Вопросы для обсуждения. 1. Охарактеризуйте программу «реанимации» и сформулируйте принципы, положенные в основу организационных изменений Nissan

1. Охарактеризуйте программу «реанимации» и сформулируйте принципы, положенные в основу организационных изменений Nissan.

2. Покажите важность перемены в реализации стратегических решений.

3. Определите основные условия успешной реализации стратегических изменений в компании.

4. Какую стратегию управления изменением использовало руководство Nissan?

Ситуация 3. Выход в неведомое – «Сергеевский эксперимен­тальный механический завод» возвращается в «родной сег­мент рынка» [13]

Открытое акционерное общество «Сергеевский эксперимен­тальный механический завод» (краткое название – СЭМЗ) за­регистрировано в 1992 году с уставным капиталом 6500 тыс. неденоминированных рублей. Завод был основан в 1953 году и реконструирован в 1982 году.

Завод был приватизирован в 1992 году по второму вариан­ту, с передачей контрольного пакета в руки трудовому коллек­тиву. В 1993 – 1995 гг. происходила активная скупка акций предприятия коммерческими структурами, которые добились в начале 1996 года смены руководителя предприятия. Однако новый руководитель предприятия сумел дистанцироваться от коммерческих структур и нашел общий язык с трудовым кол­лективом. После финансового кризиса 1998 года коммерчес­кая структура – номинальный владелец акций – находится в летаргическом состоянии, и руководство предприятия осуще­ствляет полностью независимую производственную, финан­совую и сбытовую политику.

В составе завода три производственных участка: заготовительно-сварочный, литейный, механосборочный. Имеется участок по изготовлению деталей из резины и полиуретана. Площадь земельного участка составляет 3,42 га; площадь кры­тых отапливаемых помещений – 12 274 кв.м, площадь произ­водственных помещений – 7752 кв. м.

Согласно уставу ОАО СЭМЗ основными видами деятель­ности предприятия являются:

· производство металлоконструкций;

· производство складских систем и конструкций;

· изготовление и проектирование работы транспортных
механизмов и систем; изготовление средств механизации технологических про­цессов.

До 1992 - 1993 гг. основной продукцией ОАО СЭМЗ было единичное и мелкосерийное производство уникального тех­нологического оборудования. В 1993 - 1994 годах произошел разворот производства в сторону товаров народного потребле­ния, включая бытовые деревообрабатывающие, фуговально-рейсмусовые и сверлильные бытовые станки. Несмотря на умеренную цену данной продукции, в 1995 - 1996 гг. происхо­дило быстрое насыщение спроса на данную продукции и, со­ответственно, снижение объема производства. В 1996 - 1997 гг. предприятие работало в убыток. На конец первого квартала 1998 г. сумма непокрытого убытка составила 1995 тыс. дено­минированных рублей, или 11 % валюты баланса.

На предприятии сохранились высококвалифицированные рабочие (средний уровень разрядности рабочих составлял в 1995 г. 4,9) и несколько талантливых инженеров и конструкто­ров, но средний возраст персонала приблизился к 50 годам.

Учитывая складывающуюся конъюнктуру на рынке быто­вых изделий, вновь назначенный генеральный директор ОАО СЭМЗ Александр Викторович Гусев начал с 1996 года разво­рот производственной программы обратно в сторону опытной экспериментальной мелкосерийной продукции и промышлен­ных услуг. В 1997 г. были освоены два принципиально новых вида продукции, применяемых при строительстве железных дорог и для строительных работ широкого профиля. В 1997 г. на два этих вида изделий (включая вспомогательное оборудо­вание и средства управления) пришлось 82,8 % объема произ­водства (без НДС).

Финансовый кризис 1998 г. и падание курса рубля оказали крайне благоприятное воздействие на развитие ОАО СЭМЗ. По итогам 1999 г. рост производства составил по отношению к 1998 г. 328,8 %. При этом в среднем цены на производимые то­вары и предоставляемые услуги увеличились всего на 5–15 %. Основной прирост производимой продукции пришелся на два ведущих типа изделий. По итогам 1999 г. на данные виды продукции пришлось уже 91,5 % общего объема произведенных товаров и услуг. Основным заказчиком оборудования для стро­ительства выступает Министерство путей сообщения. Что ка­сается второго типа строительного оборудования, то падение курса рубля сделало их конкурентоспособными на внешнем рынке, даже с учетом транспортных расходов.

При трехкратном увеличении производства среднесписоч­ная численность работников ОАО СЭМЗ увеличилась лишь на 20 % и достигла 187 человек, включая 29 административно-управлен-ческих работников. Следует отметить, что расшире­ние штата не коснулось АУП – его численность осталась в 1998 -1999 гг. без изменений. Основной прирост производства был дос­тигнут за счет уплотнения рабочего дня и повышения произ­водительности труда. Это потребовало серьезного изменения всех подсистем работы предприятия.

Прежде всего, была прекращена практика подпольных ра­бот «налево», широко практиковавшаяся в 1994 - 1996 гг. и слу­жившая некоторой компенсацией низкого уровня оплаты и по­стоянных простоев. Данная деятельность была введена в циви­лизованные рамки – был налажен плотный учет за складиро­ванием материалов, при планировании работ было сделано так, чтобы максимальная загрузка оборудования приходилась на первые три недели каждого месяца. Четвертая неделя при необходимости предоставляется в распоряжение работника для выполнения мелких работ, но уже из материала заказчи­ка.

Следующим элементом стало внедрение новых стандартов и процедур работы. Данные стандарты базировались как на вве­дении новых норм и расценок, так и на пересмотре сложивше­гося круга обязанностей административно-управленческих ра­ботников. В целом средняя заработная плата по предприятию увеличилась в 2,2 раза, при этом доля расходов на персонал в составе себестоимости продукции снизилась до 37,6%.

В отношении управленческих работников произошли осо­бо большие перемены. Фактически сейчас один работник справ­ляется с тем, чем раньше, «пыхтя», занимался целый отдел. Это произошло благодаря безжалостному уничтожению многочис­ленных устаревших форм внутренней отчетности и постанов­ки единой компьютеризированной системы управленческого контроля, дающего руководству реальную информацию в режи­ме реального времени.

Расширение производства и перестройка систем работы потребовали значительных ресурсов. У ОАО СЭМЗ полностью отсутствует не только долгосрочная, но и краткосрочная кредитная задолженность перед банками. Необходимые средства были получены от заказчиков, которым постепенно, квартал за кварталом, неуклонно повышали уровень предоплаты. Кро­ме того, в связи с поквартальным начислением и взиманием налога на имущество, ОАО «СЭМЗ» прекратило принимать за­казы на проектирование, освоение и изготовление изделий, чей производственный цикл превышает три календарных месяца.

По мнению Александра Викторовича Гусева, предел исполь­зованию существующих мощностей уже близок. Следующим шагом должно явиться наращивание производства действи­тельно уникальной продукции. Пока, несмотря на значитель­ный объем технологических наработок, у ОАО СЭМЗ полнос­тью отсутствуют по балансу нематериальные активы (патенты, лицензии, товарные знаки и иные права и аналогичные акти­вы). Оформление нематериальных активов, особенно техноло­гических регламентов и ноу-хау, позволит производить совмес­тные опытно-конструкторские работы с научно-проектными институтами по единому заказу-наряду и прорваться на рын­ки экспериментального оборудования для отраслей высоких тех­нологий.

Дата добавления: 2014-10-31