунтовано, підконтрольно;

> організаційна структура підприємства прозора, налагодження ефективної корпоративної системи;

> персонал розуміє свої завдання, робить свій вклад в успішну реалізації стратегії без кризових ситуацій;

> наявність якісної системи звітності, яка чітко показує резуль­тати роботи, функціональних відповідальних, виконання бюд­жетів, прибуток за напрямами діяльності.

Сукупність якісної презентаційної інформації, правильного, про­зорого обліку, надійних систем і процедур дають підприємству змогу відповідати міжнародним вимогам, виходити на світові ринки капіта­лу, отримати максимально високу оцінку конкурентного ринку.

В большинстве источников выделяется две клю­чевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью опре­делить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированны­ми и незапрограммированными решениями. Запрограммирован­ные решения характеризуются следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной про­блемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется большая веро­ятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определя­ются запрограммированными решениями. Например, оплата по боль­ничному листу или наложение взыскания за прогул. Запрограммиро­ванные решения могут быть и сложными, трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорга­низация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающе­го решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписы­вается в границы компетентности и профессиональной подготов­ки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой;

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в систе­ме работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна де­лать допущения о предстоящих событиях на основе не очень на­дежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организа­цией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стра­тегия организации является отражением отношений и мнений вли­ятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную дея­тельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организа­ции и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных.

Таблица

Отличия стратегических решений от оперативных

Стратегические решения	Оперативные решения
По природе долгосрочны	По природе краткосрочны
Относятся к предприятию в целом	Концентрируются на оперативной деятельности предприятия
Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска	Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна
Результат сложно предугадать	Проще предсказать результат

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает опре­деленные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следую­щие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесце­нивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.

• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы про­вести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных пе­ременных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирова­ния могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны испол­нять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной ин­формации, которой владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются не­сколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как разви­тию организации, так и развитию методов управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в достаточно крупных организациях часто не су­ществует определенных процедур формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс. Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что распространять его на все сферы деятельности неце­лесообразно с точки зрения экономии управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем справочни­ке по планированию маркетинга полагает, что объем формально­го планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации. Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой ры­нок, в большей. Многочисленные бесприбыльные, благотвори­тельные, муниципальные и другие подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики формального стратегического планирования. Но это не означает, что они не рассматривают стратегии собственного развития и не разрабаты­вают путей их осуществления. Просто они часто действуют ситуативно, разрабатывая для конкретных обстоятельств своего существования во внешней среде ad hoc методы, т.е. методы, которые считаются наиболее приемлемыми для данной организации в дан­ной конкретной обстановке. Однако в государственных организа­циях, даже узко специализированных в своей деятельности, су­ществуют в высокой степени формализованные системы планирования.

Хотя стратегическое планирование взаимосвязано с ежегодным составлением сметы и прогнозированием, между ними можно выделить следующий ряд отличий:

1. Период времени. Составление сметы и прогнозирование обычно ограничиваются периодом в один год, тогда как стратегическое планирование действует в более продолжительный период, обыч­но от трех до десяти лет.

2. Акценты. Сметное планирование и прогнозирование обычно касаются достижения конкретных краткосрочных целей. Стратеги­ческое планирование ассоциируется с осуществлением стратегий, которые имеют долгосрочные задачи.

3. Степень детализации. Сметное планирование и прогнозы име­ют много финансовых подробностей и обеспечивают сопоставле­ние результатов от месяца к месяцу. Стратегические планы имеют значительно меньше деталей, чем сметы.

4. Воздействия внешней обстановки. Стратегическое планирование связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией орга­низации на них. Сметное планирование и прогнозирование явля­ются в большей степени внутренними процессами, которые обес­печивают информацией стратегическое планирование.

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях:

1. Корпоративному – на рівні всього підприємства;

2. Діловому – рішення. Які стосуються конкретної сфери діяльності підприємства;

3. Функціональному – на рівні функціональних підрозділів;

4. Операційному – на рівні конкретних виконавців щодо певних задач.

Поняття «стратегія» увійшло до управлінських термі­нів у 50-их роках, коли проблема своєчасної реакції на раптові зміни в зов нішньому середовищі набули важливого значення. Спочатку слово «стратегія» застосовувалось виключно у військовій практиці та визначалось як «наука та мистецтво розгорнення військ до бою». В ті часи багато керівників компаніями та вчених ставили під сумнів корисність нового поняття: на їхніх очах протягом півсторіччя аме­риканська промисловість чудово розвивалася в умовах відсутності будь-яких «стратегій».

Наведемо основні підходи до визначення поняття «стратегія»:

‒ стратегія — цілеспрямовані рішення, які визначають і розкри­вають цілі компанії; приводять до розроблення принципових планів і політик організації, які спрямовані на досягнення цілей; визначають рамки ділової активності компанії і тип людської та економічної орга­нізації; визначають природу економічного та неекономічного вкладу, який компанія намагається зробити задля своїх власників, працівни­ків, клієнтів і громадськості (К. Андрюс);

‒ 5Р —ріап (план) — свідомо вибрана послідовність дій;ріоу (хи­трість) — «маневр» з метою обійти конкурента; розіііоп (позиція) — місцезнаходження в середовищі; регзресіте (світогляд) — особистий спосіб світосприйняття; рге/егепсе (перевага) — створення конку­рентної переваги (Мінцберг);

‒ стратегія — це спосіб поведінки або план, який інтегрує осно­вні цілі організації, норми та дії в єдине ціле, допомагає спрямову­вати та розміщувати ресурси унікальним чином, який заснований на відносних внутрішніх перевагах і недоліках організації, очіку­ваних змінах в оточенні та пов’язаних з ними діями конкурентів (Дж. Б. Куін);

‒ стратегія — план управління фірмою, спрямований на закріп­лення її позиції, задоволення потреб та досягнення визначених ці­лей;

‒ стратегія — дії та підходи управлінського персоналу щодо до­сягнення встановлених показників діяльності;

‒ стратегія — комбінація запланованих дій і швидких рішень сто­совно адаптації до нових досягнень та нової диспозиції на полі кон­курентної боротьби;

‒ стратегія — встановлення основних довгострокових цілей і на­мірів організації, а також напряму дій і ресурсів, які необхідні для до­сягнення цілей (А. Чандлер);

‒ стратегія — набір правил для прийняття рішень, якими органі­зація керується в своїй діяльності (Г. Ансофф);

‒ стратегія — узагальнена модель дій, які необхідні для досяг­нення встановлених цілей шляхом координації та розподілу ресурсів компанії (Б. Карлоф);

‒ стратегія — комплексний план, сформований для здійснення
місії організації та досягнення її цілей (А. Мескон).

Стратегія — це довгостроковий якісно визначений напрям роз­витку організації, спрямований на закріплення її позицій, задоволен­ня потреб споживачів та досягнення поставлених цілей. Стратегію вирізняють довгостроковість та впровадження інновацій. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності фірми — забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ре­сурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координа­ції та передбачення майбутніх змін у діяльності (табл. 1.5).

Стратегія організації постійно розвивається. Не завжди вдаєть­ся продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім тривалий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Тому вдоско­налюється стратегія безкінечно. Стратегія компанії завжди повинна поєднувати в собі заплановану та продуману лінію поведінки, а також можливість реагувати на все заплановане нове.

Чого не дає стратегія:

‒ негайного результату;

‒ 100% передбачення майбутнього, котре забезпечувало б у поточ ному періоді прийняття «винятково правильних рі­шень»;

‒ продажу товарів у запланованих обсягах;

‒ забезпечення необхідними кількісними та якісними харак­тери стиками ресурсів за низькими цінами тими постачаль­никами, що були заздалегідь визначені;

‒ 100% виконання вcix стратегічних інструкцій;

‒ визначення стандартного переліку дій та етапів розробки стра­тегії для всіх без винятку суб’єктів господарської діяльності;

‒ обов’язкового виживання організації в довгостроковій перспективі (відсутність стратегії зменшує імовірність виживан­ня організації взагалі).

Фактори, що найсуттєвіше впливають на зміст стратегії:

‒ потреби клієнтів;

‒ наявність можливості та період впровадження необхідних но­вовведень різних типів;

‒ наявність необхідних ресурсів;

‒ можливості використання власних і залучених капіталовкла­день;

‒ рівень діючої технології та можливості її модифікації;

‒ тип і масштаб використання сучасних інформаційних техно­логій;

‒ кадровий потенціал тощо.

Ознаки недостатньо обґрунтованої стратегії:

‒ орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи стосунків підприємства та особливостей його діяль­ності;

‒ передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів;

‒ ототожнення стратегії й тактики діяльності;

‒ недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, вико­ристання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації;

‒ відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керу­вати опором.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розроблення стратегій, як правило, завершується формуванням обґрунтованих стратегічних планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак сту­пінь його розвиненості визначається особливостями організації.

В залежності від класифікаційної ознаки розрізняють стратегії:

► за рівнем управління, на якому розробляється стратегія;

► за стадією «життєвого циклу» підприємства;

► за характером поведінки на ринку;

► за позицією в конкурентному середовищі.

В залежності від рівня управління, на якому розробляються стратегії, розрізняють:

► корпоративну;

► ділову;

► функціональну;

► ресурсну;

► оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впродовж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

► стратегії зростання;

► стратегії стабілізації;

► стратегії скорочення;

► стратегія реструктуризації.

За характером поведінки ha ринку розрізняють:

► активну;

► пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характери, зується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2) Технологічною орієнтацією (фірма розробляє новупродукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії боротьби.

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис.7.2).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації- проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого ^лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку. Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низь-коприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність У бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що до. зволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Та-. кий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні Довгострокові конкурентні позиції.

Рис.7.3. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні:

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкуренто-здатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника - визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

Наведемо загальну класифікацію стратегій за вказаними ознаками у табл.

Таблиця 2.1

Класифікація стратегій

Глобальні	Портфельні	Ділові	Функціональні
1. Стратегія мінімізації витрат 2. Стратегія фокусування 3. Стратегія диференціації 4. Стратегія інновацій 5. Стратегія швидкого реагування	1. Стратегія зв’язаної диверсифікації 2. Стратегія незв’язаної диверсифікації 3. Стратегія відкачування капіталу і ліквідації 4. Стратегія зміни курсу, реструктуризації, виживання 5. Стратегія міжнародної диверсифікації	1.Наступальні й оборонні стратегії 2. Стратегія вертикальної інтеграції 3.Стратегія для галузевих лідерів 4. Стратегії для посередніх організацій 5.Стратегія для слабких організацій у стані кризи 6. Стратегія конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі	1. Маркетингу 2. Фінансів 3. Розвитку та дослідження 4. Виробництва 5. Постачання 6. Кадрів

Глобальні (загальнокорпоративні) стратегії

Основні стратегії досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії):

1) стратегія мінімізації витрат полягає у встановленні оптимального значення обсягу виробництва (виробничий ефект масштабу), просування і збуту.

Факторами, які сприяють застосуванню стратегії мінімізації витрат, є:

‒ галузь робить досить стандартизований товар і можливості диференціації обмежені;

‒ попит еластичний за ціною;

‒ ймовірність переорієнтації споживачів на інші товари невелика.

Стратегія мінімізації витрат має такі недоліки:

‒ зайве завантаження обладнання > 95 % ВП;

‒ практично неможлива диференціація продукції.

2) стратегія фокусування передбачає обслуговування вузького сегменту споживачів. Найбільш успішно стратегія може бути реалізована, коли:

‒ існують великі групи споживачів, що відрізняються потребами;

‒ унікальні потреби не задоволені належною мірою;

‒ ресурси підприємства невеликі і не дозволяють обслуговувати великі групи споживачів зі стандартними потребами;

‒ наявність сильних конкурентів в інших сегментах ринку.

Стратегія фокусування має наступні недоліки:

‒ є небезпека зникнення „унікальних потреб”;

‒ можливе переключення на стандартну продукцію при зниженні цін.

3) стратегія диференціації основана на виробництві великої номенклатури товарів одного функціонального призначення і дозволяє підприємству обслуговувати більше число споживачів з різними потребами. Диференціація може бути горизонтальною (диференційовані товари, однакові за ціною) і вертикальною (диференційовані товари, різні за ціною).

Використання стратегії диференціації корисне, коли попит нееластичний за ціною, тобто переважає нецінова конкуренція і галузевий ринок має складну структуру. Але ця стратегія має наступні недоліки:

‒ не використовується ефект масштабу;

‒ великі витрати на виробництво, реалізацію та маркетинг;

‒ велика імовірність псевдодиференціації.

4) стратегія інновацій передбачає набуття конкурентних переваг за допомогою створення принципово нових товарів або технологій, задоволення існуючих потреб новим способом. Ця стратегія зав'язана із достатньо високим ризиком, але в результаті успіху підприємство отримує надприбуток.

5) стратегія оперативного реагування на зміни в зовнішньому середовищі. Частіш за все ця стратегія обирається компаніями – імітаторами, які здійснюють підробку продукції відомих фірм.

Деякі порівняльні характеристики глобальних стратегій наведені в табл.:

Таблиця

Порівняльні характеристики глобальних стратегій

Параметри	Стратегії
Мінімізації витрат	Диференціації	Фокусування	Інновацій	Оперативного реагування
Основне джерело конку-рентних переваг	Низка вартість продукції	Дійсні і декларовані відмінності стосовно продукції конкурентів	Наявність унікальних властивостей	Створення нової конкуре-нтоспро-можної продукції	Отримання тимчасового статусу монопольного виробника
Величина сегменту	Широкий сегмент	Широкий сегмент	Вузький сегмент	Будь- яка	Будь - яка
Номен-клатура продукції	Вузька	Широка	Будь – яка	Будь– яка	Будь – яка
Найбільш вразливі місця	Радикальні зміни технологій та висока чуттєвість до ступеня завантаження ВП	Поява товарів- імітаторів, високі витрати на маркетинг	Зникнення вузького сегменту, входження в галузь сильних конкурентів	Ризик невдачі	Зникнення передумов для даної стратегії

Ділові стратегії

1) наступальні та оборонні стратегії - це сукупність заходів з утримання або придбання конкурентних переваг, що мають характер, який випереджає, або характер реакції.

Напрямки реалізації наступальної стратегії:

‒ наступ на сильні сторони конкурента (досягнення переваги над більш слабкими конкурентами, перехоплення частки ринку, зниження цін, реклама і т.д.)

‒ наступ на слабкі сторони конкурента (розвиток бізнесу в нових географічних регіонах, робота з новими сегментами, створення або модифікація продуктів);

‒ багатоплановий наступ - передбачає одночасне здійснення заходів у різних напрямках (зниження цін, збільшення рекламних витрат, запуск нових товарів і т.д.)

Партизанський напад – нанесення раптових вузьконаправлених ударів по незакріпленим позиціям конкурента. Тут важливий фактор раптовості.

Попереджуючі дії – заходи по створенню конкурентних переваг, які конкуренти не зможуть або бояться повторити (нарощування виробничих потужностей у розрахунку на ріст попиту, зниження цін і рентабельності і т.д.)

Напрямки реалізації захисної стратегії:

‒ розширення номенклатури виробів;

‒ підтримка низьких цін на товари в порівнянні з конкурентами;

‒ створення ексклюзивних каналів збуту;

‒ надання знижок і покращення сервісу;

‒ активізація НДДКР і планування;

‒ вплив на конкурентів з метою завадити напад.

2) стратегія вертикальної інтеграції - впровадження організації на ринок постачальників (обернена вертикальна інтеграція) або посередників (пряма вертикальна інтеграція). Характеристики:

‒ укріплення конкурентноздатності підприємства за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і посередників;

‒ поздовжнє розширення бізнесу, коли нема можливості рости “у ширину”;

‒ необхідність великих інвестицій;

‒ збільшення ризику;

‒ менша мобільність по відношенню до технологій;

‒ іноді неможливо використовувати ефект масштабу.

3) стратегії конкуренції на різних етапах життєвого циклу галузі представлені в табл.

Таблиця

Можливі стратегії на різних етапах життєвого циклу продукції

Стадія життєвого циклу	Можливі стратегії
Зародження	1. Початок нового бізнесу за допомогою: - створення бізнесу „з нуля”; - створення спільного підприємства; 2. Купівля підприємства.
Ріст	1. Концентрація зусиль 2. Пряма і обернена вертикальна інтеграція
Уповільнення росту	Створення інноваційних організацій
Зрілість	1. Зв’язана диверсифікація 2. Незв’язана диверсифікація 3. Створення інноваційних організацій
Старість	1. Оборонна стратегія 2. Стратегія агресивного захисту 3. Продаж або ліквідація 4. Стратегія зняття врожаю

Функціональні стратегії

Функціональні стратегії деталізують ділові стратегії. Деталізовані напрямки реалізації ділових стратегії є функціональними стратегіями.

Наприклад, ділова стратегія є стратегією наступу, а функціональні стратегії підтримують ділову за напрямками партизанської війни, багатопланового нападу, та ін.

Функціональні стратегії напрямлені на підтримку реалізації ділових стратегій у розрізі функціональних завдань:

1) стратегії маркетингу – стосуються вдосконалення асортименту та якості товару, портфелю замовлень; перерозподілу коштів між стадіями продажу, просування та реклами товару; зміни каналів збуту.

2) стратегії фінансів – зміни обсягу постійних та змінних витрат; джерел та способів фінансування.

3) стратегії розвитку та досліджень – управління рівнем інноваційного потенціалу (дизайн продукту, експериментальна база, інформаційне забезпечення); кваліфікацією та мотивацією наукового персоналу; використанням результатів наукових досліджень.

4) стратегії виробництва – стосуються концепції управління виробництвом; характеру та напрямку інвестицій; управління рівнем організації виробництва, якістю, продуктивністю праці, ефективності виробництва.

5) стратегії постачання – управління асортиментом постачань, кількістю постачальників; забезпеченістю складами, засобами транспортування; планами постачань.

6) стратегії кадрів – характеризують підхід до вибору кадрів, використання робочого часу, взаємозамін між різними рівнями виконавців.

Характер наведених стратегій визначається, виходячи з базових стратегії підприємства.

Розглянемо найпоширеніші, вивірені практикою й широко освіт­лені в літературі стратегії розвитку бізнесу, які називаються базисни­ми, або еталонними. Вони відбивають підходи до зростання фірми та пов’язані зі зміною стану одного чи кількох елементів: продукта; ринку; галузі; положення фірми всередині галузі; технології.

Кожний з елеме

Дата добавления: 2014-10-17