Данные для анализа привлекательности сегмента

Индикаторы привлекательности рынка	Сегмент «бытовых» потребителей	Сегмент «профессиональных» потребителей
Потребители	Частные лица, парикмахерские и косметические салоны	Специализированные клиники и крупные косметические салоны
Распределение	Через аптечную сеть, сеть опто­вых аптек и торговых агентов	Прямой канал
Острота конкуренции	Совершенная конкуренция	Монополистическая конкуренция
Потенциальное коли­чество потребителей в Приморском крае	Около 70 000 человек	Около 19 000 человек
Темпы роста рынка	101,4%	125%
Потенциал валовой прибыли	25%	до 30%

Выберите наиболее привлекательный сегмент для предприятия и обоснуйте свое решение.

Задание 6. Создана новая компания по производству косметики. Фирма имеет собственное ноу-хау, ее продукт базируется на дикорастущем сырье приморской тайги. Объемы производства ограничены технологическими возможностями. Продукт компании конкурентоспособен по технико-экономическим параметрам, но упаковка имеет непривлекательный внешний дизайн.

Рынок косметики насыщен, представлен продукцией известных российских и зарубежных фирм. Основное конкурентное преимущество фирмы – экологичность ее продукции. Сформулируйте и обоснуйте стратегию роста и конкурентную стратегию для компании.

Задание 7. Кейс «Российский бренд»

Введение. Крупная российская фабрика по производству одежды, построенная еще в советские времена, принимая во внимание сложную конкурентную ситуацию и новые тенденции ведения бизнеса, решает в качестве концепции управления выбрать маркетинг. Для успешного завоевания рынка, руководство компании считает необходимым создание не просто торговой марки, а регионального бренда, который в дальнейшем может стать инструментом завоевания других рынков.

Рыночная ситуация. В России активно развиваются предприятия, имеющие собственные бренды – «Sela» (бренд одноименный), «Панинтер» (бренд Paninter), «Август» (бренд OGGI), «Vassa» (бренд Vassa), «Русский трикотаж» (бренд «Твое»), «Энтон» (бренд одноименный), «Первомайская заря» (бренды «Зарина», «Kellermann», «Ci Mi», «Di piu»), «ФОСП» (бренды «FOSP», «Onegin»), «Тверская швейная фабрика» (бренды «Kavalier», «Gintron»), компания «Глория Джинс» (бренд одноименный). Продукцию этих фирм можно встретить во многих престижных торговых центрах, их бутики соседствуют с Benetton, Mango, MEXX и пр. Данные производители подразделяются на две группы.

Первые - такие, как «Sela», «Панинтер», «Глория Джинс», «Первомайская заря», - ориентируются на массовый сегмент рынка брендированной одежды (цена одной вещи - не более 30-40 долларов).

Другие - такие, как «ФОСП», «Энтон», «Vassa», «Oggi», - поставили перед собой более амбициозную задачу: освоить средний сегмент рынка одежды (от 50 долларов за вещь).

Если говорить о массовом сегменте рынка вообще, то во всех странах, в том числе и в России он самый большой: здесь работают сотни операторов, чьи обороты исчисляются десятками и сотнями миллионов долларов. Массовыми являются такие известные одежные бренды, как «Benetton», «Zara», «H&M», «Colins», «MEXX» одноименных компаний. Они предлагают товары преимущественно стиля - casual по относительно низким ценам. Для своих коллекций эти компании используют недорогие ткани (как правило, азиатские) и стандартные лекала. Поскольку прибыль в массовом сегменте зависит от оборота, каждая модель отшивается многотысячными сериями.

Средний сегмент рынка отличается, естественно, более высоким качеством товаров - это и более дорогие ткани, и разнообразные коллекции, и сложные дизайнерские решения, и более совершенные технологии пошива. Здесь речь идет об эксклюзивности: модель, как правило, шьется не более чем в нескольких десятках экземпляров (для сравнения: Benetton выпускает не менее 500 экземпляров). Сочетаются промышленное производство и авторский взгляд, что обеспечивает узнаваемость концепции того или иного производителя. Ассортимент в среднем сегменте выстраивается более продуманно, чем в массовом.

Российским владельцам брендов сегодня принадлежит не более трех-четырех процентов швейного рынка (массовый и средний сегмент), но они агрессивно расширяют свою долю, ежегодно открывая десятки магазинов (как собственных, так и по франчайзингу) и увеличивая обороты в полтора-два раза. По темпам роста они сегодня опережают даже азиатских производителей, работающих на российский рынок.

Доля иностранных производителей, ежегодно увеличивается на 3-5% процентов, и этот показатель в ближайшее время будет только расти. Российский рынок одежды сегодня один из самых привлекательных для зарубежных компаний. Его емкость составляет порядка 23-25 млрд. долл. США, а темпы роста - около 25% в год.

Малоосвоенным остается сегмент люксовой одежды. Для ее производства требуются более дорогие ткани, необходимо отшивать коллекции еще более ограниченными партиями, следуя тенденциям моды.

Некоторые фирмы, работающие в среднем сегменте, планируют осваивать сегмент класса люкс. Несмотря на обилие западных брендов, ассортимент в российском luxury достаточно однообразен. Сегодня поставщики дорогой одежды в России предлагают преимущественно слишком нарядную одежду, но она не является долгосрочным трендом. В данный момент в люксовом сегменте российского рынка одежды есть масса перспективных, малоосвоенных ниш - например, сегмент одежды для деловых женщин.

Деловая ситуация. Ранее компания работала в самом нижнем сегменте рынка, выпуская дешевую безмарочную одежду. Наличие старого оборудования, несоответствие одежды модной индустрии не позволяло фабрике конкурировать на рынке - ни по издержкам, ни по качеству, ни по дизайну. Компания была вынуждена выполнять заказы зарубежных производителей, используя их сырье и лекала.

Однако сейчас компания приняла решение о выборе новой стратегии развития, сосредоточив свои усилия на производстве брендированной одежды. При этом фирма планирует отказаться от привычной для российских фабрик работы «на склад» и выстроить бизнес-модель по западному образцу. А именно: наладить контакты с иностранными поставщиками тканей, регулярно посещать международные текстильные ярмарки и Недели моды, и главное - создавать промышленные коллекции модной одежды.

На основе рыночной и деловой ситуации выполните задание:

1) Сформулируйте миссию компании.

2) Проведите SWOT – анализ (определите благоприятные и неблагоприятные для бизнеса тенденции в маркетинговой среде, сильные и слабые стороны компании относительно конкурентов).

3) Определите тип конкуренции на рынке.

4) Сформулируйте конкурентную стратегию компании.

5) Проведите сегментирование рынка, составьте портрет потенциального потребителя нашей компании.

6) Выберите стратегию позиционирования и охарактеризуйте ее, разработайте «позиционное утверждение».

7) Определите тип принятия решения о покупке нашего товара, характерный для большинства целевых потребителей, смоделируйте процесс принятия решения о покупке.

8) Разработайте идею и образ бренда.

9) Проанализируйте чувствительность спроса на продукцию компании к цене (на основе анализа факторов эластичности спроса).

10) Дайте рекомендации в отношении системы сбыта продукции компании.

11) Предложите методы продвижения бренда, определите и их соотношение в promotion-mix.

12) Выберите средства размещения и виды рекламы. Предложите рекламные аргументы для воздействия на целевую аудиторию.

Задание 7. Кейс. «Анализ стратегических решений компании ««Вимм-Билль-Данн»

Оправившись от потери лидерских позиций на соковом рынке, «Вимм-Билль-Данн» сменил приоритеты. Теперь компания стремится не к господству в этом сегменте, а к тому, чтобы получить здесь максимум прибыли. В рамках новой стратегии соково-молочный гигант собирается осваивать и новые продуктовые категории.

«Вимм-Билль-Данн» еще не огласил результаты работы в 2004 году. Но, по предварительным данным, его оборот может перевалить за $1 млрд. «С задачей, которая стояла перед нами - закончить этот год с прибылью, мы справились», - заверяет председатель правления «Вимм-Билль-Данн Продукты питания» Сергей Пластинин. По его словам, компания не ставит перед собой цели любой ценой достичь максимальной доли рынка, и в последнее время все больше считает деньги: затраты, эффективность того или иного проекта.

Одной из причин ухудшения финансовых показателей в 2003 году стали затянувшиеся и ни к чему не приведшие переговоры о продаже ВБД французской группе Danone (сейчас владеет 8,3% акций ВБД). Повысив собственную стоимость, компания сможет говорить с потенциальным инвестором более уверенно.

Шеф, два счетчика!

Основной доход «Вимм-Билль-Данн», как и прежде, заработает на молочном бизнесе. По данным ACNielsen, на протяжении нескольких лет ВБД лидирует на этом рынке: в 2003 году он продавал 41 % всей молочной продукции в стране, а в торговле йогуртами и молочными десертами у него только один серьезный конкурент – Danone.

Совсем по-другому обстоят дела с соками. Долгое время компания была бессменным лидером, что усыпило бдительность владельцев и топ-менеджеров фирмы. В ТО время как другие производители выводили на рынок новые напитки, меняли крышку на соковом пакете, делали его выше, закругляли углы, ВБД не суетился. «Мы не торопились осваивать новые форматы упаковки, хотели еще заработать на существующих продуктах, ведь они хорошо зарекомендовали себя, нравились покупателям», - вспоминает председатель правления ВБД.

К тому же переход на новую упаковку означал покупку нового оборудования, расходы на которое могли превысить 10 млн. евро. Подобные траты представлялись менеджерам ВБД напрасными: имевшиеся тогда у компании упаковочные машины были не так уж стары и еще не выработали свой ресурс.

Желание сэкономить дорого стоило почившей на лаврах крупнейшей в России потребительской компании. По подсчетам маркетингового агентства «Бизнес Аналитика», если еще в 2002 году ВБД была недосягаемой для своих соковых конкурентов, то сейчас она уступает «Мултону» почти 2%. Пионеру рынка пришлось догонять конкурентов. Картонные пакеты получили новый дизайн: к примеру, у сока J-7 появилась отвинчивающаяся крышка. Компания первой стала разливать сок в ПЭТ-бутылки в ноябре 2003 года («Лебедянский» начал продавать «Фруктовый сад» в бутылках только в сентябре прошлого года), но временная фора могла оказаться и большей, если бы не технические заминки.

Вместе с заменой упаковки была обновлена соковая линейка. На полках появились высокомаржинальные варианты самого известного сокового брэнда: «J-7-Имуно», «J-7- Идея», «J-7-Экзотик». Повысили стоимость и самой демократичной марки - в конце прошлого года стал продаваться обогащенный сок «Любимый сад».

«Если с начала прошлого года до его середины доля компании на рынке соков снижалась, то к осени она стабилизировалась, а к октябрю стала повышаться», - говорит Пластинин. Улучшились и финансовые результаты по соковому сегменту. За 9 месяцев 2004 года выручка выросла по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 9 % - $222,2 млн. вместо $203,8 млн.

«Выйти за околицу»

В «Вимм-Билль-Данне» уверены, что «поймали ветер», сделав ставку на продукты с инновационной составляющей. В портфеле производителя их доля постоянно растет. Причем руководство компании ожидает, что такая стратегия станет успешной не только в «богатой» Москве, но и в регионах.

По словам Сергея Пластинина, ВБД собирается в этом году перевести часть производства соков на региональные предприятия, высвободив, таким образом, мощности на столичных заводах и загрузив их заказами для Москвы и Санкт-Петербурга. «Если раньше мы производили в регионах больше дешевых соков, «100% Gold» или «Любимый сад», то теперь начнем выпускать там и премиальный брэнд J-7, в течение ближайшего месяца мы увеличим региональное соковое производство на 25 %».

В «Вимм-Билль-Данне» не уточняют, на каких заводах пройдут реформы. Самый знаменитый региональный соковый комбинат компании - «Депсона» - расположен в Туле. Но, как заверили в «Вимм-Билль-Данне», расширение «грозит» не ему. Пока компания оценивает потенциал разных регионов и решает, мощности каких молочных заводов стоит загрузить соками.

Сергей Пластинин убежден, что эти шаги не только помогут ВБД «застолбить» место в российских магазинах, но и снизят затраты на логистику. Менеджер одной из соковых компаний, попросивший об анонимности, замечает по этому поводу, что, в отличие от западной соковой индустрии, российские производители почему-то часто пытаются сэкономить на транспортных расходах, расширяя производственную базу, а не совершенствуя логистические процессы.

Конкуренты напомнили еще одну «национальную особенность» рынка сока - четкий баланс спроса и предложения. «На таком высококонкурентном рынке вопрос не в том, сколько вы можете произвести, а в том, сколько вы можете продать, - уверен Сергей Лавриненко, директор по связям с общественностью компании «Мултон» (марки Rich, Nico, «Добрый»). - Именно платежеспособный спрос и диктует производственные планы компаний. Регионов, испытывающих дефицит соков, конечно, давным-давно не осталось. Но ведь далеко не везде потребитель готов платить за такой же широкий выбор соков, как, например, в Москве».

Как раз с проблемой сбыта и увеличением затрат на продажи может столкнуться «Вимм-Билль-Данн», загружая соком региональные мощности. «За последнее время показатели рентабельности ВБД снижаются, так что региональная экспансия способна негативно сказаться на финансовых показателях», - замечает Ольга Еремеева, исполнительный директор ГК «Нидан» («Моя семья», Caprice, «Чемпион»).

Единственный способ выполнить поставленную задачу - отнять доли рынка у своих основных соперников. Но вряд ли они сдадут позиции без боя. Да и в ВБД пока четких планов наступления не составили. «Мы будем лучше трудиться, постоянно работать над продуктом, рекламировать его», - такой видится будущая стратегия продвижения Сергею Пластинину.

Новое поколение выбирает

За рекламу ВБД взялся еще в конце прошлого года, в то же время существенно изменился имидж J-7. Теперь этот напиток – не «живая вода» для последнего героя, а источник бодрости для любителей «жить играючи». В этом году компания потратит значительно больше средств на промо-акции, в том числе непосредственно в местах продаж. Ритейлеры считают, что старания сокового производителя могут окупиться. «Результаты рекламных кампаний и промо-акций производителей ощущаются сразу: покупатели очень быстро переключаются на продвигаемую марку, особенно в среднем ценовом сегменте», - отмечает директор по внешним связям универсамов «Патэрсон» Ева Прокофьева.

В компании рассчитывают, что в полную силу заработает и система дистрибуции соков, которая реформировалась на протяжении прошлого года. Сейчас в столице работает 5 дистрибуторов (вместо 10 в конце 2003 гoда), максимальное количество дилеров в каждом из регионов не превышает трех.

В вопросах сбыта у «Вимм-Билль-Данна», кстати, больше преимуществ, чем у конкурентов. Разрабатывая планы по продвижению своей продукции, компания сделала упор на розничные сети, где продажи соков растут быстрее, чем в других каналах. Если в 2003 году доля супермаркетов в структуре соковых продаж компании составляла 13 %, то в прошлом году она увеличилась до 21,3 %. В конце января в ВБД появилась новая должность - коммерческий директор по работе с сетями. Займет ее Эрик Мюзэ, не понаслышке знающий ситуацию «по ту сторону баррикад»: его карьера началась в 1976 году во французском Auchan, а 8 последних лет он был консультантом того же Aиchan, Tesco, Carefoure по выходу на рынки Восточной Европы. Мюзэ должен будет устранить противоречия в сотрудничестве компании с ритейлом (раньше соковая и молочная группы продавали свою продукцию в супермаркеты независимо друг от друга, а Мюзэ объединит эти продажи).

Сделав все возможное для исправления допущенных два года назад ошибок в соковом бизнесе, «Вимм-Билль-Данн», тем не менее, снова не избежал соблазна «попробовать что-нибудь новенькое». Как и в свой критический 2003 год, менеджеры компании опять ищут отличные от сока и молока источники доходов. Напомним, что когда-то акционеры не заметили тревожных сигналов в соковом бизнесе, поскольку были погружены в переговоры с Danone и запускали новые проекты. В октябре 2003 года на Рубцовском молочном заводе была установлена линия по производству твердых сыров под маркой «Ламбер». Инвестиции в новый брэнд, кстати сказать, оказались сравнимы с предполагаемыми вложениями в модернизацию сокового упаковочного оборудования ­$ 13 млн. Еще раньше, в марте того же года, «Вимм-Билль-Данн» потратил $ 7 млн. на открытие в Новгороде завода по производству минеральной воды «Заповедник Валдай». А в сентябре затраты на производство минералки увеличились еще на $ 4,1 млн. Эти деньги были потрачены на покупку двух предприятий на Северном Кавказе - «Целебный источник» и «Гейзер»: «Вимм-Билль-Данн» стал владельцем брэнда «Ессентуки».

На ближайшем заседании совета директоров, который состоится 11 февраля, руководство компании обсудит проект по производству нового продукта. Сергей Пластинин наотрез отказался рассказать о том, какой «гибрид» будут обсуждать топ-менеджеры, заметив лишь, что нечто «близкое к молоку и соку».

На рынке мороженого, сезон продаж которого начинается в апреле, как раз тогда, когда спрос на сок начинает снижаться, компания уже присутствует: в конце лета 2002 года ВБД предоставил право пользоваться своей торговой маркой J-7столичной компании «Альтервест». Примерно тогда же ВБД совместно с компанией Global занялись производством консервированных овощей «Из бабушкиного погребка», однако вряд ли речь идет о развитии этих направлений. Гораздо выше вероятность похода ВБД в сегмент детского питания, где компания представлена молочной линейкой брэнда «Агуша» и маркой «Рыжий Ап» для детей постарше. Выпуск пюре, например, позволил бы производителю использовать потенциал как сокового, так и молочного подразделения.

Эксперты, правда, сомневаются в том, что поход в новый сегмент положительно отразится на финансовых показателях компании. По мнению аналитика Альфа-банка Александра Свинова, рентабельность в этом бизнесе не может быть выше, чем, к примеру, у йогуртов - спрос на детское питание меньше. Он считает, что если уж и отвлекать ресурсы от молока и соков, то на те направления, куда ВБД вышел не так давно. «Можно развивать производство сыра и минеральной воды, - утверждает Свинов. - Здесь дела компании пока идут не очень хорошо, ей стоит усилить брэнды». А старший аналитик ИФК «УралСиб» Марат Ибрагимов напоминает, что каждый шаг руководства публичной компании - под пристальным вниманием фондового рынка. «Это означает, что любая ошибка, вероятность которой при начале нового бизнеса весьма велика, будет иметь катастрофические последствия для капитализации фирмы», - говорит Ибрагимов. Правда, не исключено, что ВБД не будет инвестировать в новый проект из собственного кармана ­- желающих вложить деньги в растущий потребительский сектор достаточно. Например, свободные деньги есть у давнего партнера ВБД – Группы «Альфа», недавно завершившей сделки по продаже элеваторов и пивных активов.

В прошлом году россияне выпили почти на 12 % больше соков и нектаров, чем в 2003 году (раньше рынок рос на 15 - 20%). По прогнозам представителей отрасли, в дальнейшем темпы роста будут только снижаться, причем силы компаний-лидеров примерно равны. Чего нельзя сказать о слабо консолидированном рынке детского питания. По данным производителя детского питания компании Semper, его ежегодный рост в России составляет 7 – 10 %. При этом сегмент баночного питания, занимая долю 35 – 40 % рынка, развивается еще более динамично.

Что такое «Вимм-Билль_Данн»

Год основания: 1992

Сфера деятельности: производство молочной и сокосодержащей продукции

Оборот: $ 938, 5 млн.

Сильные стороны: бесспорный лидер в молочной индустрии

Слабые стороны: потеря рыночной долт в соковом сегменте

Основные конкуренты: Danone, «Юнимилк», «Лебедянский», «Мултон»

Вопросы к кейсу:

1) Выделите существующие и планируемые единицы бизнес-портфеля компании «Вимм-Билль-Данн» и определите тип бизнес-портфеля. Результаты впишите в таблицу 8.2.

Таблица 8.2

Существующий перечень элементов бизнес-портфеля и марок	Планируемый перечень элементов бизнес-портфеля и марок

2) Используя модель развития «товар–рынок» И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Вимм-Билль-Данн». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 8.3).

Таблица 8.3

	Тип товара …………	Тип товара …………
Тип рынка ………….	Группа стратегий 1	Группа стратегий 2
Тип рынка ………….	Группа стратегий 3	Группа стратегий 4

Задание 8. Кейс. Анализ стратегических решений компании «Байсад»

Скупив ряд предприятий, кисловодская компания «Байсад» всего за год стала одним из крупнейших производителей на рынке макаронных изделий. Однако, брэнд «Байсад» пока большой узнаваемостью у потребителей похвастаться не может. Сейчас компания собирается исправить это недоразумение, потеснить ведущих игроков и увеличить свою долю рынка в два раза. Однако есть причины сомневаться в реальности этих планов.

За пределами родного Ставропольского края компанию «Байсад» знают главным образом как производителя макарон. На самом деле это далеко не единственное направление работы компании. Но макароны должны стать локомотивом, который потянет за собой на национальный рынок и другие продукты: масло, майонез, кетчуп, колбасы и кондитерские изделия - все под брэндом «Байсад». «В Ставрополье нас знают как производителя широкой гаммы продуктов,- говорит директор по продажам ГК "Байсад" Владислав Носов. - Наша цель - добиться того, чтобы в этом качестве нас знали повсей России. Осваивая каждый регион, мы сначала приходим с макаронами, а в дальнейшем, когда люди их распробуют и к брэнду появится доверие, будем постепенно выводить и другие наши продукты».

Компания «Байсад» основана в 1990 году несколькими партнерами. Она занимается заготовкой сырья и производством макарон, кетчупов, томатной пасты, майонеза, под солнечного масла, колбас и кондитерских изделий. Сегодня в ГК «Байсад» входят: центральный офис и завод «Русская мельница» в Москве; завод по производству макарон, печенья и кексов, а также завод по производству майонеза и томатной пасты в Кисловодске; завод по производству колбасных изделий, мукомольный комплекс, животноводческий комплекс и посевные площади в Новопавловске; макаронная фабрика, мукомольный комплекс и элеватор в Кашире. Оборот ГК «Байсад» за прошлый год составил $ 58 млн.

Сезон макарон

История компании началась в 1990 году в Кисловодске (ее основали несколько партнеров, имена которых в «Байсаде» не разглашают) - тогда она специализировалась на заготовке и поставке сырья для масложировых комбинатов. Через пару лет удалось наладить производство майонеза на собственных мощностях в Кисловодске и заказать розлив подсолнечного масла на заводе в Урюпинске. Параллельно стали заниматься заготовкой и переработкой зерна. За десять лет в Ставрополье «Байсад» занял долю около 30 % рынка майонеза. Как уверяют в компании, таких результатов удалось добиться, поскольку в Ставропольском крае в то время у них практически не было конкурентов.

В начале 2000-х руководство компании решило начать развиваться еще в одном направлении. «Мы принялись тщательно изучать регион,- рассказывает Владислав Носов.- И вскоре выяснилось, что на юге России пустует рынок макаронных изделий. Сильные местные игроки вообще отсутствовали, а импортная продукция была большинству покупателей не по карману». К тому времени в Ставропольском крае «Байсад» уже успел зарекомендовать себя как производитель качественных товаров. Поэтому макароны решили позиционировать в среднем ценовом сегменте и производить из твердых сортов пшеницы. За счет уже сформированной лояльности к брэнду «Байсад» и отсутствия конкуренции всего за год доля компании на ставропольском рынке макарон приблизилась к 30 %. И тогда «Байсад» принялся расширять свою географию.

В конце 2002 года «Байсад» приобрел каширскую макаронную фабрику «Маккон», которая была переименована в «Байсад-Кашира», и открыт офис в Москве. «Несмотря на то, что в Ставрополье у нас был простор для развития производства, мы поняли, что готовы к децентрализации, и приобрели мощности в Подмосковье,- объясняет Носов. ­Это позволило, во-первых, выйти в центральные регионы и заметно сократить транспортные издержки, а во-вторых, в кратчайшие сроки наладить выпуск длинных макаронных изделий - лапши и спагетти. До этого мы выпускали только короткорез». С приобретением каширской фабрики общий объем производства макарон достиг 150 тонн в сутки. Так всего за год «Байсад» стал одним из крупнейших производителей на макаронном рынке.

Верность питерцев

«В 2003 году компания вышла на рынок Петербурга,- говорит Владислав Носов.­ Это один из самых сложных рынков в России, возможно, даже сложнее московского». Сложность питерского рынка главным образом заключается в консервативности местного потребителя. «Питерцы зачастую так привыкают к определенным маркам, что ни за какие коврижки не хотят пробовать новые, - объясняет менеджер по маркетингу ГК "Байсад" Ольга Быкова. – К примеру, когда мы пришли на этот рынок, лояльность местного населения к марке макарон "Знатные" (производитель - "Первая петербургская макаронная фабрика", входящая в "Агрос") составляла около 90 %. С этим нужно было что-то делать».

Поэтому в Питере основной задачей стало приучение потребителей к своей марке. За год удалось договориться с ключевыми сетями: «Лентой», «Пятерочкой», «Копейкой», а на многочисленные промо-акции вместе с рекламой в СМИ компании было потрачено около $1 млн.

Большинство производителей макарон, по мнению Владислава Носова, ориентируются на целевую аудиторию, в которую входят неработающие женщины от 45 лет. «Мы же составили такой портрет нашего потенциального потребителя в Питере ­работающая женщина от 35, на это и ориентировались в разработке стратегии продвижения. Как оказалось, мы попали в точку»,- утверждает Владислав Носов. В первый же год пребывания на питерском рынке, по данным Gallup Media, доля потребителей, покупающих макароны «Байсад», составила 13 %, а в 2004 году этот показатель вырос до 20 %. «В прошлом году мы заняли четвертое место, сейчас уже на третьем после «Макфы» и «3натных»,- продолжает Носов.- А вскоре думаем побороться и за второе». Поэтому в Питере «Байсад» продолжает вкладываться в рекламу, и в первом полугодии 2005-го, по данным: ТNS Gallup AdFact, по количеству рекламных выходов на телевидении «Байсад» опередил «Макфу» и «Алтан», заняв первое место среди рекламодателей.

По словам арт-директора агентства PR Exclusive, которое разрабатывало для «Байсада» новый дизайн упаковки специально для питерского рынка, Елены Тишанской, в результате проведенных исследований выяснилось, что целевой аудитории больше всего импонирует то, что макароны производятся в Кисловодске. У людей это ассоциируется с солнцем, здоровым: образом жизни. Кроме того, респонденты живо реагировали на то, что макароны экспортируются в Италию (в тот период компания часть продукции продавала там). Эти два основных фактора отразились в редизайне упаковки: образом-­идентификатором стала мельница, появились флаги Италии и России и надпись об экспорте в Италию.

Столичные запросы

Успехи в Питере вдохновили «Байсад» на дальнейшую экспансию. В конце прошлого года руководство компании решило, что пришло время завоевывать столичный рынок. До этого опыт точечных продаж «байсадовских» макарон в Москве уже был, но его результаты оказались более чем скромными. По данным «Бизнес Аналитики», макароны «Байсад» в 2004 году занимали всего 1,9 % московского рынка.

В начале нынешнего года «Байсад» купила московского производителя «Русская мельница», специализирующегося на выпуске макарон в формате «гнезда». «У нас такого формата до этой покупки не было,а он просто необходим на столичном рынке,- поясняет Носов.- Это более дорогой формат, тем более что "Русская мельница" выпускала довольно большую линейку с различными добавками, а на столичном рынке чем больше линейка, тем лучше: москвичи ценят разнообразие». С июня этого года началась федеральная кампания по продвижению макарон «Байсад», включающая рекламу в прессе и на наружных носителях, телевизионные ролики. По данным ТNS Gallup AdFact, в столице «Байсад» также возглавил список крупнейших рекламодателей на макаронном рынке. «3а месяц ротации ролика только на НТВ и ТНТ мы потратили $1 млн. Сейчас показ приостановили, поскольку июль - не самый удачный месяц для макаронщиков,- рассказывает Ольга Быкова.- Но с сентября ролик вновь появится в эфире».

По словам Быковой, цель первого этапа кампании в том, чтобы потребитель начал узнавать марку: в Москве слово «Байсад» пока еще мало кому о чем-то говорит. «Осенью мы получим данные исследования по итогам первого этапа рекламной кампании,- говорит Ольга Быкова.- На их основании сможем оценить ее эффективность, а также получим необходимые сведения о знании марки, потреблении и лояльности. Проанализировав все это, сможем уже планировать дальнейшие действия, в том числе и промоакции - как в Москве, так и в регионах».

Однако, как говорит гендиректор компании «Инфолинк» Андрей Гуров, то, что «Байсад» запустил рекламную кампанию в июне, весьма удивительно. «Странно запускать ролик про макароны летом, это совершенно неподходящий сезон»,- считает Гуров. По его словам, рекламная кампания на макаронном рынке в принципе редкость, тем более в России». К тому же, по его мнению, «Байсаду» вряд ли удастся добиться каких-то серьезных результатов только с помощью рекламы. О слабой эффективности подобного подхода свидетельствует и история с макаронным брэндом «Ты и я», принадлежащим «Агросу». Заявив осенью прошлого года рекордный для макаронного рынка рекламный бюджет в $ 6 млн, концерн не сумел добиться с новой маркой желаемых результатов: вместо запланированных 7 % она занимает в своем сегменте лишь 2,8 %.

Объятия конкурентов

Пока макароны «Байсад» не могут похвастаться значительной долей рынка: по оценкам «Бизнес Аналитики», на конец 2004 года марке принадлежало всего 3,6 % (данные по 12 крупным российским городам, исключая Москву). Для сравнения: лидеры рынка «Макфа», «Экстра-М» и «Первая петербургская макаронная фабрика» занимали 27,7 %, 14,1 % и 7,1 % соответственно. В «Байсаде» рассчитывают за счет активной рекламной политики увеличить свою долю в два раза. Однако в том, что это возможно, на рынке сомневаются. «Это нереально сделать, оставаясь только в среднем ценовом сегменте,- полагает гендиректор холдинга "Алтан" Валерий Покорняк. - Мы, например, увеличили объем производства, потому что нашли нишу в более низком ценовом сегменте, стали выпускать еще и макароны эконом-класса». Кроме того, в течение последнего года не стояли на месте и конкуренты «Байсада». Так, осенью группа «Агрос» объявила о том, что с зернового трейдинга будет переориентироваться на выпуск и продажу макарон и планирует увеличить объемы производства к концу этого года на 20 %. «Макфа» весной принялась наращивать мощности, купив у агропромыщленного холдинга «Русагрокапитал» несколько мелькомбинатов. «Алтан» решил отказаться от аутсорсинга и в ближайшее время запускает собственную линию по производству длинных макарон.

При этом аналитики в один голос говорят о стагнации рынка: он уже не первый год не прибавляет в объемах. «Привлекательность рынка в его емкости,- объясняет директор по стратегическому маркетингу "Агроса" Юлия Блинкова. - Рынок стагнирует, если смотреть на тонны, но в деньгах он растет, и не только за счет инфляции, но и из-за тенденции потреблять более дорогие марки. Растет доля фасованной продукции вообще и сделанной из твердых сортов в частности». Тем не менее, в целом потребление макаронных изделий снижается, и это не может не беспокоить игроков. «У нас макароны традиционно считаются дешевым блюдом, и даже не блюдом, а гарниром, - сетует Носов.- Поэтому нужно формировать культуру потребления заново».

Помимо снижающегося потребления перед многими игроками сейчас стоит проблема сырья. По словам Валерия Покорняка, можно по пальцам пересчитать макаронные фабрики, у которых есть собственная мельница, а также мельницы, которые могут произвести по аутсорсингу макаронную крупку или муку приемлемого качества. Но как раз в этом «Байсаду» повезло: компания владеет мукомольным комплексом в Новопавловске.

Back in Урюпинск

Вслед за макаронами «Байсад» вскоре планирует выпустить на национальный рынок бутилированное подсолнечное масло. Пока компания занималась макаронами, выпуск масла был приостановлен. «На заводе в Урюпинске, где был размещен наш заказ на производство масла, оборудование устарело,- рассказывает Владислав Носов.- Но мы решили, что через какое-то время, когда брэнд за счет макарон укрепится на рынке, можно будет вернуться к маслу. Мы не вкладывались в модернизацию урюпинского завода, а просто дали им ряд рекомендаций, и теперь, когда они их выполнили, снова разместили у них заказ».

Пока «Байсад» выпускает всего 500 тыс. бутылок в месяц. А вот Вячеслав Китайчик, руководитель масложирового направления холдинга «Русагро», считает, что на этот рынок имеет смысл выходить с ежемесячным объемом не менее 6-7 млн бутылок. Однако в «Байсаде» объясняют, что пока захват серьезной доли рынка масла в их планы не входит. «Мы понимаем, что основные игроки не принимают нас всерьез,- говорит Владислав Носов.- Но для нас сейчас на этом рынке важна не доля, а само присутствие. Это шаг к нашей цели - быть производителем не одного продукта, а целой гаммы». Носов надеется, что за маслом вскоре последуют и другие продукты

Вопросы к кейсу:

1) Выделите существующие и планируемые единицы бизнес-портфеля компании «Байсад» и определите тип бизнес-портфеля. Результаты впишите в таблицу 8.4.

Таблица 8.4

Существующий перечень элементов бизнес-портфеля и марок	Планируемый перечень элементов бизнес-портфеля и марок

2) Используя модель развития «товар–рынок» И. Ансоффа, классифицируйте какие стратегии развития, используются компанией «Байсад». Результаты оформите в виде матрицы (таблица 8.5).

Таблица 8.5

	Тип товара …………	Тип товара …………
Тип рынка ………….	Группа стратегий 1	Группа стратегий 2
Тип рынка ………….	Группа стратегий 3	Группа стратегий 4

Задание 9. Проведите SWOT – анализкомпании (по выбору):

1) На основе представленной в таблице 8.6 информации выявите сильные и слабые стороны компании, оцените угрозы и возможности для компании. Результаты оформите в форме таблицы.

Таблица 8.6

Дата добавления: 2014-10-23