Стратегическая сегментация

Матрица SWOT -анализа

Внешняя среда Фирма	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле СИВ (сила и возможности)	поле СИУ (сила и угрозы)
Слабые стороны	поле СЛВ (слабость и возможности)	поле СЛУ (слабость и угрозы)

На каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии развития фирмы.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать

использование силы организации для устранения угроз.

Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавится от

слабости, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

SWOT – анализ является первым шагом в процессе формирования стратегии фирмы.

Для диверсифицированных компаний актуален подход выделения во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ), а внутри компании - стратегический бизнес единиц (СБЕ), которые обеспечивают управление СЗХ.

СЗХ –отдельный сегмент внешнего окружения, имеющий свои отличительные характеристики тенденций, проблем, благоприятных возможностей, который компания имеет или хочет получить выход. СЗХ также связан с различием в перспективах эволюции рынков с точки зрения их привлекательности – от «бума» до упадка. При выделении СЗХ после определения уровня спроса в ней следует провести анализ типов клиентов и учесть региональные особенности. Различные категории клиентов (конечные потребители, производственные предприятия, госучреждения, общественные организации), рассматриваются, как различные СЗХ. Привлекательность СЗХ можно описать, пользуясь следующими показателями:

• перспективы роста должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса и другими факторами, влияющими на перспективу роста;

• перспективы рентабельности, которые могут не совпадать с перспективами прибыльности;

• ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;

• уровнем конкурентоспособности в будущем, который и определяет успех СЗХ.

Для т ого, чтобы создать коллектив менеджеров, занимающихся СЗХ, внутри компании создаются СБЕ, которые работают с одной или несколькими СЗХ. Возможны 2 варианта распределения функций между СБЕ и подразделениями, управляющими оперативной хоздеятельностью компании.

1 вариант. СБЕ отвечает за анализ, оценку и выбор области деятельности СЗХ, а также за разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Ответственность за реализацию стратегий ложится на оперативное подразделение корпорации по управлению хоздеятельностью. Достоинство такого варианта – стратегические и коммерческие

подразделения занимаются работой, в которой они хорошо разбираются.

Недостаток − сложности в координации совместной деятельности.

2 вариант. Подразделения текущей коммерческой деятельности (заводы, производственные и сбытовые отделы и т.п.) распределены между СБЕ с тем, чтобы последние отвечали за разработку стратегии, ее реализацию и за конечный результат – прибыль. Сложность в том, что совмещаются два режима управления – стратегический и оперативный, в основе которого лежат разные стили организационного поведения.

Дата добавления: 2014-11-08