Функціональні стратегії

Створення будь-яких матеріальних благ на підприємстві тісно пов'язано з його управлінням. Сутність процесу управління розкривається через функції.

На сучасному підприємстві виділяють такі основні функції, які пов'язані з маркетингом, фінансами, науковими дослідженнями та розробками, виробництвом, постачанням, кадрами, загальним управлінням, здійснення яких відбувається за допомогою реалізації відповідних стратегій.

Стратегія маркетингу

Стратегія маркетингу - це стратегія організацій, орієнтованих на ринкові цінності, оскільки вона забезпечує обґрунтування його ринкової спрямованості.

Стратегія маркетингу включає чотири основних стадії:

- аналіз співвідношень "споживач – товар";

- визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку;

- створення стратегій "Маркетинг - Мікс" (комплекс маркетин-гових прийомів);

- виконання та контроль маркетингової стратегії.

Схему здійснення функції маркетингу на підприємстві наведено нарис. 5.8 [72].

Маркетингова стратегія має два основних орієнтири - ринок і продукт - та дві складові - продуктову складову стратегію, яка стосується більшою мірою процесу виготовлення та створення споживчих якостей, та товарну складову стратегії, що пов'язана з процесом збуту та реалізації.

Продуктово-товарні стратегії базуються на «портфелі» підприємства (диверсифікаційний набір товарного асортименту), ціні та якості продукції.

Підприємство може реалізувати традиційні для нього товари, модифікувати їх або знімати з ринку, створювати новий товар.

При освоєнні нових продуктово-товарних стратегій службі маркетингу підприємства необхідно розв'язувати такі завдання:

‒ визначити характер впливу нових продуктово-товарних стратегій на обсяги продажу тих виробів, що вже виготовляються підприємством (можливість заповнення "стратегічної прогалини");

‒ оцінювати тривалість "життєвого циклу" товару та його експортні можливості;

‒ аналізувати конкурентоспроможність товару та можливість виготовлення аналогічних товарів конкурентами;

‒ визначити еластичність попиту товару за ціною, витратами на рекламу та інших заходів системи ФОПСТИЗ;

‒ розраховувати обсяги прибутків при різних варіантах витрат на маркетинг;

‒ визначити очікувану частку ринку для розрахунків необхідних для підприємства обсягів виробництва (з метою ефективного використання виробничого потенціалу);

‒ організовувати дослідження ринку, в тому числі через організацію випробного продажу для зондування ринку.

Іншими різновидами маркетингової стратегії є:

‒ стратегія каналів розподілу товарів, яка передбачає застосування відповідних стратегій інтеграції з посередниками каналів;

‒ стратегія просування товару на ринок за допомогою реклами, застосування стратегії "проштовхування" по збереженню "своєї" частки ринку за рахунок "свого товару" на основі гнучкої системи цін, спеціального сервісу, рекламного розпродажу, які проштовхують товари через систему розподілу та стратегії "витягування", яка передбачає створення у споживача стійкого уявлення про торгову марку, під якою можна реалізовувати групи товарів;

‒ стратегія ціноутворення, яка базується на встановленні ціни в залежності від ринкової кон'юнктури (рис. 5.9) [31].

Стратегія фінансування

Стратегія фінансування є базою для створення, збереження, змін фінансових ресурсів, визначення їхнього оптимального використання для досягнення цілей підприємства; вона зумовлює природу та напрямки організації фінансових відносин як всередині так і поза межами підприємства.

Розробка фінансових стратегій базується на таких принципах:

‒ балансування матеріальних і фінансових потоків;

‒ найефективніше фінансування розширення та підтримки ок–емих підсистем і підприємства в цілому;

‒ прогнозування альтернативних варіантів розвитку підприємства з точки зору фінансових характеристик його діяльності в різних умовах;

‒ фінансового контролю та аналізу діяльності підприємства.

Фінансова стратегія розробляється на основі:

‒ аналізу господарської діяльності, який визначає можливість сплачувати короткострокові зобов'язання, межу фінансування за рахунок позики; ефективність використання ресурсів, ефективність використання ресурсів, ефективність управління (прибутковість, рентабельність);

‒ оцінки фінансових можливостей, яка встановлює нинішній та майбутній потенціал фондоутворення, розміри та джерела фінансування загальнокорпоративної стратегії.

Обґрунтована фінансова стратегія є основною для забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковій перспективі. Найважливішими її частинами є: прийняття рішень про доцільну для підприємства структуру капіталу, тобто його співвідношення між основним і оборотним, власним і залученим; способи збільшення активів і розподілу прибутку тощо. Фінансова стратегія передбачає відносини з фінансовими, страховими і кредитними організаціями, акціонерами, фінансовим ринком, підрозділами всередині підприємства.

Різновидами фінансової стратегії є:

1. Стратегії кредитування, які передбачають короткострокові кредити (кредитні лінії, кредитні банківські білети; рахунки, отримані в результаті факторингових операцій) та довгострокові кредити (іпотечні позики, облігації, комерційні папери).

2. Стратегія розміщення акцій, яка передбачає їх часткове розміщення; пропозиції для відкритого продажу; співвідношення простих і привілейованих акцій тощо.

3. Стратегія рефінансування, яка передбачає придбання власних акцій, ліквідацію боргів за рахунок продажу акцій; управління грошовими потоками, направлення частки прибутку на фінансування подальшого розвитку підприємства тощо.

4. Стратегії використання дивідендів, які передбачають сплату дивідендів, сплату підвищених або знижених дивідендів; призупинення сплати дивідендів.

5. Стратегія заборгованості, яка визначає сталість підприємства на основі кредитоспроможності.

6. Стратегія фінансування діяльності підприємства на нове будівництво, придбання нових підприємств; оновлення; реконструкцію, модернізацію основних фондів; запровадження нових технологій; виконання соціальних програм тощо.

Стратегія наукових досліджень та розробок (НДДКР)

Стратегія наукових досліджень та розробок (НДДКР) застосовується в наукомістких галузях і на підприємствах, що змагаються за свою конкурентоспроможність.

Мета орієнтації стратегії на дослідження полягає у відкритті нових наукових концепцій, взаємозв'язків, які мають потенційне комерційне значення, і характеризується індивідуальним характером робіт, постійним відбором проектів для забезпечення своєчасної зміни їхнього статусу та пріоритету.

Мета орієнтації на розробки полягає у використанні знань для реалізації прибуткових рішень і характеризується регулярним здійсненням контролю за забезпеченням досягнення цілей, своєчасному виходу на ринок у визначені терміни та у визначених межах витрат.

Конструкторсько-технологічні розробки сприяють зростанню прибутковості підприємства, оскільки дають змогу:

- знижувати собівартість продукції за рахунок досконаліших матеріально-технічних ресурсів та їхнього використання, а також якісних виробничо-технологічних процесів;

- забезпечувати нарощування обсягів виробництва та продажу продукції, що має попит, на тих самих потужностях або на створюваних продуктивніших;

- створювати нові умови для виробництва конкурентоспроможних, нових продуктів тощо.

Здійснення стратегії НДДКР базується на застосуванні таких її різновидів:

- захисної стратегії, яка направлена на збереження позицій на ринку, підтримування життєвого циклу продукції;

- наступальної стратегії, яка основана на розробці нових технологічних рішень для реалізації стратегій зростання;

- стратегії проникнення, яка базується на оптимальному варіанті виходу на ринок з використанням нових технологій;

- стратегії реакції, яка направлена на протиставлення "технологічному прориву" з боку конкурентів;

- комбіновані стратегії, тобто захисно-наступальні, які застосовуються тоді, коли має місце значний рівень капіталомісткості фундаментальних та прикладних розробок.

Стратегія НДДКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів у тій галузі та в той період, на який розробляється стратегія.

Вдосконалення існуючої технології - це рушійна сила розвитку підприємства. Порівнянням етапів розвитку технології виділяють чотири стратегії застосування технології (рис. 5.10) [3]:

- стратегії продовження використання існуючої технології ("виграшне парі");

- стратегії поліпшення використання існуючої технології ("надійна готівка");

- стратегії "зняття врожаю" ("принада");

- стратегії відмови від використання, ліквідації технологічного процесу ("загін для худоби").

Стратегія НДДКР - це стратегія створення та використання нововведень різних типів, що і забезпечує підприємству стратегічний розвиток.

Інноваційна стратегія

Кожна інновація потребує значних інвестицій. Існує тісний зв'язок: чим більш технологічною є інновація, тим більші загальні витрати потрібні для її створення та освоєння.

Існує кілька різних типів модифікації інноваційної стратегії:

- традиційна, яка направлена на підвищення якості існуючих продуктів на існуючій технологічній базі; її результатом є поступове відставання в техніко-технологічному відношенні;

‒ опортуністична, яка орієнтована на продукт, що не потребує високих витрат на НДДКР; її результатом є можливий виграш за рахунок монопольної присутності на ринку;

‒ – імітаційна, яка передбачає закупки ліцензій з мінімальними витратами на власні НДДКР; її результатом є успіх за умови високої спеціальної кваліфікації та постійної підтримки досягнутого рівня;

‒ оборонна, яка передбачає не відставати від інших; використовується на невеликих підприємствах;

‒ наступальна, яка передбачає бути першим на ринку за рахунок високого рівня інноваційного процесу.

Стратегії виробництва

Стратегії виробництва тісно пов'язані з необхідністю здійснення швидких змін у виробничих процесах. При визначенні стратегій виробництва враховуються такі параметри:

‒ обсяги продукції, які необхідно забезпечити;

‒ розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим "портфелем";

‒ масштаби виробничого потенціалу (виробничої потужності), рівень його гнучкості;

‒ швидкість перетворень виробництва та адаптації необхідних інновацій (продуктів, матеріалів, технологій, форм і методів організації тощо) до реальних умов діяльності підприємства з метою забезпечення його існування в довгостроковій перспективі;

‒ досягнення певних рівнів витрат на виробництво та створення певного обсягу доданої вартості.

Виробничі стратегії формуються з урахуванням таких основних чинників:

‒ обсяги капітальних вкладень, потрібних для здійснення перетворень у виробничому процесі;

‒ час, необхідний для своєчасного переходу до випуску нової продукції;

‒ оцінка відносної споживчої вартості існуючої та нової продукції;

‒ цінові стратегії, сформовані для різних продуктово-товарних стратегій;

‒ техніко-організаційний рівень виробництва та рівень конкурентоспроможності виробничого потенціалу;

‒ інноваційна здатність управлінського персоналу;

‒ рівень впливу складових середовища прямого впливу (конкуренти, партнери, постачальники та ін.) на витратно-часові параметри виробничих стратегій.

Рівень виробництва значною мірою формує конкурентну позицію і, навпаки, ринкові чинники впливають на зміст та характеристики виробничих стратегій.

Взаємозв'язок ринкових і основних виробничих стратегій показано нарис. 5.11 [72].

Виробничі стратегії формуються на базі продуктових стратегій і прийняття відповідних рішень щодо:

‒ придбання або організації (побудови) нового виробництва;

‒ модернізації, реконструкції, технічного переобладнання діючих виробництв;

‒ удосконалення структури основного, допоміжного та обслуговуючого виробництва, співвідношення між ними;

‒ налагодження ефективного співвідношення між об'єктом і суб'єктом управління.

Порядок розробки виробничої стратегії наведено на рис. 5.12 [72].

Найбільш поширеними стратегіями виробництва є: реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собівартості (трудомісткості), диференціація, концентрація.

До базових стратегій реструктуризації підприємства відносяться: заміна керівництва; продуктово-ринкова переорієнтація; зростання через придбання; організаційні зміни; реструктуризація боргу; посилення централізованого фінансового контролю; залучення інвестицій; удосконалення маркетингу; зниження витрат; скорочення активів, які використовуються, коли підприємство є збитковим чи опинилося в скруті; поява нових товарів та технологій або відбуваються істотні кадрові зміни в корпорації; придбання нової фірми за рахунок продажу низькорентабельних підрозділів тощо.

До стратегії спеціалізації відносяться стратегії концентрації і диференціації продукції, диверсифікації в суміжні або нові галузі, вертикальна інтеграція створення спільних підприємств та ін. Розглянемо їх зміст.

Конкретними видами стратегії диверсифікації підприємства є:

- стратегія входження в нові галузі (поглинання, злиття, спільне підприємство);

- стратегія диверсифікації в споріднені галузі;

- стратегія диверсифікації в неспоріднені галузі;

- стратегія реструктуризації, відновлення та економії;

- стратегія багатонаціональної диверсифікації;

- стратегія згортання та ліквідації, застосування якої забезпечує: зниження витрат; ширше охоплення ринку; більший доступ до продавців; більш ефективне використання обслуговуючого персоналу (менше простоїв); оперативніше реагування на звернення покупців; зміцнення іміджу підприємства; збільшення впливу на дистриб'юторів; краще використання виробничих потужностей; зниження питомих витрат на транспортування; збільшення довіри покупців тощо.

Стратегія зниження собівартості (трудомісткості) підприємства базується на спрощенні процедури розробки товару; реінжинірингу основних виробничих процесів; відмові від непотрібних функцій товару; використанні менш капіталомісткої технології; залученні дешевих матеріалів та комплектуючих виробів, скороченні витрат оптово-роздрібної ланки; розміщенні виробничих потужностей ближче до споживача (постачальника); удосконаленні вертикальної інтеграції "вперед - назад"; концентруванні на обмеженому переліку вимог споживача до набору товарів чи послуг.

Стратегія диференціації підприємства проявляється в особливостях товару, сервісу, потужності, технології, надійності та безпечності товару тощо, що дозволяє підвищувати рівень виконання робіт на замовлення споживачів, виготовляти товар з кращим дизайном, розширювати можливості використання продукції, підвищувати вимоги щодо дотримування стандартів у процесі виготовлення продукції, постійно пропонувати споживачам нові модифікації товару, забезпечувати вимоги споживачів, які постійно зростають.

Ефективність стратегії диференціації дає змогу виробнику продукції: скоротити витрати на матеріально-технічне забезпечення, матеріали, напівфабрикати, комплектуючі; скоротити термін зберігання товару, фінансові витрати, затрати праці; знизити витрати на технічний персонал і на обслуговування та ремонт обладнання; підвищити ефективність виробничих процесів; скоротити викиди непотрібних відходів та матеріалів тощо.

Стратегія концентрації підприємства базується на перевагах розглянутих вище стратегій.

Наведемо приклади виробничих стратегій

Використання існуючого виробничого потенціалу: виробництво товарів на діючому виробництві; модернізація виробництва; технічне переобладнання виробництва; реконструкція виробництва; зв'язки щодо спільного використання потенціалу, в тому числі передача частини замовлень субпідрядникам; зниження матеріали. фондо-, трудо-, енергомісткості виробництва; ліквідація «вузьких» місць, зокрема лімітів ресурсів; використання виробничих потужностей; підвищення продуктивності та ефективності виробничого процесу

Стратегії створення нового виробництва: придбання но­вого виробництва; створення нового виробництва за рахунок новою використання існуючого виробничого потенціалу; створення нового структурного співвідношення між основним, допоміжним та обслу­говуючим виробництвами тощо.

Стратегії змін у технологічному процесі: впровадження но­вих методів виготовлення продукції та технологій; зміни в техноло­гічному рівні виробництва; використання нових матеріалів; підви­щення рівня стандартизації тощо.

Стратегії відносно організації виробництва: тип системи (проектна, дрібносерійна, серійна, масова); спеціалізація виробницт­ва; диверсифікація виробництва; конверсія виробництва; ритмічність виробництва; оптимізація розміщення виробничих процесів, ланок, обладнання тощо; система управління якістю виробництва; система управління виробничими витратами; впровадження АСУП тощо.

Стратегії впровадження оперативно-календариого плану­вання тощо.

Стратегія управління персоналом

Стратегія управління персоналом. Трудові ресурси підприємства (персонал) потребують відповідних стратегій управління ними.

Цілями персонал-стратегій є:

– формування кадрової стратегії та "кар'єрних стратегій", які враховують природу "людського ресурсу", що розвивається, змінюється професійно, впливаючи на розвиток усього підприємства;

– формування системи підготовки фахівців, орієнтованих на специфіку діяльності та напрямки розвитку підприємства;

- формування ефективних комунікацій, що базуються на позитивних стосунках як всередині підприємства, так і за його межами;

- дотримання чинного законодавства щодо регулювання трудових відносин;

- оформлення необхідних документів, що відбивають найняття, просування, звільнення кадрів згідно з вимогами державної звітності;

- формування системи планів і програм розвитку персоналу підприємства, що сприяє кращому розв'язанню поточних проблем.

Основними стратегіями управління персоналом є:

1. Стратегія добору і навчання, яка передбачає найняття і переміщення персоналу всередині підприємства, його заміну, організацію навчання тощо.

2. Стратегія винагороди та мотивації, яка передбачає балансування винагороди та прибутків; використання системи оцінки "робочого внеску" в результати; системи участі у прибутках; впровадження нематеріальних важелів мотивації тощо.

3. Стратегія формування трудових відносин, яка передбачає участь персоналу в управлінні, стосунки із профспілками; адаптацію до системи державного регулювання трудових відносин тощо.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення

Стратегія матеріально-технічного забезпечення дає змогу вирішити такі проблеми:

‒ вдосконалення процесів управління процесами матеріально-технічного забезпечення;

‒ створення ефективного механізму управління запасами;

‒ налагодження ефективної системи зв'язків з постачальниками окремих видів ресурсів;

‒ створення механізму стимулювання раціонального використання, заміни окремих ресурсів і комплексного використання вторинних ресурсів.

Стратегія матеріально-технічного забезпечення відображає рух матеріальних потоків від замовлень до оформлення контрактів, в яких чітко визначаються умови, обсяги, ціни, терміни поставок ресурсів. Процес організації закупівель показано на рис. 5.13 [72].

Різновидами стратегій матеріально-технічного забезпечення та постачання є:

1. Стратегія залучення нових внутрішніх джерел задоволення потреб у матеріально-технічних ресурсах.

2. Стратегія використання нових зовнішніх джерел.

3. Стратегія заміни матеріалів або постачальників.

4. Стратегія впровадження прогресивних норм витрат ресурсів.

5. Стратегія організації централізованого постачання.

6. Стратегія організації децентралізованого постачання матеріально-технічних ресурсів.

Стратегія розвитку загального управління

Стратегія розвитку загального управління стосується таких напрямків:

‒ розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;

‒ вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;

‒ розвиток технології процесів управління тощо. Вихідними даними для розробки стратегії загального управління є:

‒ загальні цілі, стратегії та критерії розвитку підприємства;

‒ стратегії раціоналізації підсистем управління по окремих функціях (маркетингу, НДДКР, виробництву, персоналу тощо);

‒ аналітичні матеріали для дослідження системи управління, організаційного діагнозу, техніко-економічні розрахунки щодо різних напрямків і можливостей розвитку організаційної системи;

‒ результати наукових досліджень, вітчизняний та зарубіжний передовий досвід побудови систем управління підприємств, що працюють ефективно;

‒ законодавчі документи, норми та нормативи для побудови системи управління підприємств різного типу.

Порядок розробки стратегії розвитку загального управління наведено на рис. 5.14.

Різновидами стратегій загального управління є:

1. Стратегії формування та вдосконалення системи управління, які передбачають: розподіл праці та створення спеціалізованих підрозділів; універсалізацію діяльності управлінських ланок; централізацію системи управління; децентралізацію системи управління; підвищення ефективності роботи системи управління; забезпечення гнучкості організаційних структур за рахунок впровадження підприємницьких ланок.

2. Стратегії технічного забезпечення системи управління, які передбачають розширення можливостей центрального процесора; придбання нового центрального процесора; розширення існуючих розподільчих мікропроцесорів; придбання нових процесорів і мереж; використання централізованого допоміжного програмного за без-печення; використання децентралізованого допоміжного програмного забезпечення.

3. Стратегія балансування "стратегічного набору" через інформаційну систему, яка передбачає створення та експлуатацію системи спостереження за ситуацією в зовнішньому та внутрішньому середовищі; автоматизацію рутинної діяльності підприємства; впровадження системи підтримки управлінських рішень; створення інформаційних систем для поліпшення обслуговування замовників; створення нових варіантів інформаційних систем "на продаж" тощо.

4. Соціальна стратегія. Стратегія підприємства в соціальній сфері спрямована на:

‒ здійснення соціальної політики відповідно до суспільних норм (вимог);

‒ налагодження системи мотивацій, заохочень для ефективного своєчасного реагування на соціальні проблеми;

‒ створення структури для політичних дій;

‒ здійснення змін організаційного спрямування для забезпечення компетентного розв'язання соціальних проблем тощо.

Дата добавления: 2014-10-17