Кейс №1..2: С чувством глубокого неудовлетворения

«Клиентоориентированность» — очеред­ной новомодный штамп в обиходе менеджеров. Чтобы на деле проверить привержен­ность компании этому идеалу, достаточно знать, как она решает конфликты с потре­бителем, насколько оперативно реагирует на его жалобы и с каким вниманием отно­сится к «источнику раздражения». Совре­менные методы работы с рекламациями позволяют это делать цивилизованно и с пользой для обеих сторон.

В компании Rover Computers, изготовившей свой 250-тысячный ноутбук, когда речь заходит о системе управления качеством, охот­но делятся подробностями. Издержки имиджа отечест­венной электроники компа­ния компенсирует тестами, которым подвергается вся техника этого поставщика. Даже на финальной стадии, когда партия компьютеров уже исследована вдоль и попе­рек, ее проверяют эксперты ОТК — за обнаруженный брак полагается денежное по­ощрение. «После этого у нас есть все основания говорить о надежности продукции»,— утверждает директор по мар­кетингу Rover Computers Анд­рей Андреев.

Но вот парадокс: чем боль­ше производитель культиви­рует качество продукта, тем сложнее клиенту сохранить лояльность к брэнду, если купленный им товар вдруг оказывается не таким уж бе­зупречным. Когда подобное происходит, то в первую очередь стараются снять на­пряжение у клиента. В ход идут сувениры, письма с извинениями. Компания предлагает варианты быст­рого и полного разрешения досадной ситуации. В рабо­те с рекламациями очень важна организованность процесса.

Рекламация в строгом значении этого слова — документ (заявление), предназначенный для фиксации и предъявления претензий клиента по качеству или количеству постав­ленных ему товаров или услуг. Одна­ко в собирательном смысле так мож­но назвать любое обращенное к по­ставщику проявление неудовлетво­ренности выполнением им своих обязательств.

У Rover Computers есть спе­циальная служба клиентской поддержки, чутко реагирующая на любые жалобы. К то­му же потребитель может об­ратиться лично к президенту компании Сергею Шуняеву, отправив письмо по элек­тронной почте (ее адрес есть на корпоративном сайте и в документации к любому PC под маркой Rover). Однажды компанию упрекнули, что она вводит потребителей в заблуждение, обещая заме­нить у одной модели ноутбу­ков стандартные батареи на батареи с увеличенным вре­менем работы. Андрей Анд­реев: Мы провели у себя что-то вроде расследования. Вы­яснилось: в рекламации вино­вен склад. Его работники ба­нально перепутали коробки. Всем клиентам мы, разуме­ется, произвели замену — с извинениями и подарками. А на складе устроили Варфоло­меевскую ночь.

Философия распространен­ной на Западе системы cus­tomer complaints management (в буквальном переводе с анг­лийского — управление жало­бами клиентов) — это управ­ление процессами, по разным причинам выходящими из-под контроля. Компания должна быть готова уладить любой конфликт с потребите­лем, сделав это оперативно и с большим вниманием к «источ­нику раздражения». Только так появляется шанс сохра­нить лояльность и доверие клиента. Другой практичес­кий смысл системы — выявле­ние узких мест в производст­ве, логистике и иных внутрен­них процессах компании.

«В принципе, надо работать на упреждение проблем с кли­ентами и партнерами. Но если претензии поступают, грех не извлечь урок, не сделать выво­ды»,— считает Ирина Селива­нова, директор Центра каче­ства Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петер­бурге.

Работа с рекламацией - это часть CRM (Client Relation Management). Любой клиентоориентированный бизнес в своем развитии должен опираться в том числе и на обратную связь с конечными потре­бителями своей продукции.

Компании необходимо создать условия, при которых удавалось бы правильно сегментировать входящую информацию и научиться выстраивать процесс ра­боты с ней таким образом, чтобы в итоге увеличить долю лояльной, регулярной клиентуры. Внутренний CRM - довольно дорогая игрушка. На него вполне может уйти не менее $50 тыс. Однако пренебрегать им ни в коем случае нельзя.

Как-то на крупном международном конгрессе состоялся разговор между редактором российского журнала и его коллегой из ежеднев­ной финской газеты. Речь шла о работе с читателями. Финн поинтересовался у россиянина, как час­то он переписывается с читателями, на что получил следующий ответ: "Вы, наверно, плохо представля­ете масштабы нашего бизнеса. У нас около 200 тыс. подписчиков, и я просто не в состоянии со всеми вступать в переписку». Финский коллега, смутившись, объяснил: у его ежедневной газеты 500 тыс. подписчиков, и он лично каждого позд­равляет с днем рождения, не говоря уже о том, что регулярно информирует их о возобновлении подписки и мгновенно реагирует на любые заме­чания, связанные с доставкой или качеством публикаций.

Одновременно приходится решать сразу несколько задач: привлекать новых потребителей, закреплять уже существующих и удерживать тех, кто на грани ухода. Справиться с последней категорией и позво­ляет грамотная работа с рекламациями. Очень часто клиент покидает компанию в том случае, если к ней не осталось никакого доверия. А вот кли­енты, получившие хороший сервис, включающий в том числе высококачественное сопровождение их рекламаций, превращаются в самых лояльных.

В «Гейдельберг СНГ» отлично представляют себе цену ло­яльности потребителя. Поли­графические машины немец­кой марки самые дорогие на российском рынке. В «Гейдельберг СНГ» суще­ствует пошаговая инструкция для описанного бизнес-процесса. Не позднее 24 часов по­сле принятия рекламации кли­енту в официальном письме сообщают, что его жалоба рас­смотрена и принята в работу. Там же непременно указыва­ется должность, имя и фами­лия ответственного лица. И время, в пределах которого ме­неджер должен связаться с клиентом, чтобы обсудить с ним сценарий возможных дей­ствий. Далее все по утверж­денному плану: своевремен­ная связь — обсуждение — ре­шение. Каждая претензия, которую не удастся решить «здесь и сейчас», дово­дится до сведения членов прав­ления — это приблизительно четверть от общего количест­ва. Но в базу данных попадете все рекламации, причем с по­дробным описанием причин обстоятельств. Процесс закрытия рекла­мации— например, организация допоставки или замены оборудования — тоже формализован. Клиент получает отчет о выполнении компанией обязательств по срокам и ре­зультатам. В довершение ко всему клиента просят дать свою оценку проделанной работе в специальной анкете. Из 300 сотрудни­ков «Гейдельберг СНГ» бремя ответственности возложено только на 15 менеджеров разных подразделений. К каким из них отнести рекламацию, вопросов не возникает— разделение претензий по областям (монтаж оборудования, сервис или качество продукта) фактически со­ответствует функционально структуре компании. Впрочем, иногда происхо­дит «все сразу»: сломалась машина, не пришла запчасть, припозднился сер­вис-инженер. На этот случай разработана и внедрена в практику новая категория — комплексные рекламации. Их решение происходит по прин­ципу «одного окна». Любо­пытно, что в этой инициативе российский офис опередил штаб-квартиру концерна.

Российские законы в этом смысле по отношению к ком­паниям куда либеральнее (к тому же обязательность их исполнения общеизвестна). Поэтому отзыв бракованной партии у нас, в отличие от За­пада,— экзотика. И все же прецеденты есть. Памятен опыт АвтоВАЗа, в свое время названный «толко­вым маркетинговым при­емом». На глазах у изумлен­ной публики автогигант пред­принял то, что в развитых странах известно как recall — бесплатная доработка, на­правленная на повышение бе­зопасности и улучшение эксплуатационных качеств. На «неотложный» ремонт пару лет назад поступило около ты­сячи внедорожников «Нива»-21213 и-21214. Проблема была в гидроусилителе руля: из-за дефекта автомобиль мог вне­запно потерять управляе­мость. АвтоВАЗ за­явил о намерении проверить поступившую в продажу пар­тию из 184 машин «Самара» и «Самара-2» — служба контро­ля качества заинтересовалась подшипниками ступиц задних колес. Редкие примеры отзы­ва мелких партий товара для бесплатного ремонта или за­мены можно найти также на российском рынке бытовой электроники и в Фарминдуст­рии. Однако ситуации в целом это, увы, не отражает.

Вообще Россию рано при­числять к странам, где скру­пулезно соблюдаются права граждан в экономической сфере. Но по мере роста по­требительской активности ситуация неизбежно будет меняться — прежде всего в средне- и высокоценовом ры­ночном сегменте.

Вопросы:

1. По материалам кейса определить, что входит в понятие «ценность» в каждом конкретном случае?

2. Какими способами указанные в кейсе компании поддерживают лояльность клиентов?

3. Дайте оценку состоянию клиентоориентированного бизнеса в России.

Кейс 1.3. Мир охватывает болезнь стрессового потребления [2]

Современный потребитель все чаще требует новинок. Как показывает мировая практика, рыночными лидерами сегодня становятся компании, которые прежде всего удовлетворяют человеческое желание новизны: умеют играть ассортиментом, моментально реагируют на эмоциональные запросы и поставляют актуальный товар в кратчайшие сроки. Ускорение производства и потребления — глобальные тренды, неизбежно приобретающие актуальность и для России.

Об изменениях на мировом одежном рынке в последнее время говорит не только «сарафанное радио». С начала этого года деловые СМИ неоднократно сообщали, что сегодня многие известные марки одежды теряют своих клиентов и сокращают розницу. Так, например, компания Levi Strauss, занимающая в 2001 году четвертое место в мире среди джинсовых производителей, в 2007 г. оказалась на шестой позиции. В течение последних лет постоянно снижаются объемы и динамика продаж глобальных одежных марок, таких как Gap, Marks & Spenser, Benetton.

В чем причина такого кризиса? В том, что лидеров стали теснить более молодые игроки, идущие феноменальными темпами для стагнирующего западного рынка одежды — по 20–25% в год. Наиболее известные — испанская компания Zara (холдинг Inditex), британская TopShop (холдинг Arcadia Group), шведский H&M, французский производитель молодежной одежды Jennyfer, японская компания Uniclo. Они появились на мировом одежном рынке куда позже, чем Levi’s или Gap, и сделали ставку на разнообразие и моментальную смену коллекций. Именно быстротой реагирования производители одежды сегодня больше всего привлекают современных покупателей, особенно жителей мегаполисов.

При этом они используют довольно дешевые ткани, да и дизайнерские идеи преподносят достаточно поверхностно.

«Быстрые» одежные компании существенно изменили и понятие идеального ассортимента. Так, раньше более 80% ассортимента занимала «база» — ходовая функциональная одежда «на все случаи жизни», и только остальное — модели с модными трендами. Сегодня акцент «быстрых» именно на модные коллекции. Они привлекают к их созданию актуальных дизайнеров. Пионер здесь H&M: однажды менеджеры компании решили выпустить футболки с личной подписью Карла Лагерфельда, что вызвало безумный интерес публики. Со временем культовый дизайнер стал создавать для этой сети целые коллекции доступной одежды. Сегодня привлечением сторонних художников более всего знаменита TopShop, каждый сезон она предлагает авторские коллекции, например, от таких популярных в Европе дизайнеров, как Cella Birtwell, Marios Schwab, Christopher Kane и т. д. А для своей линии TopShop Unique приглашает даже корифеев от мира моды вроде Comme des Garsons или Roch.

На «базу» у «быстрых» приходится не более 10–15% ассортимента. Да и количество «капсул» (так называется часть ассортимента, объединенная художественно-стилевой темой: например, капсула «лето», «черно-белый офис» и т. д.) у новых игроков в разы больше, чем у компаний, работающих по стандартной схеме.

Ускорение обновления ассортимента наиболее актуально для компаний, работающих в доступных сегментах рынка. Однако сегодня эта тенденция затронула и более дорогие марки.

Похоже, что компании, не меняющие ассортиментной политики, в ближайшее время будут вынуждены либо изменить стиль работы, либо уйти с рынка. Таким компаниям, как Marks & Spenser или Benetton, непросто. С одной стороны, им необходимо сохранить чистоту и имидж своих брендов, потому что в них вложены ресурсы, а с другой — необходимо предпринимать нетипичные шаги. Смена имиджа — колоссальный риск, который требует огромных инвестиций и нового менеджмента.

Ускорение наиболее наглядно проявляется на рынке одежды, однако и в других потребительских спектрах видны аналогичные процессы. Изменение ассортиментной политики, быстрый вывод новинок характерны для компаний мобильной связи, масс-медиа, мебели, автомобилей. За последние пять-семь лет сроки появления новых моделей на этих рынках сократились, как минимум, в два-три раза. Одними из первых увеличили частоту вывода новинок производители мобильных средств связи. Это случилось в конце 90−х годов, когда Nokia объявил о новой стратегии — резком расширении ассортимента за счет однотипных с точки зрения функциональности моделей, отличающихся в основном дизайном и размером. Во многом эта стратегия обеспечила компании отрыв от конкурентов и лидирующие позиции на мировом рынке до сих пор. Значительно «ускорилась» в последнее время и другая инновационная отрасль — косметическая. Только в категории декоративной косметики в год по всему миру разрабатывается порядка тридцати тысяч новых концепций продуктов, тогда как несколько лет назад эта цифра составляла 10–12 тысяч. Доля инновационного ассортимента у компаний растет и сегодня составляет не менее 20%. За последнее время появились концептуально новые средства, которые по своим потребительским свойствам отличаются от базовых продуктов. Например, к лосьону для тела прибавились еще и подтягивающий лосьон, лосьон, придающий коже эффект загара.

Активно диверсифицируют сегодня свой продукт и СМИ. Традиционные медиа — печать, телевидение, радио — все чаще переходят в интернет. Если раньше людям достаточно было, например, просто почитать свежий номер газеты, то сегодня они хотят еще и отслеживать события, которые произошли в течение дня.

Не остались в стороне от ускорения и товары длительного пользования, например мебель. В конце прошлого века новинки составляли 10 процентов ассортимента мебельной компании. Сегодня же у лидеров рынка они занимают примерно 30 процентов. Полностью же коллекция обновляется раз в два года — это касается дизайна, выбора текстур, комплектующих, фурнитуры и прочего. А у производителей мягкой мебели, кухонь ассортимент обновляется в 2–3 раза чаще.

Следует «генеральной линии» и такая «тяжелая» отрасль, как автомобилестроение. В 90−х годах, нормальным жизненным циклом машины считался срок в пять лет. Теперь, к примеру, в Citroёn на этот цикл отводится около трех лет. В премиум-сегменте, где применяют больше сложной электроники и различных инноваций, время разработки чуть дольше. Скажем, в Audi оно составляет 50 месяцев (чуть больше четырех лет), хотя еще не так давно было 60 месяцев. При этом буквально по неделям (а порой даже по дням) расписан график работы всех подразделений, начиная с первых набросков дизайнеров и заканчивая датой запуска автомобиля в серию. Так, через 25 месяцев после старта работ должен быть отобран окончательный вариант, а на 33−м месяце делается пластилиновая модель в масштабе 1:1. Наиболее короткий жизненный цикл у японских машин. В этой высокотехнологичной стране обновление модельных рядов происходит едва ли не каждые два года (как правило, переработке подвергаются в основном кузов и интерьер).

Что же стало причиной активного обновления ассортимента у потребительских компаний? Прежде всего, изменился сам потребитель, его поведение на рынке. Постиндустриальная цивилизация, когда товары приобретаются не столько для удовлетворения витальных нужд, сколько эмоциональных запросов, формирует у клиентов новые потребности до бесконечности. Особенно этот процесс заметен в больших городах, где эмоциональные связи между людьми нарушены и их условным эквивалентом начинают выступать вещи. На первый план вышло другое: сегодня женщина с помощью одежды себя украшает. Так, если десять лет назад она имела всего два пальто — на раннюю весну и на более позднюю, то сегодня их у нее в гардеробе около семи-восьми. Срок потребления вещей приблизился к минимуму, они, по сути, стали одноразовыми. Сегодня нелепо прозвучит, если какая-то компания предложит туфли, которым не будет сносу десять лет. Мобильный телефон сегодня используют 3–5 месяцев, а затем меняют его на примерно такой же, но с другим дизайном. Долгоиграющих моделей реально не так много— Sony Ericsson К750 и Nokia 3310.

Другая предпосылка к более частому обновлению ассортимента потребительских компаний — совершенствование технологий производства, позволяющее выпускать больше товаров за меньшие сроки, а также глобальное разделение труда, которое привело к значительному снижению издержек компаний-производителей, а значит, и к росту возможностей максимально часто запускать новинки. Глобализация позволяет сегодня почти на треть снизить производственные издержки. Если взять автопром, то в 90−х годах на создание каждой модели компании тратили не меньше одного, а то и двух миллиардов долларов (здесь учитываются затраты на конструкторские разработки, создание прототипов, испытания, изготовление оснастки и переоборудование производства под выпуск нового автомобиля). Сейчас благодаря глобализации эта цифра составляет около 300–400 млн долларов, при этом современные автомобили буквально нашпигованы сложнейшей техникой, обеспечивающей высокий уровень безопасности и комфорта.

Компании отмечают, что существует четкая специализация стран, где можно производить тот или иной продукт оптимального соотношения цена-качество. Джинсовые коллекции – в Марокко и Турции, трикотаж — в странах ЮВА, а декоративные элементы -в Индии, такова производственная политика компании Naf Naf.

Очевидно, что такая ассортиментная гонка имеет предел, и к нему многие компании подошли уже совсем близко. Вероятно, в ближайшее время компании будут озадачены созданием новой ассортиментной матрицы — более оптимальной и жесткой.

К сокращению и оптимизации модельного ряда есть и другая предпосылка — рост стоимости товаров, который наблюдается сегодня у многих производителей. И хотя этот рост плавный и зачастую незаметен потребителю, остановить его уже практически невозможно. Конкуренция ужесточается, прибыли компаний растут медленнее, чем их издержки. В этих условиях игроки понимают необходимость расширения в своем ассортименте доли более дорогого продукта. Но тогда нужно предложить рынку новое, лучшее качество. А это возможно, только сделав адресный продукт с большей добавленной стоимостью — то есть уйдя в ниши. Так поступила несколько лет назад компания Sony Ericsson, образовавшаяся путем слияния двух производителей мобильных средств связи, дела которых на тот момент шли неважно. В условиях острой конкуренции новоявленной компании ничего не оставалось, как сбавить скорость выхода новинок (сегодня она гораздо ниже, чем, например, у Samsung или Nokia) и сделать ставку на качественный и довольно дорогой продукт. В результате динамика Sony Ericsson сегодня на порядок выше, чем у лидера Nokia. А компания Diezel, чтобы оживить продажи, разбавила свой скучноватый джинсовый ассортимент китчевыми вещами и перестроила рекламную стратегию, сделав ставку на своеобразный юмор и эпатаж. Сегодня одежда Diezel стоит дороже, чем десять лет назад, однако ее популярность среди молодежи растет.

Ускорение производства и потребления в последние годы неизбежно становится актуальным и для России. Однако таких компаний в России немного. В целом отечественные игроки пока движутся в самом хвосте fast fashion. Причины разные: отсутствие производственной инфраструктуры, проблемы с таможней, сырьем. Кроме того, отечественным компаниям предстоит еще работать над своими технологиями. Мы пока значительно проигрываем транснациональным компаниям в качестве и обновлении ассортимента, реакции на изменения потребителя.

Можно предположить, что отечественный массовый рынок потребительских товаров, где скорость вывода новинок особенно важна, будет принадлежать иностранным компаниям. Их доля в ближайшее время возрастет, учитывая возможный приход западных розничных сетей, работающих на обороте с минимальными издержками, вроде Walmart.

Вопросы:

1. Какие можно выделить этапы эволюции маркетинга как науки?

2. Какие современные тенденции существенно влияют на изменение подходов к маркетинговой ориентации предприятия?

3. Охарактеризуйте подходы упомянутых в кейсе компаний к удовлетворению потребностей потребителей.

Дата добавления: 2014-10-23