Положение об отделах 1 страница

1. Общие положения (место в структуре организации, структура отдела).

2. Задачи (для решения каких задач Вы существуете).

3. Функции (как эти задачи реализуете).

4. Взаимодействие с другими отделами (как взаимодействуете с другими отделами).

5. Права (что вам необходимо знать, иметь, получать, в каких вопросах принимать решения самостоятельно для реализации своих задач).

6. Ответственность (кто за что отвечает).

Должностные инструкции разрабатываются руководителями структурных подразделений и ими подписываются. При отсутствии руководителя структурного подразделения инструкция составляется специалистом, занимающим данную должность. Никогда ни на кого ничего не пишите, никаких инструкций, кроме своей собственной. В других структурах вы не компетентны, вы их не знаете и не должны знать. Ни в коем случае не пишите должностную инструкцию на кассира - вы не знаете расчетно-кассовых операций. На кассира инструкцию должен писать главный бухгалтер. На менеджера из отдела продаж - начальник этого отдела.

Должностная инструкция обязательно утверждается первым руководителем организации и состоит из следующих разделов:

1. "Общие положения"

Устанавливается сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

2. "Задачи".

Определяются направления деятельности специалиста.

3. "Функции"

Каким образом специалист осуществляет поставленные перед ним задачи. Перечисляются конкретные функции, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе: руководит, утверждает, обеспечивает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и прочее.

4. "Права".

Определяются права, представляемые специалисту для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

5. "Ответственность".

Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав. Здесь указывают меру ответственности сотрудника за несоблюдение своих должностных обязанностей, а также требований законодательства. В данном разделе должностной инструкции можно как ограничиться общими отсылками к отраслям законодательства, так и конкретизировать в каких случаях на сотрудника (неисполнение или ненадлежащее исполнение конкретных должностных обязанностей, указанных в должностной инструкции; допущение конкретных нарушений законодательства и внутреннего порядка деятельности организации) может быть наложено взыскание.

6. «Взаимоотношения».

Перечисляется круг должностных лиц, с которыми специалист вступает в служебные отношения и обменивается информацией, указываются сроки получения и предоставления информации, определяется порядок подписания, согласования и утверждения документов.

Как часто надо менять текст должностной инструкции? Не исключено, что руководитель, утвердивший документ, ушел из организации или сменился работник, расписавшийся на инструкции. Некоторые кадровики проявляют излишнее усердие, обновляя должностные инструкции ежегодно. Это не всегда оправдано: инструкция может действовать годами. Изменения требуются лишь в отдельных случаях, например, с изменением функций, переименованием должности и т.д. Если на должность электрогазосварщика в ОАО «Алтайские коммунальные системы» приходит другой человек, а функции этой должности не менялись, вы можете предложить ему расписаться на имеющемся документе. А когда на предприятии было закуплено сварочное оборудование нового поколения, внедрен компьютерный раскрой металла, поменялись не только требования к профессиональной подготовке электрогазосварщика, но и функции, которые ему придется выполнять. Соответственно пришлось тут же поменять должностную инструкцию. Для внесения в должностные инструкции изменений и дополнений издается соответствующий приказ руководителя организации, который доводится до работника под расписку.

Должностные инструкции могут быть заменены или заново утверждены в следующих случаях:

§ при изменении наименования организации или структурного подразделения;

§ при изменении наименования должности.

Должностная инструкция - это инструмент, требующий соответствующих навыков использования и знания правил техники безопасности при обращении с ним. "Вдохнуть" жизнь в эту форму необходимо путем периодических обсуждений исполнения обязанностей с работниками.

Должностная инструкция - живой организм, так же как и все, что касается персонала, и требует соответствующего отношения и использования. Почему она не работает? Если найдена оптимальная степень подробности инструкции, введены ежемесячные встречи по обсуждению исполнения должностных обязанностей, а реальной отдачи от внедрения должностной инструкции нет, это может объясняться несколькими причинами. Эта акция может идти вразрез со сложившейся корпоративностью, например, если принят семейный тип отношений - внедрение должностной инструкции может спровоцировать скрытую конфронтацию между руководителями и подчиненными. Отсутствие ожидаемого эффекта может объясняться и тем, что у руководства исчерпан кредит доверия, и внедрение должностной инструкции воспринимается как еще одна "кампания", обреченная на провал, как и все остальное.

Должностная инструкция - документ, в котором закрепляются обязанности сотрудника, предъявляемые к нему квалификационные требования, порядок приема, увольнения, замещения и взаимоотношений. Все просто и очевидно. Исходя, из вышесказанного обозначим следующие плюсы должностной инструкции:

1) Игра по правилам.

Должностная инструкция - один из ключевых документов, устанавливающих на предприятии правила игры, при соблюдении которых сотрудники чувствуют стабильность, а администрация значительно повышает управляемость персонала. В том случае, если должностные инструкции составлены правильно, зафиксированные в них обязанности полностью покрывают все функции и задачи, необходимые для оптимальной работы предприятия. Проще решаются проблемы контроля за деятельностью, повышается исполнительская дисциплина, так как каждый начальник знает, что он может спросить с подчиненных. Из жизни предприятия исчезают необоснованные выговора, профессионально изображающие перегруженность работой, ложные ожидания, иллюзорные надежды обеих сторон заменяются тем, что написано пером, со всеми вытекающими отсюда последствиями.

2) Соблюдение трудового законодательства.

В какой-то момент перед каждым руководителем, проделавшим путь от маленькой фирмы к средней, от команды друзей-родственников к профессионалам, встает вопрос об отношении к трудовому законодательству. Отношение к трудовому законодательству в фирме может быть разным, но если руководство собирается провести аттестацию сотрудников, заключить трудовые контракты, внедрить систему поощрений и наказаний или, наконец, сократить штат, то здесь без должностных инструкций не обойтись.

3) Должностная инструкция - синоним зрелости фирмы.

Всякий документ имеет символическое значение. При приеме на работу наличие должностной инструкции означает для кандидатов солидность фирмы и позволяет привлечь на предприятие профессионалов. Ее отсутствие и замена четко прописанных обязанностей соображениями типа "выходите на работу, а там разберемся" отпугнет от фирмы самых перспективных кандидатов. Использование должностной инструкции в качестве основного аргумента при оценке деятельности сотрудников говорит о проработанности управленческих связей, стабильности предприятия и дальновидности руководства.

Должностная инструкция - системный документ предприятия, а поэтому проблемы, возникающие при ее создании и внедрении, выражают проблемы фирмы с точки зрения управления персоналом. В инструкции сталкиваются индивидуальные и корпоративные интересы, и оттого, насколько оптимален найденный компромисс, зависит не только хорошее психологическое состояние всех сотрудников, но и работа компании в целом.

ТЕМА 3. Эволюция функций управления персоналом

3.1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Сущность управления персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планирования кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале, учете и нормировании численности персонала.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров и предусматривает информационное, техническое, нормативно – методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагают множественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

1. Технико-технологический – отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники, технологий, производственные условия и др.

2. Организационно-экономический содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

3. Правовой - включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

4. Социально-психологический – отражает вопросы социально – психологического обеспечения управления персоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы.

5. Педагогический – предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала, наставничеством и др.

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно – методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации: иерархическая структура; культура; рынок. Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

Именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельности в системе современного менеджмента связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Анализируя зарубежный опыт в области кадрового менеджмента, можно отметить, что кадровая политика корпорации должна обеспечить: организационную интеграцию; высокий уровень ответственности всех работников корпорации; функциональную ответственность; высокое качество работы и ее результатов, условий труда. Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно – творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента.

3.2. Исторические аспекты формирования управления персоналом

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Кроме того, наиболее ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Таким образом, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В связи с тем, что теории управления персоналом развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. В настоящее время различают три группы теорий:

1. Классические теории (Ф.Тейлор, Г.Эмерсон, Л.Урвик, Г.Форд, А.К.Гастаев и др.), согласно которой, труд большинству индивидов не приносит удовлетворения, поэтому главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на простые составные элементы, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику. Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет соответствующая заработная плата и если руководитель будет справедлив. Если задачи будут упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти установленные нормы производства. Таким образом, суть тейлоризма в области управления персоналом может быть сведена к следующему: человек на предприятии должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рационально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающим как сферу производства, так и сферу управления.

2. Теории человеческих отношений (Э.Мэйо, К.Арджерис, Р.Лайкерт, Р.Блейк). Индивиды стремятся быть полезными и значимыми. Главная задача руководителя – сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Руководитель должен предоставить своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный контроль над исполнением рутинных операций, что позволит удовлетворить основные потребности у персонала в чувстве собственной значимости.

3. Теории человеческих ресурсов (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор). Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, в разработке которых они участвуют. Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности.

Данные концептуальные подходы к управлению персоналом формируют основные принципы работы с кадрами в современных организациях.

3.3. Управление персоналом в России

В предреволюционной России управление персоналом предполагало решение проблем в данной области по мере их возникновения и на основе жизненного опыта, традиций, религиозных заповедей, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения и образования. В начале ХХ века наибольшее распространение получили неденежные виды вознаграждения и льготы, причем размер денежного вознаграждения был на значительно более низком уровне, чем в западной Европе или США.

В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции отличались от того, чем занимались аналогичные подразделения в странах с рыночной экономикой. Данное обстоятельство было обусловлено тремя ключевыми факторами: централизованным руководством народным хозяйством, политизацией экономики и тоталитарной идеологией, господство которых породили гигантскую систему контроля за каждым членом общества, включающую огромное количество анкет, ежемесячных, ежеквартальных и годовых отчетов.

По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями начали возникать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования труда, затем индексации заработной платы и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности сотрудников под давлением конкуренции. Решение новых задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов.

ТЕМА 4. «Методология организации системы управления персоналом»

4.1. Цели и функции управления персоналом в организации

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

2. Научно – техническая цель - обеспечение заданного научно – технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствование технологии.

3. Производственно – коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью.

4. Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Система целей является основой определения состава функций управления.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом. Один из них – анализ соответствующей литературы и выделения описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. Другой, более точный метод – фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров.

В современной литературе выделяют достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1. Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

2. Определение способов рекрутирования, привлечения персонала.

3. Маркетинг персонала.

4. Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников.

5. Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие.

6. Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

7. Мотивация персонала.

8. Руководство персоналом.

9. Управление расходами на персонал.

10. Организация рабочего места.

11. Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.

12. Освобождение персонала.

13. Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д.

14. Управление информацией.

15. Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала.

16. Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка.

17. Управление конфликтами.

18. Правовое регулирование трудовых отношений.

19. Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

20. Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.

21. Социальное обеспечение сотрудников.

22. Планирование и развитие организационной культуры.

23. Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

Перечисленные функции не исчерпывают всего перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

4.2. Классификация персонала по категориям

Термин «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х годах Госкомтрудом СССР, предусматривающая выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочих, или производственный персонал, осуществляющих трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда, принято классифицировать на две категории: основной и вспомогательный персонал. Служащих, или управленческий персонал, осуществляющих трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда, классифицируют на две группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников.

4.3. Управление персоналом организации как система

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размером организации, особенностями выпускаемой продукции. В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом, заключающуюся в обеспечении кадрами, организации их эффективного использования, профессионального и социального развития. Система управления персоналом организации включает в себя подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Исходными данными для разработки системы работы с персоналом являются: Всеобщая декларация прав человека; Конституция страны; Гражданский кодекс страны; трудовой кодекс; система управления предприятием; планы экономического и социального развития

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. К числу функциональных подсистем относятся: подсистема планирования и маркетинга персонала; подсистема управления и учета персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления мотивацией поведения персонала;; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения системы управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.

Организация может усилить целостность системы управления персоналом за счет: четкого определения собственных целей и их разъяснения всем своим сотрудникам; детального моделирования «идеального» производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации; координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов; постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

В качестве базы для построения системы управления персоналом организации используются определенные принципы, то есть правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

4.4. Принципы построения системы управления персоналом

В современных условиях необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. К первому относятся правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом (принципы: научности, демократического централизма; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации и др.), ко второму – правила, основные положения и нормы. Которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом:

1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации: обусловленности функций управления персоналом целям производства; первичности функций управления персоналом; оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом; оптимального соотношения управленческих ориентаций; потенциальных имитаций; экономичности; прогрессивности; перспективности; комплексности; оперативности; оптимальности; простоты; научности; иерархичности; автономности; согласованности; устойчивости; многоаспектности; прозрачности; комфортности.

2. Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации: концентрации; специализации; параллельности; адаптивности, преемственности; непрерывности; ритмичности; прямоточности.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования персонала в организации.

4.5. Методы построения системы управления персоналом

Наука и практика выработала инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы – методы построения системы управления персоналом. Вся совокупность методов построения системы управления персоналом в организации распределяется по следующим группам:

1. Методы обследования (сбор данных): самообследование; интервьюирование; беседа; активное наблюдение рабочего дня; моментные наблюдения; анкетирование; изучение документов, функционально - стоимостной анализ.

2. Методы анализа: системный анализ; экономический анализ; декомпозиция; последовательной подстановки; сравнений; динамический; структуризация целей; нормативный; параметрический; моделирование, функционально – стоимостного анализ; главных компонент; балансовый; корреляционный и регрессионный анализ; опытный; матричный.

3. Методы формирования: системный подход; аналогий; экспертно – аналитический; параметрический; блочный; моделирование, функционально – стоимостного анализ; структуризация целей; контрольных вопросов; 6-5-3; морфологический анализ, метод коллективного блокнота.

4. Методы обоснования: экспертно – аналитический; моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта; расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов функционально – стоимостного анализа; аналогий; сравнений; нормативный.

5. Методы внедрения: обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления; материальное и моральное стимулирование нововведений; привлечение общественных организаций.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.

4.6. Методы управления персоналом

Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Наука и практика выработала три группы методов управления персоналом:

1. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и основаны на власти, дисциплине и взысканиях. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействий: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для данной группы методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. В составе административных методов выделяют способы организационного, административного, распорядительного, дисциплинарного и материального воздействия на людей, которые отличаются формами ответственности и взысканий за нарушения.

2. Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

3. Социологические методы управления позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Они базируются на использовании социального планирования; социологических методов исследования; личностных качеств; морали; партнерства; соревнования; общения; переговоров и конфликтов.

4. Психологические методы управления направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, к его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Они основаны на использовании совокупности взаимосвязанных элементов: психологического планирования; отраслей психологии; темпераментов; типов личности; черт характера; интеллектуальных способностей; методов познания; психологических образов; способов психологического воздействия, поведения, чувств, эмоций и стрессов.

Дата добавления: 2014-11-16