Ситуации для анализа. Ситуация 1. Стратегический выбор авиакомпании[11]

Ситуация 1. Стратегический выбор авиакомпании [11]

На рис. 9. представлена Стратегическая карта, система показателей и план действий к бизнес ситуации «оптимизация цикла наземных операций» авиакомпании экономического класса. Это направление стало основой низкозатратного потребительского предложения, направленного на соблюдение расписания прилетов и вылетов, что способствует удовлетворенности клиентов, а, следовательно - будущему росту доходов. Используя меньшее количество самолетов и экипажей по сравнению сконкурентами, компания сможет сократить издержки, что, в свою очередь, сделает доступными билеты на перелеты для пассажиров, ориентирующихся на низкие цены, одновременно обеспечивая прибыль, превышающую затраты на привлечение капитала.

На рис. 9 показаны те нематериальные активы, которые необходимы для реализации стратегии: новые умения для дежурных на летном поле, усовершенствованные информационные системы, а также стратегическое соответствие бригады наземного обслуживания. На рисунке также представлена сбалансированная система показателей и целей стратегической карты. В плане действий перечислены стратегические инициативы и затраты, необходимые для достижения целей, определенных в ССП. Компания сформулировала восемь инициатив, каждая из которых соотносится с одной или двумя целями. Все эти инициативы являются необходимым условием успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут разрушены причинно-следственные связи.

Стратегическая карта

Процесс: операционный менеджмент Направление: оптимизация цикла наземных операций  

  Цель

Финансовая составляющая

  · Прибыльность · Рост доходов · Сокращение числа самолетов   · Привлечение и сохранение клиентов   · Полеты по расписанию   · Самые низкие цены     · Ускоренный цикл наземных операций   · Развитие необходимых умений   · Развитие поддерживающих систем   · Стратегическое соответствие бригады    

Примечание: RONA (The average weighted return on net Assets) – средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.

Сбалансированная система показателей	План действий
Показатель	Задача	Инициатива	Бюджет
Рыночная стоимость Доход от одного посадочного места Стоимость аренды самолета     Число постоянных клиентов Число клиентов   Рейтинг FAA: прилеты по расписанию Ранжирование клиентов   Время пребывания самолета на земле Вылет по расписанию Стратегические группы профессий: готовность компании   Доступность информационных систем   Стратегическая информированность Доля работников - держателей акций компании, (%)	30% CAGR   20% CAGR   5% CAGR   70% Увеличение на 12% в год   №1 №1   30 мин 90%     Год 1-70% Год 3 -90% Год 5-100%   100%     100%   100%	Внедрение системы СRM   Управление качеством   Программа «Лояльность клиента»     Оптимизация временного цикла     Тренинг бригады наземного обслуживания   Система скользящего графика работы бригады   Программы коммуникации   Приобретение акций сотрудниками План	$ ХХХ     $ ХХХ     $ ХХХ   $ ХХХ     $ ХХХ   $ ХХХ   $ ХХХ     $ ХХХ   $ ХХХ   $ ХХХ
		Итого	$ ХХХ
Примечание: CAGR (Compound Annual Growth Rate) – среднегеометрический годовой темп прироста

Рис. 9.Стратегическая карта, сбалансированная система

показателей и план действий

Например, можно провести тренинг бригадыназемного обслуживания и ввести новую систему составления расписания, но если члены бригады не понимают, что за этим стоит или не мотивированы на улучшение результатов своей работы (например, планом приобретения акций служащим), стратегия обречена на провал.

Задание к ситуации.

1. Сформулируйте стратегические цели для авиакомпании.

2. Оцените эффективность стратегии целей с помощью сбалансированной системы показателей.

3. Разработайте дополнительные стратегические альтернативы для достижения поставленных вами целей.

Ситуация 2. Возрождение Nissan. [12]

В марте 1999 г. Карлос Гон принял телефонный звонок от Луи Швейцера, глав­ного менеджера Renault, который предложил поехать в Токио, чтобы возглавить ком­панию Nissan, которая нуждалась в срочной реорганизации. Nissan и Renault только что подписали соглашение о создании стратегического альянса, по которому Renault обяза­лась взять на себя 5,4 миллиарда долларов долга Nissan. Взамен она получила 36,6 % акций японской компании. Успех альянса зависел от того, удастся ли превратить Nissan в прибыльный и растущий бизнес. Именно для этого и позвал Карлоса Гона Луи Швей­цер. Его предложение было вполне закономерным: незадолго до того Гон принял уча­стие в выводе из кризиса Renault после неудачной попытки слияния с Volvo.

Вот уже восемь лет компания Nissan пыталась добиться прибыльности. Разница между ценой автомобиля и затратами на его производство была чрезвычайно мала. Продажа каждого автомобиля в США из-за слабости брэнда приносила компании в среднем $1000 убытков. В Nissan на закупки уходило на 15 - 25% больше средств, чем в Renault. Кроме того, существовала проблема избыточных производственных мощно­стей: одни только заводы в Японии могли произвести в год на миллион машин больше, чем компания способна была продать. Долг Nissan, даже после создания альянса, со­ставлял более чем 11 млрд. долларов. Выход был только один: либо перестраивать биз­нес, либо Nissan перестает существовать.

Ситуация была еще и на редкость деликатной. В корпоративных переворотах успех зависит не только от фундаментальных изменений в организации и операциях компании. Приходится также считаться с индивидуальностью компании и чувством собственного достоинства ее служащих. Эти две цели - осуществить изменения и со­хранить индивидуальность могут легко войти в противоречие. В случае с Nissan это было особенно верно. Гон не японец и никогда до прихода в Nissan не работал в япон­ской компании. Менеджеры и служащие Nissan в начале отнеслись к Карлосу скепти­чески. Он знал, что попытка навязать перемены сверху вызовет негативную реакцию и подорвет моральный дух и производительность. Но сидеть сложа руки тоже нельзя.

На сегодняшний день компания возрождается. Nissan укрепила свои позиции, и вновь получает прибыль. Как это удалось? По словам Карлоса Гона: «Мы руководство­вались двумя принципами. Во-первых, я решил не навязывать свой план реанимации. Вместо этого я объединил менеджеров в межфункциональные команды, которые сами продумывали и осуществляли необходимые изменения. Во-вторых, Renault ни разу не посягнула на культурные особенности Nissan. Мы оставили за компанией право разви­вать новую корпоративную культуру на основе лучших составляющих национальной японской культуры».

Прощание с традициями

Использование привычных методик ведения бизнеса наносило компании огром­ный ущерб. Nissan не мог не вкладывать средства на разработку новых моделей. Причи­на этому очевидна: чтобы сэкономить деньги. Однако ситуация была не безвыходной. На самом деле Nissan владела достаточным капиталом, но он был заморожен в ценных бумагах и недвижимости. Особой проблемой выступало так называемое «кейрецу» - партнерство. Система кейрецу одна из самых устойчивых моделей японского бизнеса. Согласно этой системе, фирмы-производители владеют акциями своих партнеров. Счи­тается, что такая схема способствует надежному и доверительному сотрудничеству. На тот момент Nissan владела ценными бумагами сотен различных компании на сумму свыше 4 млрд. долларов, но зачастую доля Nissan была слишком мала, чтобы иметь право голоса в совете директоров. Какой смысл держать такую огромную сумму денег, когда у компании не хватало средств на развитие своей собственной продукции?

Вот почему вскоре после приезда Гона начали постепенно разрушать систему кейрецу. Несмотря на всеобщие опасения, распродажа кейрецу-акций никак не повлия­ла на наши отношения с поставщиками.

Однако проблемы Nissan не ограничивались финансовыми. Тяжелее всего было изменить то, что сложилось под влиянием культурных традиций. В Nissan должности распределялись согласно возрасту и выслуге лет. Чем дольше служащие находились в компании, тем больше власти и денег они получали. В результате работа очень часто выполнялась посредственно, что подрывало конкурентоспособность Nissan. «Мы ре­шили искоренить правило предпочтения по старшинству. Нас интересовало только то, как человек исполнял свою работу. Мы также изменили систему выплаты премиальных и стали награждать отличившихся сотрудников. Теперь те, кто выполняет свою работу лучше других, могут рассчитывать на премию размером более трети своего годового дохода, а в качестве особой награды служащие получают право на покупку акций ком­пании», – говорит Гон.

Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой стала неспособность служащих брать на себя ответственность. В компании процветала культура взаимных упреков. Проблема возникла из-за того, что круг обязанностей менеджеров не был строго определен. «Я пересмотрел обязанности остальных менеджеров Nissan. Теперь все они наделены линейными обязанностями, и каждый имеет четкое представление о том, какова его роль в Nissan. И если что-нибудь случается, кто-то обязательно берет на себя ответственность за решение проблемы», – сказал Карлос.

Межфункциональные команды

Были проведены очень серьезные изменения. Мало того, что новые методы были непривычны для компании, они еще и противоречили некоторым нормам поведения, принятым у японцев. Гон решил создать несколько межфункциональных команд, кото­рые сами проводили бы реорганизацию, ведь в случае навязывания перемен сверху случилась бы неудача. Карлос Гон уже использовал МФК для проведения реорганиза­ции и обнаружил, что они позволяют держать линейных менеджеров в курсе происхо­дящего за пределами их отделения или региона. В МФК менеджерам легче находить новые решения и идти наперекор традициям. За первый месяц пребывания в Nissan Карлоса Гона было создано девять команд. Для каждой команды была определена зона ответственности: одна команда отвечала за разработки, другая за структуру организа­ции, третья – за сложность продукта и т.д. Таким образом, все сферы деятельности компании оказались распределенными между командами.

Был задан быстрый темп работы. За три месяца они должны были проанализи­ровать операции компании, дать свои рекомендации относительно того, как вывести Nissan из кризиса, и предоставить отчет о перспективах роста. Для слушания докладов был создан комитет из девяти менеджеров высшего звена. И несмотря на то, что ко­манды не были уполномочены принимать решения – это право сохранялось за комите­том и за Гоном, – у них был доступ к любым оперативным данным. Никакая информа­ция не держалась в секрете.

МФК состояли приблизительно из 10 человек, которые были выбраны из ме­неджеров среднего звена, т.е. служащих с линейными обязанностями. Число участни­ков ограничивалось для ускорения работы команд. Но, с другой стороны, десяти чело­век в МФК будет недостаточно для глубокой проработки стоящих перед ней вопросов. Для решения этой проблемы были созданы подкоманды, которые состояли также не более чем из 10 участников и фокусировались на более узких задачах.

Каждая команда работала под руководством двух лидеров, выбранных из коми­тета. Они создавали условия для успешного выполнения работы командой и устраняли всe преграды, возникающие внутри организации. Почему два лидера, а не один? При наличии двух столь влиятельных голосов команда уже не направляла все свои силы на что-то одно. Необходимо было сделать так, чтобы работа команд не свелась к взаим­ным обвинениям. Исходя из этого, лидеры МФК не принимали активного участия в дискуссиях и редко посещали собрания. Один из десяти участников команды выступал в роли «нилота», который должен был проводить обсуждения. Нилоты назначались ис­полнительным комитетом, и вместе с лидерами формировали команды. Обычно в роли пилотов оказывались менеджеры, которые долго прослужили в компании и напрямую сталкивались с операционными проблемами Nissan.

В результате трехмесячной работы команд получился подробный «План реани­мации Nissan», который включал в себя все основные изменения бизнес-методик. В плане также предписывались такие жесткие меры реанимации, как закрытие несколь­ких заводов Nissan в Японии и сокращение штата в главном офисе.

МФК остались основным элементом структуры менеджмента Nissan. На сего­дняшний день перед МФК стоят две задачи. Во-первых, они следят за осуществлением плана реанимации. Во-вторых, они ищут новые пути улучшения эффективности ком­пании. Они помогают Nissan поддерживать хорошую форму.

Дата добавления: 2014-10-31