Претензии к принимаемым решениям

Претензии к несоответствию задач и ресурсов

Претензии к результатам исследования

Иногда аналитикам предъявляются следующие претензии: взяты не те данные, сделаны не такие выводы, или цифры интерпретированы не так. Очень может быть, что здесь причина конфликта – изначальная разница в позициях постановщика задачи и исполнителя.

Со стороны аналитика возможен тенденциозный подбор данных для исследования. Известен тот факт, что человеческое сознание имеет свойство выбирать из окружающей действительности те факты, которые подчеркивают его точку зрения. Аналитик – тоже человек, хотя он и должен быть максимально объективным в силу своей профессии. Он может изначально занять неправильную позицию и затем закрывать глаза на факты, опровергающие ее.

Со стороны руководителя неприятие исследования часто вызвано тем, что изначально ожидались другие результаты. Зачастую бывает так, что от исследователя ожидают не сбора объективной информации, а подтверждения уже существующих решений. Если данные с рынка противоречат ожиданиям, то претензии предъявляются не к неверным решениям, а к выводам и данным. Чем больше руководитель убежден в своей правоте, тем сильнее он будет настаивать на "повторном проведении более точного исследования". В крайних случаях это кончается прямой "подгонкой" результата под заранее намеченное решение.

Несоответствие задач и ресурсов доставляет неприятности, прежде всего, аналитику. Иногда кажется, что начальство наваливает на маркетологов совершенно неподъемное количество задач, которое невозможно выполнить имеющимися силами в заданные сроки. При этом руководство абсолютно глухо ко всем требованиям увеличить штат или выделить бюджет. Руководство же, со своей стороны, считает приводимые аргументы легковесными, а возникающие протесты маркетологов – желанием облегчить себе жизнь за счет работодателя.

Суть этой проблемы, как правило, заключается в том, что руководители и маркетологи просто не могут обсуждать потребности в ресурсах на понятном обоим языке. Руководители не видят огромного количества скрытой работы (например, различного рода согласований, если они делаются). По большинству операций руководители не представляют их реальной трудоемкости. И это нормально, если они (а так чаще всего и происходит) сами никогда эти операции не выполняли.

Эта претензия, которую аналитики иногда предъявляют своим руководителям, чисто эмоциональная: "Вот я тут в лепешку расшибся, провел такое супер-пупер исследование, а вы приняли совсем не то решение".

Если действительно возникла такая ситуация, то, возможно, руководитель просто не принял во внимание доводы маркетолога из-за собственных предубеждений и предварительных установок. Но есть еще и другая возможная причина – профессиональное туннельное зрение, которое со временем возникает у некоторых маркетологов. Всегда надо понимать, что помимо маркетинговой информации на принятие решений влияет большое количество других объективных нерыночных факторов – ограничения по ресурсам, человеческий фактор. Многие из этих факторов маркетолог просто не видит.

Вопросы:

1.В кейсе приведены типичные претензии руководства к маркетологам. Какие действия надо предпринять каждой из сторон по их разрешению?

2.Какие имеются варианты построения маркетинговых служб на предприятиях?

3.Каким образом должны быть построены взаимоотношения между подразделением по маркетингу и остальными подразделениями и руководством?

4.Вы - директор по маркетингу в компании. Какие документы необходимо разработать для обеспечения эффективного функционирования подразделения по маркетингу?

Дата добавления: 2014-10-23