Часть IV

Навыки

80 Возраст, годы

Рис. 24. Скорость восприятия знаний и относительная

усвояемость навыков в зависимости от возраста (восприятие, навыки)

Как видно, способность воспринимать новую информацию, в том числе и в системе повышения квалификации, с возрастом сни­жается. Однако при современных темпах развития ведущих отрас­лей знания, и особенно теории и практики управления, каждому специалисту необходимо совершенствовать свою профессиональ­ную подготовку. Ведь не счел для себя зазорным великий полково­дец А. В. Суворов в 60 лет сдать экзамен на мичмана!

Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показы­вает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повы­шения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институ­тов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов про­водят обучение персонала любого уровня, и предприятия расхо­дуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений, фирма IBM в 1986 г. затратила на обучение и подготовку своих работников 750 млн. долл., а всего в 1985 г. в США было затрачено на все формы обучения менеджмен­ту 60 млрд. долл. Годовой бюджет Мэрилендского университета США составляет более 1 млрд. долл., а МГУ — примерно 10 млрд. руб­лей! Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3—4 раза больше, чем американские [29]. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в Рос­сии составляет примерно 2%, в США — 12,2%, в ФРГ — 12,1% (данные журнала "Управление персоналом" № 1, 1997 г.). Вдумай­тесь в эти цифры!

Но существует и более жесткий взгляд на проблемы обучения персонала. Руководители консалтинговой компании "Дека" счита­ют, что "качества, которые нельзя выработать в своем персонале тренировкой, как правило, можно приобрести, наняв новых ра­ботников, обладающих этими качествами" [99]. Сравнивая програм­мы повышения квалификации в различных зарубежных фирмах и. специальных институтах, можно видеть, что в обязательном по­рядке изучается история предприятия, его принципы, стратегия и обязательно выделяется значительное время на изучение тео­рии и методов практического применения искусства управления. Это обстоятельство еще раз подтверждает важность и актуаль­ность рассматриваемых в этой книге вопросов.

Другим методом обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предпри­ятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после периода разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы — приобретение прочных навы­кни, мастерства и — новая волна недовольства собой, своим мес­том в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда (эти этапы наглядно видны на рис. 25).

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональ­ном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарова­ние при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалифика­ции. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтах. Можно, и это значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия, ведь и раньше у нас практиковались дни технической учебы. В повседневной жизни такая учеба идет непрестанно: приступил к работе новый сотрудник, кого-то перевели в другой отдел, кого-то повысили в должно­сти — всех их нужно готовить к новым условиям труда.

Мастерство

Компетентность Спад

Спад

Обучение

Поступление на новую работу

Время

Рис. 25. Этапы деловой активности работника

Руководителя и специалиста, ответственного за обучение, ждет много трудностей на этом пути, ведь не все имеют педагогические способности, не всегда владеют необходимыми методиками, да и время, как всегда, на обучение тратить жалко — очень живучи в нас старые взгляды на повышение квалификации. Обобщение опыта внутрифирменного обучения позволяет определить наиболее ха­рактерные педагогические ошибки:

— изучаемые новые технологии, производственные приемы, экономические или управленческие правила и нормы обычно ка­жутся специалистам ясными и простыми. Слушатели, робея перед авторитетом и боясь показаться некомпетентными, стесняются пе­респросить, задать дополнительные, иногда действительно наи­вные вопросы. Необходимо проявить терпение и чаще применять один нехитрый педагогический прием: сложную тему лучше изло­жить дважды, один раз — увлекательно, интересно, может быть, даже упрощая, вульгаризируя проблему, а второй раз — акаде­мически строго, четко и грамотно;

— обилие нового материала. Преподаватель, которому все, конечно, ясно, иногда не может оценить новизну и объем потока неожиданной для слушателей информации и искренне удивляется плохой стартовой подготовке учащихся. "Да как же вы этого не знаете? Чему вас раньше учили?" Преподаватель обязан заранее получить информацию об уровне знаний слушателей, быть гото­вым к неоднородности их подготовки и чаще давать слушателям возможность отдохнуть от усвоения сложного материала с помо­щью дружелюбной шутки, анализа какого-нибудь производствен­ного казуса, вовлечь слушателей в непринужденную дискуссию;

— скука, уныние: "ничего я не понимаю и, конечно, ничего не пойму". Преподаватель может, например, прочитать громко должностную инструкцию. Там все написано верно, понятно, а уж если слушатели не понимают ничего — это их проблема, я-то умный, все это знаю. Нет, не умен такой наставник, и слушатели очень быстро вынесут ему свой нелицеприятный вердикт. Далеко не каждый специалист еще и хороший педагог, необходимо тща­тельно подбирать кандидатуры преподавателей (принцип соответ­ствия!).

Любопытная особенность отличает современных слушателей крупных российских институтов повышения квалификации, ака­демий и школ бизнеса: при несомненных способностях, энергии, напористости многие слушатели не ориентируются в самой техно­логии обучения, они не готовы серьезно и много работать и надеются получить быстро и сразу готовые рецепты, которые сделают их профессионалами в управленческой деятельности. Об этом сочетании амбициозности и интеллектуальной инфантильности некото­рых слушателей хорошо сказал директор школы международного бизнеса при институте международных отношений А. Мануковский: "Что касается людей, которые к нам приходят, то, как правило, они талантливые, с большим желанием что-то сделать, с энергией, но и с абсолютным отсутствием базовых навыков. Это люди, не умеющие учиться. Они обладают снобизмом, они уже начальники. Они не готовы "скинуть" свой гонор и погрузиться в учебу. Они считают, что если заплатили за учебу, то кто-то дол­жен положить им в рот таблетку, от которой они сразу станут предпринимателями". И действительно, приходится постоянно, тактично, но настойчиво с первых же лекций учить учиться, лишь только тогда можно быть уверенным в успешных результатах совместного труда преподавателей и слушателей. Обучать необходи­мо не только основам профессии управляющего, но и методам искусства воздействия на оппонентов, в том числе и ораторскому искусству. С большой пользой для слушателей и при самом активном их участии разумно дать слово одному из них для экспромтного выступления по определенной теме с последующим аргументированным анализом этого ораторского "шедевра" (поверьте, поле для критики будет весьма широким!). Важно наглядно показать эффективность таких ораторских приемов, как неожиданность ин­формации, драматизация и наглядность, экспрессия и, конечно, юмор. Последние достижения в информационной технологии от­крывают новые возможности и при решении проблем повышения квалификации. Весьма интересные перспективы открываются при использовании для системы индивидуального образования идей телеверситета — с помощью телесетей промышленные фирмы и отдельные слушатели имеют возможность получить доступ к мощ­ным образовательным центрам на любом расстоянии и в удобное для них время. Применение персональных обучающих программ, возможность интерактивных контактов со специалистами и экспертами самого высокого уровня несомненно повысят качество обучения в системе повышения квалификации (в 1998 г. создана телеакадемия в структуре Академии народного хозяйства при Правительстве РФ).

8.12. Принцип "монтера Мечникова"

В начале деньги, а потом стулья.

И. Ильф, Е. Петров

"Двенадцать стульев"

Предприниматель России вышел в суровый мир международ­ного бизнеса, и на этой коварной, "тропе войны" его подстерегают самые неожиданные опасности. В первую очередь ему, конечно, свойственно полное игнорирование законов и правил рыночных отношений, дилетантская надежда на русское "авось". Далее его подстерегают незнание иностранных языков, правовая безграмот­ность, неумение вести деловые переговоры, оформлять договоры и контракты.

Вот какие характерные негативные моменты отмечены за­падными бизнесменами при сотрудничестве с русскими: длитель­ность ведения переговоров; отсутствие необходимых полномочий у русских представителей, особенно государственных учреждений; неспособность назвать реалистичные цены (как следствие плохого знания конъюнктуры рынка); необязательность при проведении переговоров (неявки на встречи, замедленная реакция на письма и факсы); склонность к ведению излишне подробных протоколов с детализацией каждого пункта (а ведь протокол — это еще не кон­тракт!); слабое знание принципов маркетинга и законов рынка. И удивительная, милая доверчивость — а как же, да мы с ним мартини пили, даже расцеловались на прощание!

Вот невыдуманный пример: московская производственно-коммерческая фирма во главе с умным, образованным, но, увы, очень доверчивым ученым-физиком договорилась с обаятельным амери­канским бизнесменом из "бывший русских" о поставке в Америку солидной партии оптических приборов. Решили не оформлять кон­тракт, так как есть много общих знакомых, пили, правда, не мар­тини, а русскую водку и "как же не доверять людям...". Конфуз­ный итог ясен — русская фирма потеряла несколько тысяч долла­ров. "Тогда архивариус очень тихо спросил: "А деньги?" — "Тише, дурак, — сказал Остап грозно, — говорят тебе русским языком — завтра, значит завтра". Конечно, не все зарубежные бизнесмены так нагло прямолинейны, как Остап Бендер, но мир бизнеса действительно суров, и рассчитывать только на филантропов было бы наивным.

Партнер Остапа Бендера по сделке со стульями монтер Меч­ников — "человек, измученный нарзаном", из популярного романа И. Ильфа и Е. Петрова "Двенадцать стульев" — дал название еще одному мудрому совету из области искусства управления. Этот принцип, сформулированный в эпизоде, приведенном в эпиграфе, позволил партнерам достигнуть согласия как "продукта непротив­ления сторон".

Принцип "монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (вклю­чая при необходимости и финансовые документы) или матери­ально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя при­нимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакан­сия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Сначала — день­ги, потом — стулья!

Принцип "монтера Мечникова", точнее его инверсия, имеет еще одну область применения, которая выдвигает этот принцип на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, — оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение досто­инств и недостатков повременной или сдельной оплаты.

В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работ­ника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уве­рен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и каков общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод "кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в дол­жности, увольнение), поскольку "пряника" не было, если не счи­тать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы.

Вспомните знакомую картину: на обочине дороги сидят ре­монтные рабочие в ярких оранжевых куртках, ждут, когда привезут асфальтовую смесь. Не спешат, спокойны, ведь платить им будут за рабочий день, а не за итог работы — ремонт дороги. И водитель автомашины не спешит: сделает нормативное количе­ство ходок — и получит свое. И в магазине была та же картина: хорошо ли продавец обслужил покупателя или "облаял" его, мно­го ли продал товара, мало — его это не волнует, его зарплата точно фиксирована и не зависит от итогов и качества труда.

Сегодня подавляющее большинство руководителей предпри­ятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспекти­ве и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение ква­лификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и у руководителей среднего звена для того, чтобы получить необхо­димый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки. А вот оплата труда работников японских фирм более чем на 30% зависит от итоговой прибыли фирмы! Вариант принципа "мон­тера Мечникова" в этом случае формулируется так: "Если в итоге твоего труда будет получена прибыль — получишь деньги". Этот принцип весьма категорично поддерживает известный американский менеджер Джек Стэк, протестуя против метода "заплати мне сегодня, отработаю как-нибудь потом". Именно это и является при­чиной гибели большинства компаний, потому что так думают очень многие, начиная от руководителя и кончая простым рабочим. Вы должны занять противоположную позицию — "сначала заработай". Сознательно не будем останавливаться на других "принципах уп­равления (унификации документооборота, обратной связи и т.д.), так как их значение в науке и искусстве управления не столь существенно.

Вопросы для самопроверки:

1. Понятие принципов управления, их объективность и универсальность.

2. Особая актуальность принципа правовой защищенности управленческого решения в условиях перехода экономики России к рыночным отношениям.

3. Централизация и децентрализация; принцип оптимизации управления.

4. От каких факторов зависит норма управляемости?

5. Особенности и сфера применения принципа делегирования полномочий.

6. Какие принципы управления вы считаете особенно акту­альными в условиях организации производства современной России?

Дата добавления: 2014-10-31