Тема 3. Assessment center (центры оценки)

Оформление увольнения по итогам аттестации

Увольнение работника не прошедшего аттестацию

Если работник признан не соответствующим занимаемой должности, он может быть уволен на основании подпункта 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса. Но вначале сотруднику нужно предложить другую работу. Об этом говорится в части 3 статьи 81 Трудового кодекса. Работнику необходимо представить Уведомление с перечнем всех имеющихся должностей, которые он может занять в соответствии со своей квалификацией.

Если сотрудник отказался от предложенных вакансий, он может на самом предложении написать «От предложенной работы отказываюсь» или подать заявление на имя руководителя организации.

Если работник от предложенных вакансий отказался или в организации не было подходящих вакансий, его увольняют. Но у организации обязательно должны быть соответствующие доказательства.

Если работника увольняют по итогам аттестации, руководитель предприятия должен издать приказ по форме № Т-8 (№ Т-8а), утвержденной постановлением № 1.

Приказ следует составить в одном экземпляре. После того как документ подпишет руководитель фирмы, с ним под роспись нужно ознакомить сотрудника.

Далее в трудовую книжку работника вносится запись об увольнении «Уволен в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, пункт 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации» (п. 5.3 Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда России от 10.10.2003 № 69).

ЦО – «множественная оценка» на основе нескольких методов, или техник, согласованное использование и комбинирование различных методик: интервью, «бумажных» методов оценки (тестов, опросников), а также упражнений, моделирующих рабочие ситуации – другими словами, процесс ЦО подразумевает множество источников данных о поведении, каждый из которых учитывается при окончательном анализе результатов кандидата.

Исследования показали, что ЦО, в силу своей многомерности являются более надежной формой оценки и отбора, чем традиционные интервью, результаты которых зависят от навыков и мнений одного или двух интервьюеров и от честности и объективности кандидатов. В ЦО каждый кандидат оценивается несколькими наблюдателями. Это важное обстоятельство, поскольку участие нескольких наблюдателей повышает объективность и беспристрастность процесса оценки. Еще одна, уникальная особенность работы ЦО заключается в том, что все кандидаты оцениваются вместе. Одновременная оценка позволяет наблюдать поведение кандидатов в более естественных условиях и использовать подлинно интерактивные оценочные задания. В то же время надо понимать, что объединение нескольких кандидатов, методов и наблюдателей делает ЦО трудоемкой и дорогой процедурой.

Центр оценки может продолжаться в течение нескольких часов или нескольких дней, в зависимости от его целей и уровня сложности.

Таким образом, центр оценки - мероприятие, в процессе которого ряд кандидатов принимают участие в серии упражнений и/или тестов в присутствии обученных наблюдателей, и их результаты оцениваются по ряду заранее выработанных компетенций, или критериев.

Из-за сложности и дороговизны ЦО самостоятельное проведение оценочной сессии доступно в основном крупным корпорациям с достаточными кадровыми и финансовыми ресурсами. Небольшие же компании в США и Западной Европе успешно применяют этот подход, пользуясь услугами консалтинговых фирм, привлекая их как на все время проведения оценки, так и для помощи на отдельных этапах. Впрочем, независимо от исполнителя, внедрение ЦО потребует тщательной предварительной подготовки, а разработка и собственно оценка займут примерно четыре месяца. Основные этапы работы представлены на рисунке.

Анализ работы (анализ деятельности)

Комплексный анализ деятельности раскрывает как содержание работы так и определяет набор образцов поведения, необходимых для успешного ее выполнения, то есть, позволяет получить данные о требованиях к деятельности, которые затем используются для описания работы (описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (требований к работнику).

Таким образом, анализ деятельности – это комплексное прикладное исследование, проводимое специалистом-аналитиком при помощи набора объективных, научных методов, посредством систематического сбора и изучения детальной информации о деятельности и ключевых критериях успеха с целью определения наиболее существенных ее характеристик:

1. задач деятельности, стандартов успешного выполнения, требований к результатам,

2. необходимых и достаточных для успешного выполнения данной деятельности компетенций а также требований к исполнителям данной работы в контексте организационной культуры.

Определение ситуаций, в которых обычно проявляются данные ПВК (компетенции), чтобы разработать соответствующие имитационные упражнения. Т.е., необходимо определить содержание производственных заданий, конкретных рабочих ситуаций, в которых проявляется требуемое для эффективного выполнения деятельности поведение. Чтобы упражнения, имитирующие работу, действительно отражали природу деятельности и соответствовали требуемому уровню должности, выделить поведенческие индикаторы.

Таким образом, проводя анализ деятельности мы получаем и поведенческие критерии эффективной работы и примеры ситуаций их проявления. Эти ситуации затем и имитируются в упражнениях центра оценки. Анализ деятельности позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, заканчивается формированием списка критериев оценки.

Этапы анализа деятельности (структура выполнения анализа деятельности):

· выявление ключевых особенностей, областей деятельности;

· описание их в терминах профессиональных функций (задач), результатов, KPI

· выявление (формулирование) профессионально важных качеств, необходимых для успешного выполнения профессиональных задач, компетенций

Разработанная форма заполняется исполнителем деятельности и непосредственным руководителем.

Чтобы ни являлось предметом анализа работы, в самом общем виде можно выделить 6 основных способов сбора информации.

Непосредственное наблюдение	Наблюдение за исполнителем в процессе деятельности, «фотография рабочего дня». Дает уникальную возможность в самом начале исследования получить представление об условиях, в которых происходит деятельность, и о выполняемых функциях
Опрос	Опрос опытного исполнителя, эксперта данной деятельности или непосредственного руководителя. Может быть структурированным или проводиться в свободной форме, в группе или индивидуально, письменно или устно (интервью)
Выполнение	Выполнение реальной работы в рамках анализируемой деятельности с целью оценки ее содержания на основании непосредственного опыта (иногда называют включенным методом сбора информации)
Самоотчет	Ведение дневника действий («самофотография рабочего дня»). Требует от исполнителя точности и регулярности занесения информации в бланк
Существующая информация	Использование существующей информации о работе, регламентов, описания должностных обязанностей. Бизнес-планы, документы по стратегии компании, принципы и корпоративные ценности, образцы деятельности сотрудников организации на своих участках, должностные инструкции. Материалы по обучению, Литература, Интернет.
Проектирование и моделирование	Для нового вида деятельности.

Определение критериев (компетенций)

По результатам исследований приблизительно 20% сотрудников крупных компаний не знают, по каким критериям оценивается их деятельность. 30 % сотрудников считают, что руководство не помогает их профессиональному развитию и не обсуждает с ними общие результаты их работы. И, наконец, более 90% сотрудников компаний хотели бы понять, чего компания ждет от них, и как они могут повысить свою производительность.

Модель корпоративных компетенций - это прописанные стандарты поведения сотрудников, позволяющие им адекватно вписываться в корпоративную культуру и успешно выполнять стоящие перед компанией задачи. «Модель компетенций» может включать в себя деловые, коммуникативные и личностные характеристики сотрудников. Это детальное описание навыков и характеристик «идеального» сотрудника, наиболее подходящего для реализации целей компании.

Модель компетенций формулируется с учетом стратегических целей и задач организации, ее корпоративной культуры, специфики отрасли и других значимых для успешной работы компании факторов.

Дата добавления: 2014-10-17