Разработка плана персональной продажи

Разработка плана персональной продажи делится на 7 этапов.

1. Установление целей. Цели персональной продажи ориентируются на спрос или образ (таблица).

	Виды целей	Примеры
Ориентированные на спрос	Информация	Полностью объяснять все характеристики продукции и услуг, отвечать на все вопросы, искать какие-либо дополнительные вопросы
Убеждение	Четко разделять характеристики продукции от конкурирующих, максимизировать число продаж, превращать потенциальных потребителей в покупателей, продавать сопутствующие товары, успокаивать неудовлетворенных потребителей.
Напоминание	Обеспечивать поставку, установку, осуществлять послепродажную деятельность после использования товара и перед повторной покупкой, убеждать предыдущих клиентов.
Ориентированные на образ	Отраслевые и корпоративные	Поддерживать благожелательное отношение всего персонала к потребителям, применять приемлемую практику сбыта.

2. Назначение ответственных. Ответственность за персоральные продажи лежит на управляющем маркетингом или сбытом, который связан со всеми сторонами сбыта, - от планирования и до управления торговым персоналом. Основные обязанности управляющего сбытом:

• понимать цели компании, стратегии, положение на рынке и базисный план маркетинга и информировать о них торговый персонал;

• определять стратегию сбыта, характеристики торгового персонала, цели по сбыту, организацию сбыта и методы взаимодействия с потребителями;

• разрабатывать и обновлять прогнозы продаж;

• распределять ресурсы по сбыту на основе прогнозов сбыта и потребностей покупателей;

• подбирать, обучать, давать задания, оплачивать и руководить торговым персоналом;

• синхронизировать сбытовые функции с рекламой, планированием продукции, распределением, исследованием маркетинга и производством;

• оценивать сбытовую деятельность по торговому персоналу, товарам, ассортиментным группам, потребителям, группам потребителей и регионам;

• постоянно следить за действиями конкурентов.

3. Разработка бюджета. Бюджет торговых издержек распределяет ассигнования между торговыми служащими, товарами, потребителями и регионами на определенный период времени, обычно основывается на прогнозе продаж и увязывает задания по сбыту с достижением целей в этой области. Он должен иметь определенную гибкость на случай, если прогноз объема сбыта не достигается или превышается.

В бюджет торговых издержек должны включатся следующие пункты: прогнозируемый объем продаж, накладные расходы, оплата труда торговых служащих, издержки сбыта, расходы на торговые встречи, средства содействия сбыту и расходы на управление сбытом.

Размер бюджета зависит от многих факторов. Он обычно больше, если покупатели географически разбросаны и нужен значительный объем переездов. Сложные продукты и услуги требуют больших затрат времени, что приводит к сокращению числа посещений, приходящихся на одного торгового служащего. Увеличение числа торговых служащих требует расходов на наем и обучение новых сотрудников.

4. Определение типов торговых должностей. Торговых служащих в принципе можно подразделить на принимающих заказы, добивающихся заказов и обеспечивающий персонал. Некоторые фирмы используют один тип, другие — комбинацию всех трех.

Персонал первого типа обрабатывает стандартные и повторные заказы. Эта работа носит скорее технический, чем творческий, сбытовой характер, обычно связана с товарами и услугами, которые уже проданы. Он организует размещение, показывает товары, отвечает на простые вопросы, письменно оформляет заказы и завершает сделки; может работать внутри магазина (продавец или кассир) или посещать потребителей. Эта категория персонала имеет ряд преимуществ для фирмы: оплата труда невысока, требуется небольшая подготовка, он может выполнять широкий круг функций, как связанных со сбытом, так и нет, его численность может быть быстро увеличена или уменьшена. Однако этот персонал не подходит для товаров и услуг, требующих творческого сбыта или информированности. Текучесть кадров высока. Энтузиазм зачастую ограничен из-за низкой оплат труда и рутинного характера работы.

Персонал, добивающийся заказов, создает подходы к покупателям, обеспечивает информацию, убеждает потребителей и заключает сделки. Его работа носит творческий характер. Такого типа сотрудники обычно требуются для дорогостоящих, сложных или новых товаров. При этом меньшее внимание уделяется канцелярской работе. Этот тип продавцов расширяет сбыт фирмы, служащие, принимающие заказы, поддерживают существующий уровень реализации. Зачастую они могут убедить потребителя, не принявшего решения, сделать покупку, или покупателя, уже принявшего решение, добавить сопутствующие товары, например ковровые покрытия и бытовые приборы наряду с новым домом. В то же время для многих потребителей образ продавцов, добивающихся заказов, ассоциируется с навязыванием товаров. Кроме того, для этого персонала требуется дорогостоящая и длительная подготовка. Оплата труда может достигать очень больших размеров.

Обеспечивающий (технический) персонал дополняет базовый персонал, выполняя широкий круг функций. Некоторые распространяют информацию о новых товарах и услугах: не сбывают товар, но описывают параметры новой продукции, отвечают на вопросы и составляют письменный материал. Инженеры, занимающиеся сбытом, могут сопровождать продавцов, добивающихся заказов, когда продается высокотехнический и сложный товар.

Они объясняют спецификации, альтернативные варианты и долгосрочное использование. Лица, добивающиеся заказов, обычно контактируют с потребителями и заключают сделки по таким товарам. Обслуживающий персонал обычно взаимодействует с покупателями после завершения сделки, осуществляет поставку, установку или другие последующие действия.

5. Выбор метода сбыта. Существуют два основных метода сбыта:

1) Заранее подготовленная сбытовая презентация. Данный метод представляет собой заученную, повторяющуюся процедуру для всех потребителей, заинтересованных в конкретном товаре. Этот подход не адаптируется к потребностям или особенностям покупателей, а предполагает, что единая презентация будет привлекательна для всех потребителей. Несмотря на то, что этот метод критиковался за отсутствие гибкости и немаркетинговую ориентацию, он сохраняет определенную ценность, когда не хватает новых квалифицированных продавцов и очень важна краткость обучения.

2) Подход, основанный на удовлетворении потребностей — метод более высокого уровня, базирующийся на том, что каждый потребитель обладает различными характеристиками и потребностями и поэтому сбытовая презентация должна приспосабливаться к нему.

Ориентация на удовлетворение потребностей — наиболее распространенный и ориентированный на потребителя метод; однако он требует большей подготовки и более квалифицированного торгового персонала. Этот подход включает: создание взаимного уважения; внимательное слушание; подготовку продуманных презентаций; отведение времени на подготовку предпродажных визитов; демонстрацию отсутствия временных ограничений (и готовности уйти, когда назначенное время истекает); создание возможности высказаться потребителю; демонстрацию компетентности; признание "я не знаю, но выясню»; экономию времени потенциальною клиента.

6. Определение заданий по сбыту. Следует определить задания, которые должен выполнить торговый персонал. Процесс сбыта включает:

а) Поиск выхода на потребителей. Внешняя продажа требует процедуры создания перечня потенциальных потребителей (поиск). Слепой поиск основан на использовании телефонных справочников и других общих списков потенциальных клиентов. При этом небольшая доля лиц, с которыми будет установлен контакт, заинтересуется предложениями фирмы. Наведенный поиск основывается на рекомендациях прежних клиентов и других лиц. Здесь большая доля людей будет заинтересована в силу рекомендаций от человека, которого они знают и уважают. Внутренняя продажа не требует поиска, поскольку потребители уже находятся в магазине или конторе в результате рекламы или прежнего опыта приобретения.

б) Подход к потребителям. Представляет собой двухэтапную процедуру: предварительный подход и приветствие. Во время предварительного подхода продавец пытается получить информацию о характеристиках потребителей из переписи или других вторичных источников, а также в результате рекомендаций. Таким образом, продавец лучше подготовлен для взаимодействия с потребителем. Продавцы внутри розничных магазинов часто не могут использовать предварительный подход и поэтому ничего не знают о потребителе до тех пор, пока он (или она) не войдет в магазин. В ходе приветствия продавец начинает беседу с потребителем. Цель — расположить и установить контакт.

в) Определение их нужд. Необходимо уточнить требования потребителей с помощью вопросов, касающихся прошлого опыта, цены, характеристик товаров или услуг, предполагаемых видов использования и другой требуемой информации.

г) Торговая презентация. Включает описание товаров или услуг, их достоинств, существующих вариантов и моделей, цен, связанных с этим услуг, таких, как поставка и гарантии, а также демонстрацию (если это необходимо). Как уже было показано ранее, тут можно использовать заранее подготовленный подход или основываться на удовлетворении потребностей. Цель — доскональная проработка и превращение еще не принявшего решения потребителя в покупателя.

д) Ответы на вопросы. После презентации продавец обычно должен ответить на вопросы потребителей. Эти вопросы делятся на две группы: первые требуют дополнительной информации, вторые — содержат возражения, которые должны быть сняты перед тем, как сделка состоится.

ж) Завершение сделки. Как только на вопросы будут даны ответы, продавец готов к основной цели завершения продажи. Это необходимо для того, чтобы потребитель согласился на покупку. Продавец должен быть уверен, что не осталось каких-либо серьезных вопросов, перед тем как попытаться завершить сделку. Кроме того, он не должен спорить с потребителем.

з) Последующие действия. Для крупных сделок торговый персонал должен осуществлять послепродажное наблюдение, с тем, чтобы убедиться в удовлетворенности клиента. Это позволяет достигать трех целей: потребитель получает непосредственное удовлетворение, стимулируются рекомендации и в долгосрочной перспективе увеличивается вероятность повторных закупок.

Помимо задач, решаемых в ходе процесса продажи, фирма должна определить задания, не связанные непосредственно с продажей и которые должен выполнять ее торговый персонал. К таким заданиям могут относиться: установление стендов, написание информационных листков, установление цен на товары, наблюдение за стратегиями конкурентов, выполнение таких видов маркетинговых исследований, как пробный маркетинг и опрос потребителей, а также обучение новых сотрудников.

7. Реализация плана. Осуществляется через систему управления сбытом фирмы — планирование соответствующих функций, выполнение планов и контроль. Она включает:

а) Выбор сотрудников.При выборе торгового персонала должны оцениваться следующие личностные параметры: умственные, физические, опыт, факторы среды, личность и желание учиться и следовать инструкциям. В отличие от прежних представлений в настоящее время придерживаются точки зрения, что хорошие продавцы не обязательно рождаются; их тщательно выбирают и подготавливают.

Качества потенциальных продавцов должны соответствовать параметрам потребителей, с которыми они должны взаимодействовать, и характеристикам продаваемых товаров или услуг. После изучения этих факторов фирма разрабатывает формализованную процедуру отбора, указывая желательные конкретные личностные параметры, места отбора сотрудников и методы выбора. Эта процедура основывается на общей программе сбыта и потребностях фирмы.

б) Обучение торгового персонала. Может вестись в одной или нескольких формах. В официальной программе используются: преподаватель, классные помещения, лекции и печатные материалы. Она может также включать проигрывание ролей и анализ ситуаций. В ходе практических занятий стажеры участвуют в реальных посещениях так, чтобы они могли видеть квалифицированных продавцов в действии. При обучении на месте стажеры участвуют в реальном сбыте под тщательным руководством преподавателей или опытных сотрудников.

В ходе обучения изучается обширный материал. Преподаются необходимые торговые навыки, а также дается информация о компании и ее продукции, отрасли и обязанностях сотрудников. Кроме первоначальной подготовки, многие компании используют непрерывное обучение или переподготовку торгового персонала для того, чтобы обучить новым методам, объяснять новые товары или повысить отдачу. Это особенно важно для высокотехничной продукции и услуг.

в) Распределение территорий.Определяется размер территории и осуществляется распределение продавцов. Территория состоит из географического региона, потребителей и/или ассортиментных групп, порученных продавцу. Размер территории зависит от географической концентрации потребителей, размеров заказов, времени, затрачиваемого на поездки, и издержек, времени, требуемого для каждого посещения, количества ежегодных посещений каждого заказчика и количества часов в год, которое продавец имеет для целей сбыта:

Назначение продавца на конкретную территорию зависит от его способностей, двусторонних отношений между продавцом и покупателем, соотношения сбытовых и несбытовых функций (например, один из продавцов может обучать новых сотрудников) и стажа. Правильная организация этого процесса обеспечивает адекватную работу с потребителями; минимизирует наложение территорий и конфликты продавцов; учитывает естественные географические границы; минимизирует транспортные расходы; стимулирует работу с новыми заказчиками; обеспечивает достаточно большой потенциал сбыта, чтобы хорошо вознаграждать хороших продавцов, а также равенство с точки зрения территориального потенциала сбыта и рабочей загрузки.

г) Оплата сбытовой деятельности. Может осуществляться тремя методами: только заработная плата, только комиссионные или сочетание заработной платы и комиссионных или премий.

В первом случае продавец получает фиксированную сумму за неделю, месяц или год. Оплата не увязывается со сбытом. Преимуществом здесь является то, что как сбытовые, так и несбытовые задания заранее определяются и контролируются, существует надежность для продавцов и заранее известны издержки. Недостатки — низкая заинтересованность торгового персонала и увеличение сбыта, отсутствие связи стимулов с производительностью и сохранение издержек при низком объеме реализации.

Во втором случае доход продавца прямо зависит от сбыта или прибыли. Размер комиссионных часто связан с квотой, которая представляет собой стандарт для продавцов и может базироваться на общем размере сбыта, общей прибыли, количестве обслуженных клиентов, проданных товаров или каких-либо других критериях. Преимущества — заинтересованность продавцов, отсутствие фиксированных издержек и увязка расходов с производительностью. Недостатки - отсутствие контроля за выполняемой работой, не связанной со сбытом, нестабильность денежных расходов фирмы и доходов персонала, а также риск для служащих.

Чтобы соединить преимущества заработной платы и комиссионного подхода, многие компании используют комбинированные методы оплаты. Эти системы позволяют сочетать контроль, гибкость и стимулирование персонала. Зарплата плюс комиссия наиболее широко используется для сбытовиков на промышленных предприятиях, в системе распределения и сервисе. Зарплата плюс премия используется в сфере финансовых и других видов услуг. Премиальные выплаты (бонус) обычно составляют от 5% до 15% от зарплаты сбытовика. Комиссия, основанная на объёме прибыли, приводит к росту зарплаты сбытовика, но в то же время оптимизирует прибыль фирмы. Так как интересы фирмы и сбытовика совпадают, сбытовики торгуются с покупателями с целью увеличения совокупной прибыли фирмы.

В среднем торговый персонал получает больше всего при использовании комбинированных методов и меньше всего при использовании лишь заработной платы.

д) Руководство. Включает четыре стороны управления сбытом: стимулирование торгового персонала, оценку функционирования, выполнение несбытовых заданий и привнесение изменений в поведение. Во-первых, торговый персонал должен стимулироваться для выполнения своих заданий. Исследования показывают, что мотивация связана с четкостью заданий (что должно быть сделано), потребностью продавца в достижении задачи, разнообразием заданий, стимулом для каждого задания (например, оплатой), хорошим управлением (например, чтобы отношение ко всем сотрудникам было одинаковым и отличные показатели отмечались) и гибкостью.

Во-вторых, должно измеряться функционирование. Для этого результаты должны сопоставляться с целями, такими, как общий объем продаж и количество визитов в день. Этот анализ должен учитывать размер территории, время на переезды, опыт и другие факторы. В-третьих, управляющий сбытом должен обеспечить, чтобы выполнялись все несбытовые задания, даже если торговый персонал не получает за них вознаграждения. В-четвертых, должно меняться неправильное поведение. Например, продавцы проходят через циклы карьеры, похожие на продуктовые циклы, т.е. на этапах зрелости и падения снижаются энтузиазм и производительность. Руководитель должен разжечь энтузиазм через повышение оплаты, переподготовку, предоставление новых территорий, дополнительные обязанности или повышение.

Дата добавления: 2014-10-31