Ошибка № 18. Играть со временем

Вечером надо иметь идею, утром скепсис, а днем прини­мать решение.

Андре Косталоны

Участие в играх со временем — одна из самых больших ошибок, кото­рые может допустить бизнес-тренер.

Например, клиент может хотеть провести тренинг вчера, и мы слы­шим: «А Вы можете провести тренинг прямо завтра?». Есть очень боль­шой соблазн сказать «Могу!» с задней мыслью: «...пока не передумал». Тогда начинается гонка. У нас нет времени качественно подготовиться и провести предтренинговую работу. У участников группы нет времени на то, чтобы настроиться на тренинг и решить вопрос с оперативной ра­ботой. В результате мы получаем группу, которая узнала о тренинге за час до его начала, возмущена тем, что приходится оторваться от работы или придется задерживаться после тренинга ее доделывать, не знает даже на­звания тренинга, не говоря о какой-либо мотивации.

Некоторые клиенты, не очень четко представляющие себе, что такое обу­чение в тренинге, могут сформулировать свое предложение по времени, мяг­ко говоря, нетрадиционно. Однажды, ссылаясь на то, что сотрудники у него очень загружены работой, руководитель отдела предложил мне проводить тренинги «по три часа после работы сотрудников в течение двух недель». Опять есть большой соблазн согласиться, потому что он стоит и всем своим видом показывает, как он заинтересован в тренингах и в нас лично, но по-другому — вот просто никак не получается. В результате мы полу­чаем группу, измучен­ную нарзаном перера­ботки и переутомления, засыпающую на своих стульях, держащуюся за воздух, и их един­ственное желание — до­браться до кровати. Нет, извините, там есть еще одно желание — чтобы весь этот кошмар скорее закончился.

Или время для проведения тренинга выделили, но участники тренин­га поминутно отвлекаются на переговоры по телефону. «Извините, нам не разрешили их отключать, чтобы не потерять клиентов». Это тоже игра со временем, потому что сначала мы теряем внимание той части группы, которая разговаривает по телефону, потом — интерес другой части груп­пы, которая пыталась слушать и участвовать в упражнениях. Дальше мы теряем понимание того, что происходит, в итоге время, затраченное на тренинг, можно смело считать потерянным целиком и полностью.

Всего этого легко можно избежать, если на первоначальном этапе до­стижения договоренностей четко проговорить необходимые требования к организации тренинга и добиться понимания клиентом серьезности данного мероприятия. Отступление от требований с благородной целью пойти навстречу клиенту — как раз та дорога в ад, вымощенная благими намерениями.

Какие еще ловушки могут поджидать тренера, если брать вопрос вре­мени. Перенос тренинга годами, «результат точно в срок» и «когда бы его лучше провести?».

Ловушка первая — перенос тренинга годами. Есть клиенты, которые обожают тянуть время. Знаете, как про детей иногда говорят: «Ребенок всегда вовремя, но только через два-три года». Система та же, обо всем договорились, подходит дата тренинга: «Извините, нам бы сдвинуть на не­дельку — проект срочный!» Проходит неделя: «Извините, никак не уклады­ваемся, давайте еще через неделю». Еще через неделю: «Сейчасу нас часть сотрудников в командировке, нам бы лучше через месяц. И тему хотелось бы подкорректировать, у нас некоторые изменения произошли».

Чем подобная ситуация чревата для клиента? Вечно держать сотруд­ников на взводе невозможно. Теряется интерес к тренингу, обесценивает­ся его значение, соответственно, под вопрос ставится эффективное уча­стие сотрудников в тренинге.

Чем подобная ситуация чревата для нас? Здесь еще хуже. В условиях изменяющейся ситуации может так получиться, что мы подготовим пять разных тренингов, если каждый раз будем учитывать изменяющиеся ин­тересы организации. На даты, которые мы планируем под эту организа­цию, мы — в последний момент — не сможем найти других клиентов, по­этому организуем себе четыре простоя. В организации могут произойти любые изменения, в том числе в любой момент может уволиться человек, с которым мы договаривались о проведении тренинга, или смениться соб­ственник. Тренинг не пройдет вообще.

Чтобы этого не произошло, при составлении договора на проведе­ние тренинга можно включить пункт о неустойке, которая выплачивается клиентом, если тренинг срывается не по нашей вине. Хотя иногда доста­точно четко обозначить «пределы своей уступчивости», проговорив, что, будучи фрилансерами, составляем расписание тренингов задолго заранее, чтобы никого не подвести.

Ловушка противоположная — «результат точно в срок». Я однаж­ды попала в такую, неделю не могла отойти от произошедшего.

Нас вдвоем с коллегой пригласили провести тренинг командофор-мирования для топов одной компании, четырнадцати человек. Описа­ли ситуацию, прорисовали нити напряжения. Предтренинговая работа прошла с ключевыми потенциальными участниками где-то за неделю до тренинга. Приходим — сидят пять человек и не те, с которыми мы беседовали. Представитель организации объясняет: эти уволились; эти в командировке; по этим было принято решение — не надо; этому надо, но он был на тренинге две недели назад, решили не перенапря­гать; этому тоже надо, но по его кандидатуре решение было принято в последний момент — не успели сообщить; этих собираются перево­дить в другие регионы; двое заболели. Вопрос: кому нужен тренинг командоформирования при таком раскладе? На нас смотрят с непо­ниманием — тренинг должен пройти, вот и люди собрались.

Перестраивались на ходу, с учетом пожеланий пришедших на тре­нинг, поскольку участники действительно имели сильную мотивацию к прохождению тренинга. Конечно, это был не тренинг командоформиро­вания, а совсем другая работа. Заказчик в итоге остался очень доволен. Но волосы встали дыбом, и сильно хотелось ограничиться сигаретой.

Когда я пыталась разделить свой шок с коллегами, практически все пожимали плечами, мол, жизнь вообще непростая штука, это практиче­ски норма, когда все идет не по плану, а по времени, с каждым бывает. Один рассказал уникальную историю.

Он работал внутренним тренером в крупном холдинге. Собирались вводить новую должность, и ему предложили провести пятидневный тренинг для сотрудников, которые должны были со своих постов пе­рейти на эти места. В связи с реорганизацией бизнеса большинство сотрудников холдинга должны были уйти в административный отпуск, скажем, с 19 декабря по 19 января. Ему предложили провести тренинг с 12 по 16 января, то есть на последней выходной неделе.

Программа была подготовлена, утверждена, когда на новогодней вечеринке ему между делом сообщили, что введение новой должно­сти или откладывается, или отменяется совсем. Он счел, что тренин­га не будет. На него посмотрели долгим взглядом и сказали, извини, друг, план есть план, значит, проведешь тренинг продаж.

В результате на обучение пришли участники, которые узнали, что их отправляют на тренинг, как я писала раньше, ровно за час до его начала. Все это время они пытались совмещать тренинг с работой, так как административный отпуск был отменен. Более того, ни один из них не занимался продажами. Только один менеджер имел прошлый опыт продаж. Часть сотрудников не принимали участие в переговорах с клиентами холдинга, занимаясь исключительно калькуляцией.

Я пришла в ужас и с замиранием сердца спросила, как он это пережил. Он философски развел руками — а что делать?

Другой, похохатывая, рассказал, что он пришел на тренинг к груп­пе, с которой он уже работал, проводить работу с возражениями. А там сидели совершенно другие люди, которым до возражений было еще пилить и пилить. Выяснилось, что директор фирмы уехал в дли­тельную командировку. В его отсутствие часть сотрудников заболела, часть не смогла участвовать по — вы не поверите — уважительным причинам, но дата-то была назначена. А телефона тренера у них не было. Выкручивались, как могли, тем более тренинг планировался за­долго заранее!

Фактически, вины тренера в случае подобных сбоев нет. Но каждый из них дает почву для размышлений: а что еще нужно данной организа­ции? Тема для продолжения сотрудничества.

Если мы рассматриваем парадигму «тренинг нужен вчера — резуль­тат точно в срок — тренинг нужен послезавтра, послепослезавтра, когда-нибудь потом», в каждой из этих заморочек есть свои подводные камни. Но есть еще одна ловушка при самом назначении времени тренинга. Очень хочется найти оптимальную временную точку для приложения усилий. Так, чтобы и все сотрудники имели возможность присутствовать, и чтобы в работе у них наблюдался сезонный спад как раз на наши дни, и чтобы у нас хватило времени подготовиться, а по необходимости и пару

книжек прочитать. Идеал — он остается недостижимым, поэтому идеалом и остается. Выигрыш в любом случае выше, если тренинг прошел. Поэто­му будем реалистами и оптимистами, а вот перфекционизм... не к нам.

Представьте, что Ваш клиент испытывает огромный энту­зиазм по поводу проведения тренинга и предлагает Вам его провести в четверг-пятницу на этой неделе. Сегодня втор­ник. Как Вы построите с ним разговор?

Представьте, что Вы работаете с организацией, которая уже третий раз просит перенести даты тренинга. Какие ар­гументы Вы приведете, чтобы тренинг прошел в установ­ленное время?

Дата добавления: 2014-11-16