Отчетность сегментов

Для оценки условий и результатов деятельности сегментов за истекший период должна составляться отчетность. Отчетность, сформированная по отдельным сегментам бизнеса, называют сегментарной отчетностью.

Отчетность по сегменту должна содержать следующие показатели:

● выручку от продаж, в том числе полученную от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами или иных доходов от основной деятельности;

● балансовую величину используемых активов (в абсолютном или относительном выражении по отношению к активам организации в целом);

● общую величину обязательств сегмента;

● общую величину капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;

● общую величину амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.

● принципы трансфертного ценообразования (трансфертная цена - внутренняя цена передачи продуктов и услуг одним сегментом другому сегменту), применяемые в организации между ее сегментами.

Пример отчетности сегментов предприятия представлен в таблице 12.2.

Таблица 12.2

Отчет о финансовых результатах организации

Показатель	Сегменты, производящие товары для различных групп потребителей	Итого
«А»	«В»	«С»
1.Выручка от продаж сегмента
2. Затраты сегмента
3. Финансовый результат основной деятельности (стр.1 – стр.2)
4. Обязательства сегментов
5.Активы сегментов
6.Балансовая стоимость приобретенных в течение отчетного периода:
6.1.Нематериальных активов
6.2.Основных средств
6.3. Амортизационные отчисления по основным средствам и нематериальным активам
7.Проценты по кредитам
8.Административные расходы
9. Финансовый результат организации от основной деятельности (стр.3 – стр.7 – стр.8)
10. Налог на прибыль
11.Прибыль, остающаяся в распоряжении организации
12.Чрезвычайные доходы
13. Чистая прибыль

Принципы построения внутренней сегментарной отчетности.

Сегментарная отчетность создается бухгалтером – аналитиком. Основная цель такой отчетности – обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей. Поэтому необходимо учитывать следующие принципы формирования отчетности:

1. должна быть конкретной и адресной.

2. должна быть оперативной;

3. должна охватывать главное, все то, что приближает к поставленной цели деятельности сегмента;

4. иметь удобную форму представления;

5. содержать информацию полезную для дальнейшей работы менеджерам;

6. содержать минимальный объем информации, на основе которого можно принимать рациональные управленческие решения и осуществлять конкретные действия;

7. периодичность составления отчетности должна определяться целями и задачами сегмента;

8. позволять осуществлять управлять отклонениями, способствовать выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому сегменту.

9. затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

Данные такой отчетности должны позволять руководству организации:

- оценивать качество работы каждого сегмента бизнеса;

- контролировать качество работы возглавляющих центры ответственности менеджеров;

- позволять выбирать наиболее рациональное управленческое решение при рассмотрении альтернативных вариантов;

и т. п.

Порядок составления сегментарной отчетности для внешних пользователей установлен ПБУ 12/ 2000.

Сегменты организации являются центрами ответственности организации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Какие принципы построения внутренней сегментарной отчетности вы знаете?

2. Что такое сегментарная отчетность?

3. Какие показатели деятельности сегментов предприятия вы знаете?

4. Что такое операционный сегмент?

Раздел 13. Система внутреннего контроля предприятия

13.1. Основные типы центров ответственности предприятия и критерии их деятельности

Структура предприятия представляет собой сложную систему, состоящую из совокупности взаимосвязных подразделений. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо установливать персональную ответственность руководителей структурных подразделений за результаты деятельности. Распределение ответственности руководителей должно определяться существующей организационно – технической структурой и системой управления, с учетом механизма учета ответственности руководителей за свою работу по таким направлениям, как: планирование, учет и котроль. Производственное подразделение, являющееся сегментом предприятия, руководитель (менеджер) которого отчитывается за определенный участок работы, будем называть «центром ответственности».

Независимо от размера структурных подразделений, центры ответственности можно классифицировать следующим образом: центр затрат, доходов, прибыли, инвестиций (рис.13.1)

Рис.13.1 Классификация центров отвественности

● Центр затрат - структурное подразделение, функционирование которого в соответствии с организационно – технологической структурой организации, связано с нормированием, планированием и учетом издержек производства. Центр затрат это организационная единица или область деятельности, где целесообразно накапливать информацию об издержках на приобретение активов (входящие затраты) и расходах (затраты на выходе).

Основными задачами центров затрат являются: получение максимального результата при нормируемом уровне вложений; минимизация вложений, необходимых для достижения желаемого результата.

Центр затрат объединяет однотипные производственные процессы, обуславливающие издержки однородного характера. Степень детализации центра затрат зависит от целей и задач, поставленных руководством предприятия. Центр затрат можно разбить на центр управленческих затрат и центр нормативных затрат.

Центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого ответственен за обеспечение наилучшего уровня услуг. Примерами таких центров являются административно - функциональные службы предприятия.

Центр нормативных затрат – структурные подразделения, менеджер которого несет ответственность за достижение нормативного, планового уровня затрат по выпуску продукции (работ, услуг). Примерами таких центров являются:

√ производственные подразделения, в которых возникают прямые материальные, прямые трудовые затраты, переменные общепроизводственные расходы, эффективность их деятельности оценивается размером отклонений фактического уровня затрат от планового, нормативного уровня;

√ отдел снабжения предприятия, которая должна контролировать заготовительные цены на сырье и материалы, необходимые для выполнения производственной программы, выпуска качественной продукции;

√ отдел сбыта продукции, который осуществляет реализацию продукции на коммерческой основе; и т.д.

● Центр доходов – структурное подразделение, функционирование которого связано с получением доходов (отдел оптовых продаж, коммерческая дирекция и т.п.). Менеджер центра ответственнен за максимизацию дохода от продаж, определенного в рамках бюджета продаж, но не имеет полномичий изменять цены на продукцию с целью увеличения дохода, а также не несет ответственности за издержки производства.

●Центр прибыли – структурное подразделение, функционирование которого связано с определенными затратами и получением доходов. Полномочия менеджеров центров прибыли шире, чем центоров доходов, так как, он имеет право варьировать затратами и ценами реализации. Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли в результате объективного планирования производственной деятельности при данных ограниченных ресурсах. Критерием оценки деятельности такого центра является размер получаемой прибыли. Однако, менеджер центра прибыли не имеет полномочий рассматривать вопросы об увеличение объема продаж, если это связано с увеличением имеющихся мощностей.

●Центр инвестиций – структурное подразделение, функционирование которого связано с контролем затрат и доходов, оценкой эффективности использования инвестированных в них средств. Полномочия менеджеров центра инвестиций выше, чем полномочия менеджеров центра прибыли, они имею право определять политику предприятия в сфере капитальных и долгосрочных финансовых вложений. Цель его деятельности – получение максимальной отдачи от инвестированного капитала. Критерием оценки деятельности являются показатели: рентабельность активов, остаточная прибыль, экономическая добавленная стоимость. Такие центры целесообразно создавать для подразделений с большой степенью автономии, например, крупное дочернее подразделение холдинговой компании.

Центры ответственности могут быть также классифицированы следующим образом:

●Центры производственных издержек (основные производственные подразделения или технологические линии, для которых определяются издержки);

●Центры издержек по обслуживанию (социальное обслуживание, управление организацией, снабжение, складирование, ремонт и техническое обслуживание, водоснабжение и т.п.);

●Центры административных и финансовых издержек (главная администрация, персонал, обучение, анализ хозяйственной деятельности и бухгалтерский учет).

Дата добавления: 2014-11-26