Аудит кадрового потенциала

Примерная система индикаторов некоторых кадровых процессов

Процесс профессионального развития	Процесс внутрифирменной коммуникации	Процесс управления организацией
o преобладание специализа-ции или универсализации o баланс между технологич-ностью и креативностью o способ взаимодействия исполнителей (кооперация или конкуренция)	o схема передачи информации o нормы коммуникации, степень формализованно-сти или спонтанности o доминирующие темы, степень фиксации на предмете деятельности	o стратегическая ориентация системы управления на поддержание функциони-рования или развитие бизнеса o управленческие формы и методы (авторитарные или демократические) o степень централизации

Оценка кадрового потенциала должна включать:

o оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, в т.ч. оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

o оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

o анализ структуры кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

o анализ структуры кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

o оценку текучести.

Основное требование к измерению трудового потенциала состоит в необходимости разграничения количественных и качественных характеристик, достигнутого и возможного уровня использования трудового потенциала.

Важнейшими количественными показателями, характеризующими производственные возможности организации в области труда, являются:

1.- численность промышленно-производственного потенциала ( численность фактически работавших, среднесписочная численность, явочная численность, а также коэффициент использования среднесписочной численности);

2. - количество регламентированного для нужд производства рабочего времени при общественно необходимом уровне интенсивности труда, интенсивность труда ( максимально возможный фонд рабочего времени, фактическая урочная/полная длительность рабочего дня, коэффициент использования установленной продолжительности рабочего дня/периода);

3. - интенсивность труда.

Количественные показатели недостаточны для полной характеристики системы показателей, которая бы представляла функциональную, временную и пространственную структуру, которая давала бы оценку человеческих ресурсов и производства с позиций активизации экономического ресурса труд. В связи с этим используют качественные характеристики трудового потенциала.

Качественные характеристики трудового потенциала целесообразно разделить на показатели структуры и показатели состояния.

Показатели структуры трудового потенциала включают характеристики структуры персонала, а, именно: возрастную (удельный вес работников в возрасте 25-49 лет, работников предпенсионного возраста), половую (удельный вес женщин, мужчин), по уровню образования (удельный вес лиц с высшим и среднеспециальным образованием; доля работников по видам деятельности, по уровню квалификации), по уровню физического и психологического потенциала сотрудников, и т.п..

Показатели состояния трудового потенциала отражают уровень его использования, в частности, оценку использования:

- физического и психологического потенциала работников предприятия (состояния здоровья, физического развития и т.п.);

- объема общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих способность к труду определенного качества);

- качеств членов коллектива как субъектов хозяйственной деятельности (ответственность, дисциплина труда, инициативность, т.п.).

Количественные и качественные характеристики трудового потенциала в определенных пределах взаимозаменяемы: совокупная трудовая дееспособность персонала может сохраняться и даже нарастать при сокращении его численности.

Фактические значения количественных и качественных характеристик отражают действительный уровень трудового потенциала (R_d). Эти характеристики, взятые по прогрессивным значениям показывают возможный уровень трудового потенциала (R_v).

Разница между этими двумя уровнями в разрезе отдельных показателей (R_di - R_vi) дает представление о резервах в использовании трудового потенциала организации (R_esi):

R_esi = R_di - R_vi.

9.2.3. Аудит организационной структуры [125]

Аудит организационной структуры представляет оценку организационного обеспечения процессов развития предприятия, а именно таких системообразующих показателей, как:

o миссия, цели, стратегия организации;

o корпоративная культура, доминирующая управленческая форма;

o стадия и цикл жизни организации;

o оценка системы управления – анализ типологии решений.

Аудит организационной структуры проводится в ряд этапов:

o I этап – диагностика принимаемых решений. Традиционно в организации принимаются решения. Представленные в Табл. 9.4

Таблица 9.4

Классификация решений, принимаемых в организации

Тип решения	Особенности решения
Объективные	решения, связанные с рациональной оценкой фактического состояния дел
Свободные от индивидуальной детерминации	решения, детерминированные субъективным, индивидуальным восприятием, особенностями и мотивами руководителей
Инициативные	решения, определяемые активностью руководства
Реактивные	решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после того, как произошли существенные изменения, требующие вмешательства управляющего
Ситуационные	решения максимально ориентированные на сегодняшний день бизнеса
Стратегические	ориентированные на прогноз и управление развитием среды, организации
Решения, направленные на под-держание фун-ционирования	решения по оптимизации существующих процессов деятельности
Решения, направленные на развитие	поиск новых направлений, включение новых механизмов деятельности, технологий и революционное движение организации

o II этап – оценка осуществляемости управленческих решений (процент осуществленных и неосуществленных, пересмотренных, переработанных);

o III этап – оценка диапазона контроля, оценка количества подчиненных, приходящихся на одного руководителя, количества затрачиваемого на каждого из них времени;

o IV этап – оценка стиля управления, какие способы повыдения руководителя доминируют, на какой уровень управленческой иерархии ориентируются конкретные руководители, как оценивается поведение руководителей их подчиненными;

o V этап – диагностика организационной структуры с точки зрения ее адекватности современной ситуации в организации – организационные патологии (таких как: господство структуры над функцией, бюрократизация, стагнация, дублирование организационного по-рядка);

o VI этап – оценка соответствия оргструктуры стратегии и целям развития организации, в частности: тип организационной патологии (если он есть); коэффициент и уровень управляемости; характер механизмов принятия решений; перечень внутри- и внеорганизационных проблем; тип организационной культуры; ожидаемые результаты деятельности подразделений и сотрудников; причины трудовых конфликтов.

9.2.4. Аудит эффективности деятельности персонала [126]

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности деятельности персонала. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. Сторонники второго подхода к оценке эффективности деятельности персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности. Сторонники третьего подхода считают, что эффективность деятельности персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

В настоящее время для оценки эффективности работы персонала используются такие методики, как:

§ Балльная оценка эффективности работы организаций предполагает расчет эффективности работы организации как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функций стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам;

§ Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ)предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия в конечные результаты деятельности предприятия. Основу КОУТ составляют показатели, разделенные на три основные группы: о сновные показатели характеризуют общую эффективность работы предприятия по методике БОЭРО; д ополнительные показатели отражают специфику работы конкретного структурного подразделения и организацию труда персонала; в спомогательные показатели характеризуют социальную эффективность персонала;

Оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ)[127] является количественным измерителем индивидуального трудового вклада (участия) работников в конечные результаты деятельности структурного подразделения предприятия.

9.3. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И КРИТЕРИИ, УСЛОВИЯ И ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс выявления степени эффективности выполнения работником своих должностных обязанностей.

Выбор системы деловой оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Эта система должна быть подчинена стратегическим целям организации; отражать состояние внешней среды; организационную культуру.

Система регулярной деловой оценки каждого сотрудника повышает эффективность управления персоналом. В основном оценка персонала служит таким целям, как:

· конструктивной, т.е. обоснованному принятию решений о повышении по службе, понижении, переводе, высвобождении;

· координационной, т.е. информационному обеспечению оперативного управления с целью повышения эффективности работы организации;

· контрольной, т.е. контроль кадровой ситуации в зависимости от поставленной цели: проверка соответствующих характеристик, индивидуального вклада и т.п.;

· аналитической, т.е. информационной базы для анализа;

· коммуникационной, т.е. информированию персонала об относительном уровне его работы, о характере и содержании потребности каждого отдельного работника в дополнительном обучении;

· мотивационной, т.е. средством мотивации поведения людей, позволяя им, тем самым, скорректировать свое поведение на рабочем месте и повысить эффективность своего труда [128].

Принципами оценки персонала являются объективность, простота и понятность, открытость ее критериев, соблюдение строгой конфиденциальности, активное участие персонала в ее проведении.

Система оценки персонала включает следующие элементы: субъект, объект, предмет, процедура получения оценки (рис.9.3.).

Принципами построения системы оценки персонала являются а декватность стратегии бизнеса, г армонизация элементов системы оценки; в овлечение в процесс конструирования всех заинтересованных сторон (высшего руководства, пользователей системы), п ерманентное совершенствование и развитие [129].

Рис. 9.3. Система оценки персонала[130]

Говоря о системах деловой оценки, можно выделить три основных уровня[131]

· регулярную основную, развернутую раз в три-пять лет;

· регулярную промежуточную, упрощенную, ориентиро­ванную преимущественно на оценку итогов текущей работы;

· нерегулярную, вызванную чрезвычайными потребностя­ми, по мере необходимости.

Заинтересованными участниками в организации системы регулярной оценки персонала являются, по крайней мере, сам сотрудник, его руководитель, организация. Каждая из участвующих сторон в оценке персонала решает свои частные задачи.

В организации разрабатывается, как правило, единая система оценки персонала, но может разрабатываться и несколько систем, учитывающих специфические особенности каждой из категорий сотрудников. Руководство в организации должно обеспечивать единообразие понимания и применения системы оценки персонала во всех подразделениях.

При разработке методики деловой оценки персонала руководство в организации должно сформировать перечень показателей деловой оценки путем выявления критических факторов деятельности в той или иной должности, т.е. факторы успешности работы, и тем самым установить стандарты и нормы оценок. В настоящее время используются пять групп показателей деловой оценки:

· результативность труда, т.е. оцениваются прямые и косвенные результаты труда;

· деятельность персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей;

· условия достижения результативности труда, т.е. способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам, так и по отношению к самому себе (планирование деятельности, организация и регулирование процесса, т.п.);

· профессиональное поведение, т.е. показатели оценки охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении тех или иных вопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т.д.;

· личностные качества.

Методы в системе оценки персонала можно разбить на две группы: методы выявления (Таблица 9.7) и методы измерения показателей. [132].

Таблица 9.7.

Методы выявления показателей оценки персонала [133]

Название метода	Краткое описание метода
Источниковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос – ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью "ключей"
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника
Критический инцидент	Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)
Деловая игра	Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям ("генератор идей", "организатор", "критик", "эксперт", "делопроизводитель", "наблюдатель" и др.) и оценка способности работы в малой группе
Анализ конкретных ситуаций	Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада
Ранжирование	Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)
Программированный контроль	Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией
Самоотчет (выступление)	Письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств
Комплексная оценка труда	Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов
Аттестация персонала	Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности, и последующего анализа ответов для определения потенциала человека

Методы измерения показателей оценки персонала могут варьироваться в зависимости от категории персонала, ее профессионально-квалификационного профиля:

- рейтинговая шкала оценок, при которой факторы деятельности оцениваются, как правило, по шкале от "плохо" до "отлично";

- дискретная шкала, при которой каждый фактор оценивается по шкале от "плохо" до "отлично", где каждый уровень шкалы имеет краткое описание сильных и слабых сторон в поведении сотрудника;

- описательные вопросы/утверждения, использование которых предполагает выбор оценивающим соответствующего ответа/утверждения, описывающего производственные показатели;

- поведенчески ориентированная рейтинговая шкала, предусматривающая

выбор оценивающим утверждения, описывающего рабочее поведение, в рамках шкалы от "наиболее соответствующего" до "наименее соответствующего";

- парное сравнение, предполагающее сравнение трудовых показателей двух сотрудников, выполняющих аналогичную работу;

- ранжирование, предусматривающее распределение сотрудников по порядку от наилучшего до наихудшего в зависимости от трудовых показателей каждого;

- критические ситуации в деятельности сотрудника позволяют составить мнение о нем;

- оценка по результатам, связанная с измерением реальных успехов сотрудника по заранее обговоренным поддающихся измерению должностных обязанностей;

- самооценка, предусматривающая подготовку сотрудником своей формы отчетности трудовых заслуг для последующего обсуждения с оценивающим.

Вопрос о выборе места оценки весьма важен. Можно проводить оценку в самом подразделении (отде­ле, службе) либо за его пределами, в рамках данной организации либо за ее пределами. Рассматривая эти варианты и выбирая лучший, следует руководствоваться тремя принципами[134].

Первый принцип - прагматический. Он означает, что выбирать место оценки надо с учетом ее целей. Второй принцип – квалификационный, т.е. выбор места оценки должен обеспечить наиболее квалифицированную оценку. Третий принцип - учет специфики объекта оценки.

Последовательность действий при оценке персонала, как правило, включает такие основные этапы как: определение критериев оценки, изучение сотрудников (их личностные и деловые качества, результаты труда или содержание труда), процесс оценки, принятие решения по результатам оценки.

П ериодичность оценки зависит от следующих факторов: цели оценки (если появилась вакансия, проведение оценки неизбежно); темпа изменений в объекте оценки: эффективность труда требует частных оценок, знания меняются медленно, еще медленнее - личностные качества, следовательно, перио­дичность оценок должна это учитывать; затрат и сложности процедур оценки, так как затра­ты на нее могут не оправдать выгод.

Можно выделить шесть основных направлений использования результатов оценки: текущее использование результатов оценки; развитие персонала; проведение регулирования размера и формы зарплаты работника; рациональное использование сотрудника; удовлетворение потребностей в информации; для трудовой мотивации.

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

- результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;

- социально-психологический портрет личности;

- медицинское заключение о работоспособности;

- оценка деловых и моральных качеств;

- анализ вредных привычек и увлечений;

- оценка уровня производственной квалификации;

- заключение аттестационной комиссии.

Задача комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. У различных категорий персонала (рабочих, служащих) имеются специфические особенности процесса построения системы деловой оценки[135].

9.4. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ ПОДХОДЫ, МЕТОДЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ И ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ

Оценка деятельности персонала – это система взаимосвязанных организационных процессов и действий. Она включает:

· Определение основных аспектов деятельности работников и требуемого уровня их выполнения (установление круга обязанностей, трудовых нормативов, рабочих целей, стандартов и норм поведения);

· Измерение и оценку деятельности;

· Обеспечение работников обратной связью о выполнении работы, возможностях и направлениях улучшения деятельности;

· Обобщение информации об оценке деятельности для использования в других организационных системах.

Основным содержанием оценки деятельности персонала является оценка личных и деловых качеств; оценка труда и оценка результатов труда. Рассмотрим каждый вид оценки персонала.

I. Оценка личных и деловых качеств. Личные и деловые качества сотрудника характеризуются двумя признаками: профессионально-квалификационный уровень (k') и деловые качества, создающие необходимые предпосылки для выполнения соответствующих обязанностей (l').

Для оценки профессионально-квалификационного уровня специалистов, служащих применяется единый набор признаков с их неизменной для всех категорий удельной значимостью:

1. Образование О (общее полное/неполное среднее – 1 балл, среднее специальное – 2 балла, высшее или незаконченное высшее – 3 балла);

2. Стаж работы по специальности S (Таблица 9.8);

3. Публицистическая деятельность R'.

4. Рационализаторская/инновационная деятельность R''.

5. Изобретательная деятельность R'''.

Таблица 9.8.

Оценка стажа работы по специальности с учетом образования работников[136]

Номер стажевой группы	Оценка стажа S	Стаж работы по специальности в зависимости от уровня образования (года)
I – общее среднее	II – среднее специальное	III – высшее или незаконченное высшее
	0.25	0 - 5	0 - 9	0 - 9
	0.50	5 - 13	9 - 13, >> 29	9 - 17, >> 29
	0.75	13 - 17, 21 - 29, >> 29	13 - 17, 21 - 29	17 - 25
		17 -21	17 - 21	26 - 29

Таким образом, оценка профессионально-квалификационного уровня работника k' в формализованном виде может быть представлена следующим образом:

k' = (O + S + R): 4,3

где: оценка одного изобретательского продукта деятельности R''' равняется 0,3; рационализаторского предложения R'' равняется 0.2; публицистической R' - 0,1); 4.3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию, стажу, различным видам деятельности.

Отбор признаков оценки деловых качеств производится с учетом требований Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих к профессионально-квалификационной подготовке работников. Типовыми признаками оценки деловых качеств следует признать следующие: (1) Компетентность; (2) Способность четко организовывать и планировать свой труд; (3) Сознание ответственности; (4) Самостоятельность и инициатива; (5) Способность осваивать и использовать новые методы в работе; (6) Работоспособность; (7) Способность поддерживать контакты с другими работниками

Обработка результатов оценки деловых качеств по каждому оцениваемому сотруднику производится путем определения коэффициента деловых качеств:

l' = S aij * xi,

где: aij - j-ый уровень i-го признака у аттестуемого работника в баллах (каждый признак деловых качеств имеет четыре уровня проявления и оценивается в баллах: низкий - 1; средний - 2; выше среднего - 3; высокий - 4); xi - удельная значимость i-го признака в общей оценке деловых качеств в долях единицы.

II. Оценка труда. Труд как потребление рабочей силы может быть оценен с точки зрения его затрат по времени, либо с точки зрения сложности выполняемых трудовых функций. Следовательно, оценка труда позволяет определить, во-первых, степень использования сотрудником своих знаний для достижения цели должности; во-вторых, степень целесообразности разделения труда на конкретном рабочем месте.

Оценка затрат рабочего времени позволяет получить экстенсивную характеристику (т.е. оценку использования продолжительности рабочего времени) и интенсивную (т.е. оценку рациональности и целесообразности использования рабочего времени с учетом уровня рабочего места в организационной иерархии).

Для оценки сложности выполняемой работы используются признаки, позволяющие охватить все аспекты содержания сравниваемых работ и в то же время учесть характер и особенности того или иного вида деятельности. Таковыми типовыми признаками могут быть:

(1) характер работ, составляющих содержание труда,

(2) разнообразие, комплексность работ, обусловленные организацией труда,

(3) самостоятельность выполнения работ,

(4) масштаб и сложность руководства,

(5) дополнительная ответственность.

Для оценки сложности труда используется коэффициент k":

k" = (S aij * xi): 8,3,

где: aij - j-ый уровень i-го признака у аттестуемого работника в баллах. Максимальное количество уровней предусмотрено десять для большего учета дифференциации работ по группам, имеющим информационно-технический, аналитико-конструктивный, организационно-административный характер, а также в рамках этих групп; хi - удельная значимость i-го признака в общей оценке сложности работы; 8.3 - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по всем признакам сложности с учетом их удельной значимости.

III. Оценка результатов труда позволяет выявить уровень проблем в использовании персонала. Значение этого показателя является своеобразным сигналом эффективного или неэффективного использования того или иного сотрудника.

Все многообразие показателей, характеризующих результаты труда различных категорий персонала включает: количество и качество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий), соблюдение сроков их выполнения.

Оценка результатов труда аттестуемого работника в формализованном виде может быть представлена так:

l" = å aij * xi

где: l" - оценка результатов труда работника; aij - j-тый уровень i-го признака у аттестуемого работника (в баллах по четырех-балльной системе); xi - удельная значимость i-го признака результатов труда для эффективной деятельности сотрудника (в долях единицы); i - порядковый номер признака результатов труда; j - уровень любого признака у аттестуемого; n - число признаков.

Комплексная оценка качества работы персонала (L) в формализованном виде имеет выражение:

L = k’´ l’ + k² ´ l².

Значение ко мплексная оценка качества работы персонала(L) позволяет установить квалификационную категорию сотруднику путем формирования интервальной шкалы оценок для каждой однородной по функциональной принадлежности группы работников - инженеров-конструкторов, инженеров-технологов и т.п.

Нижнюю границу первого интервала образует минимальная оценка качества работы (без учета резко выделяющейся из общей массы оценок) - Lmin; верхняя граница - иаксимальная оценка качества работы Lmax. Ширина интервала групп оценок качества работы D определяется как:

D = (Lmax - Lmin): n,

где n - число квалификационных ступеней (разрядов) для функциональной группы оцениваемых работников.

9.5. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ (ЦО): СУЩНОСТЬ, ПРЕДПОСЫЛКИ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ

Центр оценки потенциала сотрудников [137] - это совокупность методов и процедур оценки управленческого потенциала персонала, которые используются в рамках специализированного самостоятельного структурного подразделения компании[138].

Оценочный центр решает две взаимосвязанные задачи:

(1) деловая оценка персонала с определением потенциальных возможностей его профессионального должностного продвижения;

(2) краткосрочная (обычно 2-3 дня) управленческая подготовка.

Технология центра оценки состоит в том, чтобы в модельных ситуациях, типичных для выполняемой деятельности, пронаблюдать кандидата и выявить наличие/отсутствие у него необходимых для успешной работы качеств, дать описание его особенностей и сформулировать задачи на обучение[139].

В основе технологии лежат следующие принципы [140]:

§ моделирование ключевых моментов деятельности;

§ разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

§ испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями;

§ оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями;

§ оценка каждого участника центра оценки несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

§ оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

В технологическом плане подготовка и реализация программ центров оценки персонала включает шесть основных этапов [141]:

· подготовка программы центра оценки – работа по определению целей сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретной организации;

· анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации, а также формирование списка критериев оценки;

· конструирование процедур оценки – определение релевантных процедур и методов оценки, а также создание организационного плана реализации программы (цель, задачи, количество участников, сроки и условия проведения программы);

· обучение экспертов – отбор и специальная подготовка ряда ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей и интервьюеров в рамках программы;

· реализация программы центра оценки – осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации;

анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику. Большая часть центров оценки однотипна. Типовая программа центра оценки продолжительностью 2-3 дня на группу оцениваемых из 10-12 человек имеет следующее содержание[142].

9.6. АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, НАЗНАЧЕНИЕ, МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.

Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, призванная оценить соответствие (несоответствие) уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой работы[143]. По результатам аттестации принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.

Различают четыре вида аттестации служащих[144]:

· очередная аттестация, которая является важным этапом заключительной оценки персонала, обязательной для всех и проводится за период времени, как правило, от 3 до 5 лет;

· аттестация по истечении испытательного срока, проводимая в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте;

· аттестация при продвижении по службе, направленная на выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей;

· аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях:

1. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в должностной инструкции, технологических картах, планах и программах работы организации.

2. Оценка потенциала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа.

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. Возглавляет аттестационную комиссию руководитель организации (председатель); директор по персоналу или начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член); юрисконсульт (член); социальный психолог (член).

2. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение аттестационных документов/анкет, компьютерная обработка результатов. В подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные комиссии. В состав этой группы, как правило, входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, 1-2 специалиста этого подразделения и кадровой службы. Экспертная группа по соответствующей методике осуществляет оценку уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда работника.

3. Непосредственная аттестация, которая заключается в: заседании аттестационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивание аттестуемых и их руководителей; обсуждение материалом аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников. Заседание аттестационной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии.

4. Заключительный этап: аттестационная комиссия обобщает данные по всем аттестованным работникам и составляет сводную таблицу результатов, все полученные предложения подлежат последующему внедрению.

Дата добавления: 2014-10-22