Стратегії життєвого циклу корпорацій

Удари, що випереджають.

Стратегії ударів, що випереджають, складаються з дій по збереженню вигідної позиції на ринку, що відбивають у конкурентів бажання копіювати стратегію компанії. Існує кілька способів за допомогою даної стратегії завоювати гарну стратегічну позицію.

Ціль оборонної стратегії складається в зниженні ризику бути атакованим, можливості перенести атаку з меншими втратами, якщо це відбудеться, і в тиску на кидаючих виклик, щоб переорієнтувати їх на боротьбу з іншими конкурентами. Хоча оборонна стратегія не підсилює конкурентної переваги компанії, вона дозволяє створювати оборонні засоби навколо конкурентної позиції і зберігати наявні конкурентні переваги.

Існує кілька шляхів, що дозволяють захистити конкурентні переваги:

- розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, щоб заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;

- розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, що конкуренти вже мають чи можуть мати;

- пропозиція моделей, найбільш близьких за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за більш низькими цінами;

- підписання з дилерами і дистриб’юторами ексклюзивних договорів, щоб відтіснити конкурентів від їх мережі розподілу;

- гарантування дилерам і дистриб’юторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступати в контакти з іншими постачальниками;

- пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів.

Стратегія виживання корпорації

Стратегія виживання – це захисна стратегія, яка базується на застосуванні таких конкретних стратегіях: стратегія оборони, стратегія напрямку дій в конкретних зрізах діяльності підприємства, стратегії для слабкого бізнесу, альтернативні стратегії. Необхідність застосування складових стратегій виживання перш за все визначається рівнем собівартості продукції підприємства, мінімальним рівнем рентабельності, часткою ринку, кількістю працівників та іншими показниками.

Мета стратегії оборони - знизити ризик бути атакованим, уникнути значних втрат за атаки конкурентів, зменшити тиск конкурентів; запобігти атакам та перешкодити атакуючим діям конкурентів, не допустити занепаду діяльності організації.

Для досягнення зазначених цілей підприємство змушене здійснювати низку дій:

‒ розширювати номенклатури продукції для заповнення вільних ринкових ніш;

‒ розробляти товар з кращими, ніж у конкурентів, характеристиками;

‒ пропонувати товар за нижчими, ніж у конкурентів, цінами;

‒ удосконалювати канали розподілу товару за рахунок укладання особливих угод з дилерами та дистриб'юторами;

‒ надавати посередникам значні знижки;

‒ навчати споживачів користуванню товаром на вигідних для них умовах;

‒ підтримувати попит на товар серед споживачів;

‒ збільшувати обсяг продажу в кредит;

‒ скорочувати терміни постачання запасних частин;

‒ патентувати альтернативні технології;

‒ підписувати ексклюзивні угоди з авторитетними постачальниками;

‒ закуповувати значну кількість сировини;

‒ захищати власні "ноу-хау";

‒ брати участь у розробці альтернативних технологій;

‒ здійснювати постійний контроль за діями конкурентів;

‒ здійснювати рішучі, обдумані контратаки проти деяких конкурентів;

‒ створювати резерви готівки та високоліквідних активів;

‒ публічно заявляти про намір зберігати існуючу частку ринку і не відставати від конкурентів у ціновій політиці;

‒ заявляти про наміри домагатися серйозних позитивних зрушень у виробництві, технології, маркетингу;

‒ демонструвати готовність до показу низької дохідності. Стратегія виживання потребує швидких, рішучих і скоординованих дій в основних зрізах діяльності підприємства:

‒ у виробничо-господарській діяльності - необхідно переглянути товарну політику з тим, щоб вона відповідала вимогам ринку; запровадити відповідні зміни в організації виробництва; переглянути систему товароруху та просування товару; проводити продуману цінову політику;

‒ у фінансовій діяльності - створити умови для жорсткої економії витрат; мінімуму капіталовкладень; продажу чи закриття збиткових виробництв; залучення банківських кредитів; централізації фінансових операцій;

‒ у системі управління - змінити співвідношення централізації та децентралізації управління; переглянути систему методів управління; здійснити необхідні кадрові зміни, формувати нову політику діяльності.

Стратегіями для слабкого бізнесу є:

- стратегія концентрованого наступу;

- стратегія оборони та зміцнення;

- стратегія швидкого відступу;

- стратегія "збирання врожаю", яка застосовується у випадках непривабливості перспектив розвитку галузі, непривабливості та дороговизні розвитку підприємства; другорядності сфери підприєм-ництва; можливості спрямування коштів у привабливіший бізнес; зменшення обсягу продажу тощо.

Стратегія стабілізації діяльності корпорації

Стратегія стабілізації – це наступально-захисна стратегія. Вона характеризується рівнем таких показників, як дохід від продажу, дохід від активів, дохід від акцій, швидкість оновлення продукції тощо. Стратегія стабілізації застосовується, коли передбачається спад виробництва та розпочинається раптове падіння обсягу продажу та прибутку.

У зв'язку з цим підприємство вживає заходів до уповільнення падіння обсягу продажу товарів та прибутку, розробляє довгострокову програму стабілізації, запроваджує економію всіх видів витрат, розпочинає процес покращання економічного стану.

Фазами здійснення стратегії стабілізації є:

1) ревізія витрат, на якій передбачається економія витрат на утримання персоналу, НДДКР, маркетингу, товарних запасів тощо, заради змін на краще;

2) консолідація, яка спрямована на:

‒ у сфері загального управління - удосконалення системи уп–авління, замороження заробітної плати;

‒ у сфері маркетингу зняття з виробництва нерентабельної продукції, перегляду комунікаційної політики;

‒ у сфері НДДКР – перегляд науково-дослідної політики, скорочення пошукових робіт, звернення головної уваги на розробки зі швидкою віддачею;

‒ у сфері виробництва - аналіз факторів та резервів продук-тивності праці;

‒ у сфері фінансів - координацію банківських операцій;

3) пожвавлення, яке направлене на поступовий перехід від захисної до наступальної стратегії, що супроводжується завер­шенням принципових перегрупувань у системі управління й здійснюється активізацією діяльності у сфері маркетингу і фінансів.

Особливе значення для стратегії стабілізації, коли на підприємстві з'явилися ознаки кризи (значний борг, високий рівень постійних витрат, невиправдані сподівання на технологічний прорив у перспективі, частий перегляд орієнтирів розвитку тощо), має застосування стратегії оновлення.

Шляхами оновлення діяльності підприємства можуть бути:

‒ перегляд стратегії (вибір нових орієнтирів, ревізія
функціональних стратегій, злиття з іншою фірмою, зменшення
асортименту, звуження кола споживачів);

‒ збільшення доходів (посилення конкурентної політики, розширення асортименту послуг, удосконалення товару ефективніше використання виробничих потужностей);

‒ зниження витрат (скорочення адміністративних витрат, відмова від низькодохідного бізнесу, модернізація устаткування, зниження неосновних капіталовкладень, реструктуризація боргів);

‒ продаж активів (продаж заводів, устаткування, землі, патентів, запасів, зняття з виробництва нерентабельної продукції; закриття деяких виробництв; скорочення діяльності; відмова від деяких ринків);

‒ комбіновані зусилля (зміни в системі управління, вживання комплексних заходів тощо).

Стратегія зростання корпорації

Стратегія зростання – це стратегія розвитку. Розвиток підприємства характеризується показниками росту обсягу продажу, доходу, частки ринку, швидкістю зростання. Основними стадіями стратегії розвитку підприємства є:

‒ планування, на якій визначаються можливості отримання доходу, аналізується ефективність використання всіх видів ресурсів, застосовуються заходи фінансового страхування за непередбачених обставин;

‒ початкова стадія, на котрій визначаються та ліквідовуються "вузькі місця" у реалізації конкретних проектів, що веде до збільшення обсягу продажу;

‒ стадія проникнення, на якій здійснюється подальше проникнення фірми на ринок збуту, спостерігається пропорційне зростання обсягів продажу та доходів, практично завершується процес придбання та поглинання, з'являються переваги над конкурентами;

‒ стадія прискореного зростання, на якій швидко зростає обсяг продажу та доходів, темпи зростання доходів випереджають темпи зростання продажу, частка ринку наближається до максимальної, з'являються негативні тенденції по витраті ресурсів тощо;

‒ перехідна стадія, на якій падає швидкість росту обсягів продажу та доходів, настає період стагнації, що змушує здійснювати політику жорсткої економії, закривати певні виробництва, переглядати загальнокорпоративні і функціональні стратегії.

Складовими (варіантами) здійснення стратегії розвитку підприємства є:

1) інтенсивний розвиток за рахунок:

- глибокого проникнення товару на ринок з допомогою його позиціювання;

- розширення меж ринку;

- удосконалення товару;

2) інтеграційний розвиток за рахунок:

-регресивної інтеграції (жорсткого контролю за діяльністю постачальників);

- прогресивної інтеграції (жорсткого контролю за діяльністю системи розподілу);

- горизонтальної інтеграції (контролю за діяльністю конкурентів);

3) диверсифікаційний розвиток за рахунок:

- концентричної диверсифікації (розширення номенклатури
ви–обів за рахунок ідентичних товарів);

горизонтальної диверсифікації (поповнення асортименту новими товарами, що їх виробляє фірма);

- конгломератної диверсифікації (поповнення асортименту зовсім
іншими новими товарами).

Важливе значення в інтеграційному розвитку має вертикальна інтеграція, яка буває двох видів:

- вертикальна інтеграція "назад" (постачання);

- вертикальна інтеграція "вперед" (канали розподілу), характеризується ступенем формалізації та рівнем залученності на основі контрактів "СПОТ" (короткострокових простих стандартизованих контрактів), довгострокових контрактів, агентських угод, спільних підприємств, партнерства постачальників та споживачів, франчайзингу.

Стратегія вертикальної інтеграції:

- веде до зниження витрат та збільшення диференціації;

- сприяє координації всіх ланок "ланцюжка цінностей";

- створює конкурентні переваги.

Але стратегія вертикальної інтеграції має певні недоліки:

- обмежує можливість вибору постачальників;

- створює дисбаланс потужностей на кожному з етапів "ланцюжка цінностей";

- викликає необхідність мати різноманітні навички та здібності;

- обмежує зв'язки зі спеціалізованими виробниками.

Стратегії наступу корпорації в ринкових умовах

Стратегії наступу доповнюють стратегію зростання. Основними напрямками здійснення наступу є:

дії, спрямовані на подолання переваг конкурентів;

- дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів;

- дії спрямовані на використання слабких сторін конкурентів;

- одночасний наступ на кількох напрямках;

- захоплення вільного простору;

- "партизанська війна";

- випереджувальні удари.

Об'єктами атаки при реалізації стратегії наступу є: лідери ринку (першопроходці); компанії, які займають другорядні позиції; аутсайдери; невеликі місцеві та регіональні фірми.

У процесі реалізації стратегії наступу досягаються такі види конкурентних переваг:

- більш низькі витрати у процесі розробки товару;

- низькі витрати під час виробництва товару;

- забезпечення дешевшої експлуатації товару;

- можливість здійснення якісних маркетингових зусиль;

- надання комплексного сервісного обслуговування;

- можливість створення нових каналів збуту;

- використання меншої кількості посередників;

- високий рівень навичок та майстерності організаторів і виконавців управлінських рішень.

Стратегія протистояння сильним сторонам конкурента спрямована на нейтралізацію конкурентних переваг сильних конкурентів шляхом спроби відібрати частку ринку у слабкіших конкурентів пропонуванням аналогічного товару за нижчою ціною, створення нових потужностей, активною рекламною кампанією, модифікацією товару, випуском нових моделей товару, зниженням цін тощо.

При цьому фірми "другої десятки" можуть застосовувати:

- стратегію вакантної ніші;

- стратегію змін "ланцюжка цінностей" фірми;

- стратегію послідовника;

- стратегію спеціалізації;

- стратегію виключної диференціації;

- стратегію зростання за рахунок придбань та поглинань;

- стратегію характерного іміджу;

- стратегію зосередження зусиль на окремих сегментах ринку тощо.

Перешкодами проникнення фірм "другої десятки" на ринок є:

- менші можливості економії на масштабах виробництва;

- недоступність передових технологій;

- труднощі у завоюванні визнання споживачів;

- недостатній розмір капіталовкладень;

- складнощі фінансування змін;

- недоступність до каналів збуту;

- нерівномірність витрат, що не залежить від розмірів підприємства, тощо.

Стратегія використання слабких сторін конкурента передбачає:

-розгортання діяльності в тих географічних умовах, де частка ринку конкурента незначна, його позиції в конкурентній боротьбі достатньо слабкі;

- зосередження уваги на тих сегментах ринку, які конкурент не в змозі обслуговувати;

- доповнення товарами параметричного ряду товару конкурента;

- атака конкурентів, використовуючи переваги визначеної товарної марки та активні рекламні заходи;

- залучення на свій бік споживачів, не задоволених обслуговуванням у системі конкурента, тощо.

Стратегія одночасного наступу на кількох напрямках передбачає:

- зниження цін;

- посилення рекламних дій;

- пропонування нових товарів;

- безплатне розповсюдження зразків;

- надання пільг покупцям і продавцям.

Стратегія захоплення вільного простору замість агресивного зниження цін, посилення рекламних заходів і досягнення переваги над конкурентами в галузі диференціації спрямована на:

- агресивний рух на ті сегменти ринку, де вплив конкурентів незначний;

- спробу створення нових сегментів пропонування товарів із новими характеристиками та експлуатаційними можливостями;

- своєчасну переорієнтацію на технології, вироби нових поколінь із заміною традиційних виробничих процесів.

Стратегія "партизанської війни" (удар - відхід) спрямована на:

- проведення окремих компаній на сегментах ринку основних
конкурентів (для виграшів тактичного характеру), які вони
випустили з-під уваги;

– проведення неочікуваних для конкурентів масових дій щодо просування товару для завойовування певної групи споживачів, які не прихильні до товарів конкурентів;

– запобігання способам нечесної поведінки конкурентів на ринку, спрямуванням дій на сегмент, до якого не виявляють комерційного інтересу конкуренти.

Стратегія випереджувальних ударів спрямована на зберігання вигідної позиції на ринку за рахунок:

‒ утримання географічної зони, що забезпечує конкурентні переваги;

‒ здійснення інтеграції "назад", установлюючи ділові зв'язки з надійними постачальниками сировини й матеріалів;

‒ розширення виробничих потужностей та площ в розмірах дещо більших, ніж цього потребує на цей час ринок;

‒ надавання переваги споживачам із високою репутацією, належним стилем та способом життя;

‒ створення в середовищі споживачів репутації надійної та стабільної компанії тощо.

Стратегії корпорацій на міжнародних ринках

Міжнародні стратегії та стратегії інтернаціоналізації мають на меті: збільшення розміру підприємства, прагнення знайти нові ринки збуту, бажання знизити собівартість продукції, підвищення рентабельності, здійснення вертикальної інтеграції тощо.

Типами інтернаціональних стратегій є:

‒ надання ліцензійних прав іноземним фірмам на виробництво і
просування продукції в формі ліцензійних угод шляхом надання прав
користування патентами; поставок унікальних комплектуючих;
деталізованої технічної документації; технологічного обладнання
інженерного персоналу; надання фірмової торгової марки тощо;

‒ виробництво в одній країні та експорт в інші на основі схем генеральної або ексклюзивної дистрибуції, авторизованого ділерства, представництва;

‒ задоволення специфічних потреб споживачів в різних країнах, наприклад, поставка спеціальних верстатів і обладнання; хімікатів програмних продуктів;

‒ задоволення стандартних потреб у вигляді поставок готової продукції таких галузей, як автобудування, літакобудування, машинобудування, виробництво обчислювальної техніки тощо.

А. Томпсон пропонує розглядати галузь як таку, що бере участь у глобальній (всесвітній) конкуренції.

Типи і основні характеристики глобальних стратегій наведені в табл. 8.1 [24].

Дата добавления: 2014-10-17