Анализ оперативной внешней среды

Этот анализ обычно ассоциируется с анализом рыночного окружения. В него входят:

• изучение производственных трендов (направлений возможного развития);

• структурные сдвиги в промышленности (изменения сырья, квалифицированного состава сотрудников, оборудования);

• конкурентный анализ.

Конкурентный анализ проводится по двум основным позициям:

• структурный анализ конкурентного окружения;

• определение конкурентных позиций (анализ стратегических групп) и анализ позиций на рынке.

Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике М.Портера. Он выделил пять сил конкуренции, от которых зависит степень привлекательности рынка в части прибыльности и потенциальной рентабельности для предприятия:

Угроза появления в отрасли новых конкурентов;

Способность покупателей товара предприятия добиваться снижения цен;

Способность поставщиков предприятия добиваться повышения цен на их продукцию;

Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов или услуг (субститутов);

Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Рассмотрим эти пять сил.

М.Портер выявляет 7 барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок:

1) Экономия за счет масштабов деятельности. Например, экономия на масштабе в производстве, НИ ОКР, маркетинге и обслуживании создает главные препятствия на пути к вхождению в производство компьютеров.

2) Дифференциация продуктов. Новому конкуренту придется изрядно потратиться, чтобы его торговая марка превзошла уже известные в отрасли торговые марки.

3) Потребность в капиталовложениях. Чем больше финансовых ресурсов требуется для начала деятельности в отрасли, тем выше барьер, который надо взять.

4) Издержки переключения. Покупатели с большой неохотой могут переходить на новый товар. И нужны определенные затраты, чтобы

преодолеть эту неохоту.

5) Доступ к каналам распределения. Например, производители новых

продуктов питания бьются за место на полках супермаркетов.

6) Издержки фирмы, желающей проникнуть на отраслевой рынок, возникающие независимо от масштабов деятельности:

- надо приобрести опыт производства данного продукта;

- надо найти выход на получение сырья для производства предлагаемого продукта;

- издержки неудачного территориального расположения входящей в отрасль фирмы.

7) Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль (лицензии, ограничение на доступ к сырью (например, к углю), когда оно заинтересовано в повышении конкурентного преимущества государственных предприятий на некоторых отраслях рынках.

Покупатели становятся могущественнее и требуют снижения цен в следующих случаях:

1. Когда они совершают покупки в больших объемах;

2. Когда они существенно заинтересованы в экономии средств (это, когда покупаемый товар составляет значительную часть их общих издержек. Например, горючее для авиакомпаний);

3. Когда они стоят перед необходимостью нести издержки переключения (например, при изменении компьютерной системы);

4. Когда они имеют низкие доходы;

5. Когда они обладают полной информацией о покупаемом товаре.

Поставщики требуют повышения цен в следующих случаях:

1. Когда у покупателя нет широкого выбора;

2. Когда у поставщика существенная часть продаж не зависит от конкретного покупателя;

3. Когда продукция поставщика в каком-то отношении уникальна;

4. Когда группа поставщиков может стать конкурентом покупателю,

используя продаваемые ими ресурсы или продукты для производства товара, который в настоящее время производит покупатель.

Товары-субституты становятся особо серьезной угрозой в том случае, если дают покупателям не только альтернативные продукты или услуги, но и существенно улучшают соотношение цена/потребительская стоимость.

М.Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия:

1) Большое число конкурентов, равных по масштабам деятельности и организационному потенциалу;

2) Рынок стабилен или имеет тенденцию к сокращению;

3) Продукция конкурентов настолько похожа, что выбор покупателя определяет фактор более низкой цены;

4) Высокие отраслевые барьеры на выход с отраслевого рынка, когда

выход предприятия из отрасли обходится ему дороже, чем продолжение деятельности.

Анализ позиций на рынке основан на понятии доли рынка (процент продаж товара данного предприятия в общем обьем продаж этого товара на рынке за определенный период времени). Предприятие должно следить за величиной или качеством доли. Качество доли существенно для предприятия, когда оно не склонно к широкомасштабному вторжению на рынок и когда основная продукция предприятия «защищена» от конкуренции высоким качеством или ее уникальностью. (Пример – Ролс –Ройс).

По западным оценкам существует прямая зависимость между долей рынка и прибыльностью (когда предприятие ориентируется только на величину доли). В среднем увеличение доли рынка на 10% приводит к увеличению прибыльности на инвестируемый капитал на 5%.

Для того, чтобы стратегический анализ был эффективным, должен вестись постоянный мониторинг влияния внешней среды. Группа менеджеров, занимающаяся стратегическим анализом, используя данные мониторинга, фиксирует симптомы, которые могут соответствовать различным влияниям внешней среды, порождая проблемы для предприятия в виде «ключевых точек» взаимодействия с элементами внешней среды (поставщиками ресурсов, потребителями, посредниками, конкурентами, госструктурами). Именно через эти «ключевые точки» можно увидеть угрозы внешней среды, а также новые ее возможности.

Дата добавления: 2014-11-08