Общие принципы государственного управления

Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

Философия японского менеджмента

2. Комплексное управление качеством: система “Канбан” и “кружки качества”

1. Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата опреде­ляется, прежде всего, показателями трудового стажа и результа­тами труда. Крупные японские корпорации предоставляют ра­ботникам множество дополнительных льгот: надбавки на содер­жание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала ком­паний редко более чем в 7—8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериаль­ного (морального) стимулирования хороших работников: про­движение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотруд­ника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутри­фирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отве­денные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психо­логию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совер­шенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

2. Организационно-техническое содержание японского менедж­мента включает в себя систему “Канбан” (“точно во время”), комплексное управление качеством, ориентацию только на по­требителя, методы “участвующего управления” и “опережающего мышления”, гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система “Канбан” была разработана и применена в автомобильной компании “Тойота”. Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и со­зданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что по существу превраща­ется в поштучное.

Смысл работы по системе “Канбан” состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции “точно во время”, т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции дол­жен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного про­цесса особенно тщательно.

Система “Канбан” предусматривает выполнение производствен­ных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие. Система “Канбан” предусматривает уменьшение объема обрабатываемых партий, сокращение задела, практическую ликвидацию неза­вершенного производства, сведение к минимуму объема товар­но-материальных запасов. В результате ликвидируются большинство складских помещений и высвобождаются производственные пло­щади, ранее использовавшиеся для размещения задела.

Главное преимущество системы “Канбан” в ее простоте, однако внедрить ее отнюдь не просто. Например, применение этой системы практически невозможно без существенного сокращения вре­мени переналадки и переоснащения производственного обору­дования, а также без выполнения ряда других предварительных условий, достижение которых стало возможным лишь на базе научно-технического прогресса. Применение системы “Канбан” требует больших затрат, однако после ее внедрения затраты с лихвой окупаются и достигается большой экономический эф­фект за счет рационального использования материалов, повы­шения производительности труда и качества продукции.

Нельзя не сказать о другой системе, связанной воедино с системой “Канбан”, — комплексное управление качеством. Ока­зывая положительное влияние друг на друга, в сумме они дают синергетический эффект.

Ни одна страна мира не уделяет столько внимания эффек­тивности производства и качеству продукции, как Япония. Это часть образа жизни населения страны. Как говорят японцы, “ка­чество — это состояние сознания, производительность — это способ добродетельного поведения”. Передовые японские фирмы ориентированы на потребителя. В этой связи отметим, что российские новые предприниматели зачастую стремятся продавать то, что у них есть. Настоящий же рынок формируют те бизнесмены, которые продают товары и услуги, необходимые потребителям, а вовсе не то, что удалось произвести или получить для продажи.

Основные положения японского опыта управления качеством по системе “Канбан” в сочетании с комплексным управлением качеством можно коротко сформулировать с помощью япон­ской поговорки: “Избегайте Muri, Muda, Mura ”, т.е. излишков, потерь и неравномерности.

Принципиально важными положениями японского опыта управления качеством в сочетании с системой “Канбан”, явля­ются следующие:

1) высокое качество продукции в Японии — основополагаю­щий принцип японского менеджмента. “Качество — прежде все­го!” — это не просто лозунг, а стратегия организации производства. Обеспечение качества является первостепенной задачей, а объем производства занимает только второе место. Во имя обеспече­ния качества рабочим предоставляется право останавливать про­изводственную линию, если они не успевают или не могут ка­чественно выполнить свою операцию. Здесь планируют выпуск исходя из недогрузки мощностей, чтобы в рабочую смену оста­валось время для решения возникающих производственных про­блем, и пока не выявлены причины брака, обнаруженного на конкретном участке, производство на предыдущих участках пре­кращается, чтобы предотвратить выпуск бракованных изделий;

2) отказ от выпуска во имя выполнения задания ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершен­ного производства: “Не делай ненужной работы только затем, чтобы не простаивать”;

3) стремление к дебюрократизации, устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряже­нием по телефону; отказ от ненужных административных зве­ньев, наличие которых усложняет процедуру принятия реше­ний. Как указывает Р. Шонбергер, “простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократи­ческой волокиты”.

Для большинства японских компаний характерна так называ­емая гибкая оргструктура: работник должен выполнять любую работу, связанную с его обязанностями; содержание работы постоянно меняется; от исполнителей ждут предложений по улучшению работы; формализованных инструкций мало, а су­ществующие не всегда выполняются;

4) обеспечение гибкости производства, его быстрой приспо­собляемости к изменяющимся требованиям рынка: выпуск сме­шанных моделей и гибкость использования высококвалифици­рованной рабочей силы благодаря тому, что японские рабочие, как правило, владеют смежными профессиями; выпуск неболь­ших дешевых специализированных станков вместо приобрете­ния одного крупного и универсального. До 40% оборудования, установленного на японских фирмах, является улучшенным оборудованием, спроектированным или модифицированным непосредственно на фирме.

При функциональных подразделениях центрального управлен­ческого аппарата фирм, как правило, создаются специальные центры, которые:

постоянно изучают запросы и тенденции развития рынка, требования к качеству продукции, разрабатывают стандарты качества с учетом требования рынка;

разрабатывают меры по улучшению выпускаемой продукции, проведения исследований, связанных с выпуском новых изде­лий;

создают модели новых видов продукции, а также разрабаты­вают производственно-технические критерии для изготовления продукции высокого качества с минимальными затратами;

оценивают эффективность функционирования системы конт­роля за качеством продукции в соответствии со стандартами качества;

разрабатывают и внедряют комплексы стандартов качества продукции для ее установки, перевозок, хранения, ремонта, обслуживания и т.д.

Цель японского предпринимателя — в наиболее полной мере использовать мастерство, талант и способности каждого работ­ника. Поэтому японцы применяют метод “участвующего управ­ления” на основе решений “снизу вверх”, и каждый работник несет свою долю менеджерской ответственности, что позволяет наиболее эффективно использовать его способности. Решения обсуждаются всеми членами коллектива, принимаются медлен­но, но выполняются быстро (так как все участвовали в его об­суждении). Качество решений высокое, а ошибок мало, поскольку обрабатывается большое количество информации. Метод “участ­вующего управления” обусловливает рост производительности труда и повышение качества продукции.

Отметим также открытость информации о состоянии дел и планах компании, что позволяет развивать сотрудничество ра­бочих с администрацией и налаживать тесное взаимодействие коллективов разных служб.

Японская система управления качеством подразумевает уп­рощение проблем, а не поиск сложных решений. Простой, но эффективный подход к управлению качеством, разработанный фирмой “Сони Корпорэйшн”, используется и на других япон­ских фирмах.

В манифесте “Дух Сони” говорится, что “Сони” — это пионер и никогда не будет следовать за другими... “Сони” всегда будет стремиться к неизведанному”.

Усилия главы этой фирмы Акио Мориты, отвечавшего за ком­мерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технического ди­ректора, превратили маленькую, никому не известную компа­нию в одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно “Сони Корпорейшн” первой запустила в мас­совое производство транзисторный радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон. Портативный кассетник с наушниками — непременный атрибут современной молодежи — тоже детище “Сони”. В последнее время на этой фирме разработана технология создания телевизора с супервы­сокой четкостью изображения.

“Сони” находится на вершине научно-технического прогрес­са и выпустила больше бытовых приборов, чем иные страны с их могущественными исследовательскими институтами и лабора­ториями. Важную роль здесь сыграло так называемое опережаю­щее мышление — важнейшее качество подлинного новатора.

Крупные промышленные компании Японии используют ши­рокий набор средств для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам. На многих предприятиях получили распространение так называемые кружки качества на обществен­ных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены. Участ­ники кружков должны содействовать развитию инициативы работников, создавать на предприятии обстановку творческого поиска. Член кружка обязан не менее 1 раза в месяц вносить конкретное предложение по совершенствованию производства. Между кружками качества в масштабе фирмы организуется со­ревнование с ежемесячным подведением итогов и награждением победителей — например, золотой, серебряной и бронзовой медалями, или правом маркировки продукции своим клеймом, или правом участия на внутрифирменных, региональных и даже международных конференциях по качеству.

В результате от кружков качества поступает в 5—6 раз больше рационализаторских предложений, чем от сотрудников амери­канских компаний. Японские кружки качества получили рас­пространение более чем в 50 странах мира.

Поучительна японская система управленческого контроля. Среди множества форм управленческого контроля, используемых на различных уровнях, следует выделить систему бухгалтерского учета, которая предусматривает ежемесячный скрупулезный анализ данных бухгалтерской отчетности для проверки соответствия доходов, объема производства, качества, валовой выручки на­меченным плановым заданиям. В процессе планирования уста­навливаются контрольные цифры, по которым оцениваются результаты работы отделений и их руководителей.

Немалый интерес представляет японский опыт управления финансами. В период экономического бума корпорации Японии придавали первостепенное значение инвестициям и широко привлекали капиталы извне, прежде всего посредством выпус­ка акций. В последующем компании стали более жестко контро­лировать отношение акционерного капитала к общей сумме ак­тивов в целях улучшения структуры капитала. Сейчас более ак­тивно используются собственные ресурсы, и все чаще ограничи­ваются инвестиции до уровня, который может быть обеспечен внутренними источниками финансирования.

В японской финансовой практике широкое распространение получило применение конвертируемых облигаций, которые в последующем превращаются в обычные акции. При выпуске акций для повышения их привлекательности покупателям предостав­ляется ряд преимуществ. Вкладчики получают не только при­быль по вкладам, но и премию, а компании — дополнительные источники финансирования. При падении темпов экономичес­кого роста и снижении конъюнктуры компании пересматрива­ют финансовую политику, используют в различных сочетаниях не только акционерный капитал, но и долговременные обяза­тельства, долгосрочные ссуды.

Одновременно пересматриваются инвестиционные програм­мы с целью ограничения размеров привлеченного капитала, сокращения затрат и перехода на самофинансирование.

В этой связи отказываются от излишней централизации, пред­почитая горизонтальные связи. Создаются отделения, советы и комитеты менеджеров разных уровней для организации тесного взаимодействия между различными службами, расширяется практика формирования программно-целевых структур управ­ления.

Руководство компании координирует деятельность отделений, исследовательскую работу, маркетинг, вопросы привлечения капитала. На наиболее важные управленческие решения отделе­ний может быть наложено вето.

Японский опыт в сфере финансов приобретает для россий­ских менеджеров особое значение в связи с тем, что и в России формируется рынок ценных бумаг, а предприятия приобретают все большую самостоятельность, в том числе в области финан­сирования. Вот почему вариативность финансовых решений, маневрирование источниками финансирования, сдержанное отношение к банковским кредитам, особенности дивидендной политики, характерные для Японии, должны заслуживать осо­бого внимания руководителей российских предприятий.

3. Управленческие школы США и Японии являются в насто­ящее время ведущими в мире и рассматриваются в других стра­нах как своеобразный эталон развития менеджмента. Между ними имеется определенное сходство: обе школы основное внимание уделяют активизации человеческого фактора (используя, одна­ко, различные формы и методы), постоянным инновациям, ди­версификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнению крупных предприятий и умеренной децентрализации производ­ства; ориентируются на разработку и реализацию долговремен­ных стратегических планов развития предприятия (правда, если американские менеджеры разрабатывают свои планы на 5— 8 лет, то японские — на срок до 10 лет и более). В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две управленческие школы имеют особенности, обусловленные спецификой социально-эко­номического развития их стран.

Основу американской системы управления составляет прин­цип индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII—XIX вв., когда в страну прибывали сотни тысяч пересе­ленцев. В процессе освоения огромных территорий вырабатыва­лись такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Для Японии же, в которой до конца XIX в. сохранялся феодализм, характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к ка­кой-либо социальной группе), и формирование современной японской системы управления происходило с учетом этой осо­бенности. В настоящее время японский менеджмент получает все большее распространение в таких странах, как Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг, Таиланд с учетом общих куль­турных ценностей и традиций.

Существуют и другие различия японской и американской систем управления. В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организа­ции — в Японии же менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В американских фирмах существуют жест­кие структуры управления, обладающие определенными функ­циями, — в Японии применяются более гибкие структуры уп­равления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. Главным стимулом для американских работ­ников является экономический фактор (деньги) — для япон­ских работников более значимую роль играют не деньги, а со­циально-психологические факторы (чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму). Для западноевропейских и аме­риканских предприятий характерно наличие морально-психо­логических запретов, сдерживающих инициативу и творчество работников, — японские трудящиеся руководствуются поняти­ями внутреннего долга и подчиненности своих интересов инте­ресам коллектива. В кризисных ситуациях американские менед­жеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать ее более конкурентоспособной, — на японских предприятиях существует неписаный закон так называемого пожизненного найма работников, при котором работающий персонал рассматривается как высшая ценность организации, а, следовательно, администрация будет делать все возможное для того, чтобы сохранить своих работников в самых кризисных ситуациях. Американские работники согласно конт­ракту о приеме на работу ориентированы только на выполне­ние своих функциональных обязанностей — японские работни­ки стремятся не только выполнить свои должностные обязан­ности, но и сделать максимум полезного для своей организа­ции, например американский мастер или инженер никогда не будет выполнять работу по уборке территории цеха, даже если у него имеется свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно зай­мется чем-то полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обя­занностей, а на работу во имя блага своей фирмы.

Американские трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предла­гают большую зарплату или лучшие условия труда. Это вызыва­ется также тем, что в США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в долж­ности в структуре его организации). Обычной практикой явля­ется отправка на пенсию работников, проработавших в компа­нии 20—25 лет, если даже они и не достигли пенсионного воз­раста. Таким способом руководство компаний стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и удер­жать их в своей организации.

В Японии работники обычно трудятся всю жизнь на одном предприятии, а любой переход в другую организацию рассмат­ривается как неэтичный поступок. Карьера японского специ­алиста чаще носит горизонтальный характер (например, управ­ленец среднего звена через каждые 4 года — 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшать систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улуч­шать моральный климат в коллективе. Люди, достигшие пенси­онного возраста, редко уходят на пенсию, стараясь работать на благо фирмы до тех пор, пока у них имеются силы, и на любых участках и должностях.

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем твор­чески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет япон­ская модель менеджмента, так как она в большей степени отве­чает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, под­чинение авторитету власти и др.). Такой выбор, на наш взгляд, несомненно, приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Авст­ралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, фи­нансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоз­зренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия — это страна, нахо­дящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценнос­ти как западного, так и восточного мира.

Таблица 2

Дата добавления: 2014-11-25