Сетевые структуры

Создание ТРК, ТНК

Каким образом происходит формирование крупных хозяйственных единиц в промышленности? Возможны несколько вариантов. Прежде всего, основой их создания могут стать крупнейшие предприятия, которые имеются не во всех отраслях и регионах. Менее крупным заводам и фабрикам, как отмечалось, необходимо объединение с крупными фирмами. Это поможет им достичь оптимальной массы по занятости, мощностям, другим ресурсам, сделает их притягательными для частных капиталов, позволит уверенно опираться на науку, научно-исследовательские кадры в конкурентной борьбе на рынках товаров. Легче будет объединиться предприятиям, расположенным на одной или близких территориях.

Если заводы и фабрики, недостаточно большие даже в совокупности, находятся в регионах, отдаленных от основных производственных центров, то их слияние с последними менее вероятно. Недостаточно конкурентоспособные предприятия, ориентированные на массовый рынок, выживут за счет создания многопрофильных, многоотраслевых, а также объединений на отдельной или на нескольких территориях. Объединяться могут однородные или технологически связанные производства, а также менее технологически связанные, но в чем-то подобные. Лучше, если объединение будет происходить на базе одного из ведущих производств территории, имеющего общегосударственное значение. При этом важную роль должны сыграть оборонные предприятия и комплексы. В любом случае, если они подлежат полной или частичной конверсии, их значение в формировании мощных конкурентоспособных единиц будет велико.

О существовании здорового, сформировавшегося рынка крупных производителей в России говорить еще рано. Однако предпосылки его создания есть, наблюдаются и первые ростки конкуренции внутри и между массовыми производствами, хотя впереди длинный и нелегкий путь. Государство должно держать данный процесс под контролем и материально поощрять его. При этом надо иметь в виду, что если раньше все нити управления сходились в едином центре, то формирование новых рынков приведет к тому, что штаб-квартиры крупнейших корпораций будут располагаться в регионах, т.е. там, где будет их производственный костяк, хотя сами рынки могут распространяться и на другие территории.

Термин «сетизация» означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой.

Возникновение сетевых структур связано прежде всего с тем, что в настоящий период критическим ресурсом экономического преимущества корпораций становятся знания (интеллектуальные активы), а не капитал (материальные и финансовые активы).

Иерархические структуры управления возникли в такой экономической среде, в которой отсутствовала неопределенность развития. Это давало возможность верхним уровням управления делегировать определенную часть ответственности нижним и порождало уверенность в знании того, как надо поступать в той или иной ситуации.

В настоящее время неопределенность и постоянные изменения в деловом окружении заставляют менеджеров постоянно обучаться тому, как поступать в т ой или иной ситуации. В иерархической структуре каждая нештатная ситуация выносится нижестоящим уровнем управления для рассмотрения на вышестоящий уровень, где и вырабатываются инструкции, как следует при этом в дальнейшем поступать. В современных условиях такие нештатные ситуации становятся нормой бизнеса, и поэтому механизм традиционного управления оказывается неработоспособным из-за кризиса неуправляемости фирмы.

Теперь представим, что каждое звено производственной системы и

системы управления корпорации рассматривает себя не как внутренне

замкнутую и самодостаточную структуру, а как определенный ресурс,

доступный для всех.

Если говорить об экономической стороне дела, то здесь следует отметить, что импульсом для возникновения сетевых структур стало перенесение рыночных отношений внутрь корпорации. В их рамках возникли своего рода внутренние рынки.

В условиях сетевой организации вместо последовательности команд иерархия превращается в цепочки заказов на поставку продукции и развитие взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой средоточие фирм или специализированных единиц, координируемых рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, лучше отвечающая современным требованиям окружающей среды. Вместе с тем известно, что эффективность этих организаций нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Движение к сетевой форме началось в 1980-е годы, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения побудили к массированному реструктурированию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того, чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для соединения этих подразделений.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции на основе долгосрочных стабильных отношений. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты в ценностной цепи соединяются контрактным способом в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем разъединяются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании, зависящей от сетевой структуры, снижаются затраты.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов

двумя признаками.

Во –первых, за несколько последних десятилетий фирмы,

использующие старые структуры, предпочитали сохранять в своей организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, расположенных в различных точках ценностной цепи.

Во – вторых, в ряде отраслей, включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и другие, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми компаниями.

Сегодня сетевые предприятия представлены двумя организационными моделями.

Первая модель – сетевая структура крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньших размеров, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы, в свою очередь, могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом.

Вторая модель – совокупность (сеть) предприятий, близких по

размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но

поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий – членов сети.

Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. В Италии, например, есть предприятие-сеть обувной фабрики, разновидность которой они называют диффузной фабрикой. Ранее существовавшее обувное производство включало весь технологический цикл от разработки модели до формирования центрального склада готовой продукции и ее реализации. Однако с течением времени некоторые технологические процессы (изготовление верха, подошвы и т.п.) постепенно передавались в качестве кооперации другим обувным фабрикам. В итоге сегодня на таком предприятии остались только отдел моделирования обуви и центральный склад. Фабрика как бы и есть, и вроде бы ее уже нет. Отсюда и термины «предприятие-сеть», «диффузная» фабрика.

Вся цепочка создания благ превращается в совокупность центров услуг и производственных центров. Договорные отношения переносятся на обладателей долей капитала, владельцев оборудования и отдельных сотрудников. Подобное «развязывание» ресурсов выражается прежде всего в заключении лизинговых договоров (разделение прав владения и пользования) и замене традиционных отношений в сфере занятости рабочей силы. Последние преобразуются в трудовые отношения с высокой долей компенсаций, зависящей от успеха выполняемых работ, и могут устанавливаться на основе срочных трудовых договоров, частичной занятости, договоров о взаимном предоставлении персонала предприятиями, договоров со специалистами и субпредпринимателями. Кроме того, благодаря возможности работы на дому с использованием компьютерной и телетехники отпадает необходимость обязательного пространственного сосредоточения персонала.

Привлекательность сетевых структур объясняется высокими производственными показателями, которые обусловлены двумя факторами: компетентностью и эффективностью организационной сети.

В рамках сетевой структуры компетентность достигается тем, что к решению тех или иных задач привлекаются партнеры – исполнители. В целом сетевые структуры являются идеальной школой повышения компетенции ее членов.

Есть свои особенности и в мотивации сетевых структур. Предприниматели в сетевой структуре внутренне мотивируются главным образом тем, что вдохновляются миссией сети. Социальная поддержка, как отмечалось, не находит должного места в мотивационной концепции этой организационной формы. Так, сетевые организации в значительной степени отказываются от «частной собственности на средства производства» в качестве предпринимательского мотивационного фактора и довольствуются коллективным использованием всех ресурсов по возможности всеми членами сетевой структуры. Члены сетевой организации должны отказаться и от мотивационной роли «образа врага» в конкурентной борьбе (например, от рекламных лозунгов типа «Хонда против Ямахи», распространенных в 1980-х годах), так как сегодняшний противник завтра может оказаться партнером по сети.

Очевидно, что сетевые структуры отбрасывают некоторые испытанные организационно-управленческие принципы. Чтобы в результате не возник организационный вакуум, необходимы специфические сетевые субституты.

В рамках сетевого подхода для возмещения упраздненных

организационно-управленческих принципов разработан ряд таких субститутов, главными из которых являются принципы сетевой культуры, взаимности, климат доверия. Разумеется, по уровню разработки они не могут пока полноценно заменить уже испытанные организационные принципы и методы.

Анализ форм организаций предприятия позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной оргструктурной концепции, зависящей от взаимоотношений с рынком, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.

Переход от иерархической к сетевой структуре корпорации происходит последовательно. Сначала иерархия функциональных подразделений заменяется проблемно-ориентированными командами, центральная роль в которых принадлежит менеджерам этих команд. Менеджеры узко специализированных коллективов одновременно могут являться членами команд более высокого корпоративного уровня. Затем менеджеры постепенно отказываются от своей центральной роли в командах, оставаясь по существу лидерами этих коллективов, имеющими определенное влияние на каждого из членов в отдельности. При этом менеджер вместо контрольно-распорядительных функций начинает проявлять свои способности как специалист, создающий конкретную стоимость.

На следующем этапе менеджер превращается в равноправного члена команды, на которого возлагаются представительские функции на более высоком корпоративном уровне.

Наконец, возникает корпоративная структура сетевого типа, в которой отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей окончательно вытесняют бюрократические отношения. При этом менеджмент в такой структуре является не надстройкой над производственной базой со свойственными ей контрольно-распорядитель-ными функциями, а, напротив, поддержкой этой базы. Менеджеры перестают оказывать прямое воздействие на производственный процесс. Их функции в данном случае можно сравнить с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы.

Опасности сетизации:

Эксперты McRinsey не советуют выносить за пределы своего предприятия процессы, которые:

• будут соответствовать отраслевым стандартам или превосходить их в течение следующих 3 ^х лет;

• обеспечивают компании существенные невоспроизводимые конкурентного преимущества;

• никто из внешних поставщиков не сможет предложить в ближайшее время.

Дата добавления: 2014-11-08