Обучение резерва на руководящие должности

Говоря об обучении руководителей, нельзя не сказать об обучении работников, находящихся в резерве на руководящие должности.

Широкое распространение сегодня получили два подхода к формированию списка резервистов. Первый подход заключается в том, что руководителям предлагается назвать работников, которые могут их заменить на случай болезни, отпуска или командировки. Формально эти же лица могут рассматриваться в качестве основных кандидатов на руководящую должность, если она вдруг окажется вакантной. Второй подход к формированию резерва состоит в том, что в подразделениях отбираются работники, наиболее перспективные с точки зрения их подготовки, способностей и деловых качеств. При этом в резерв могут быть включены как работники, уже имеющие достаточный стаж работы на предприятии, так и новички, лишь недавно приступившие к работе. Рассмотрение вопроса о включении нового работника в резерв на занятие в будущем руководящих должностей можно начинать сразу после того, как он успешно отработает в организации установленный испытательный срок. Как правило, устанавливается определенный возрастной лимит (обычно не старше 40 лет).

Первый вариант формирования резерва часто сопровождается формальным подходом к работе с резервистами и не нацелен на их развитие. Второй вариант является более предпочтительным. В этом случае организация настраивается на то, чтобы работать с кадровым резервом, с тем, чтобы вырастить из резервистов профессионалов, способных занять самые ответственные должности в организации.

При организации работы с резервом могут быть выделены следующие наиболее важные шаги:

• разработка положения, регламентирующего порядок работы с резервом в данной организации;

В Приложении приведен вариант положения о подготовке кадрового резерва предприятия.

> составление списка резервистов без указания должностей, на которые они могут претендовать в будущем;

• беседа с сотрудником, включенным в резерв, по поводу основных этапов его профессионального роста;

• составление индивидуальной карты возможного продвижения для каждого резервиста;

• составление программы обучения для резерва на руководящие должности и ее утверждение;

■ организация стажировок для работников, состоящих в резерве;

• ежегодная организация обучения резервистов по утвержденной программе;

• введение стандартной процедуры ежегодной оценки потенциальных возможностей резервистов;

• ведение картотеки на резервистов. Картотека индивидуального развития резервиста представляет собой основу всех индивидуальных мероприятий по обучению и повышению квалификации. Картотека отражает развитие отдельных сотрудников в той мере, в какой это можно охватить учетом данных. Основой этой картотеки является оценка отдельных сотрудников их руководством, которая дополняется анализом необходимости дальнейшего их роста. Целью этой оценки и анализа является выявление сотрудников, которым необходимо пройти дополнительное обучение, чтобы повысить эффективность их работы.

Все более широкое распространение получает подход, когда работа с резервом строится в виде непрерывного процесса повышения квалификации. Существенной частью этого процесса являются семинары для различных категорий работников. Цели семинаров и их содержание определяются, исходя из опыта и фактического уровня знаний сотрудников.

Реализация стратегической концепции в сфере обучения персонала осуществляется с помощью соответствующего комплекса мероприятий, предусматривающих:

> выявление потребности в обучении,

> организацию обучения,

> увязку программы обучения с тенденциями развития предприятия,

> оценку эффективности обучения.

Наш опыт показывает, что очень хорошие результаты дает программа, в которую включены следующие разделы:

1. Общий менеджмент. По оценкам западных специалистов, обучение искусству управления повышает успешность осуществления руководящих функций примерно на 20%.

2. Управление трудовым коллективом: мотивация труда, оценка работы подчиненных, развитие лидерского потенциала руководителя, повышение уровня сотрудничества между руководите­лем и его подчиненными.

3. Тренинг навыков делового общения: межличностное общение, проведение совещаний, эффективная презентация, управление конфликтами.

4. Индивидуальные ресурсы управления: предоставление руководителям знаний и развитие навыков эффективной организации собственной работы.

5. Планирование карьеры: осознание себя, своих потребностей, целей и приоритетов, осознанное управление собственным профессиональным развитием, постановка целей на будущее с разработкой конкретного плана их достижения.

Сегодня уже накоплен достаточный опыт многих российских компаний, успешно работающих над развитием своих руководящих кадров.

Интересный опыт в подготовке резерва на занятие руководящих должностей имеет ООО «Хрустальный завод» в Гусь-Хрустальном. Обучение проходили без отрыва от производства 25 резервистов. Занятия проводились преимущественно в выходные дни, что потребовало от слушателей высокой мобилизации сил. Вся программа заняла два семестра и состояла из 11 модулей:

♦ менеджмент;

♦ стратегический менеджмент;

♦ маркетинг;

♦ управление финансами;

♦ управление качеством;

♦ управление проектами;

♦ технологии эффективного управления персоналом;

♦ развитие навыков управления;

♦ механизмы управления;

♦ инновационный менеджмент;

■♦ управление бизнес-процессами.

Особую ценность для завода имело то, что дипломные работы, выполненные слушателями по завершению программы, были направлены на решение реальных проблем предприятия, и руководство изначально было настроено на их реализацию. Вот лишь некоторые темы дипломных работ:

* Совершенствование системы материального стимулирования работников заводоуправления.

* Организация продажи продукции завода через INTERNET.

* Организация соревнования «Золотой фонд».

Изыскание внутренних резервов по экономии энергоресурсов на предприятии.

* Улучшение системы контроля учета за движением продукции в цехе № 4.

* Разработка и внедрение методов компьютерного проектирования (дизайна) стеклоизделий.

* Разработка мероприятий, направленных на достижение максимальной прибыльности цеха № 5.

* Разработка мероприятий по обеспечению максимальной прибыльности профилактория.

Защита дипломных проектов проходила в условиях, когда наработки слушателей были уже частично реализованы в производственной практике завода.

Таким образом, предприятие не только потратило деньги на подготовку резерва на замещение руководящих кадров, но и приложило все силы для того, чтобы возвратить эти деньги с процентами.

Пример из практики компаний-лидеров

Обучение молодых специалистов на «Круп машинентехник»

По мнению немецких специалистов, повышение квалификации молодых специалистов и руководителей играет отнюдь не меньшую роль, чем капиталовложения непосредственно в производство.

Учитывая, что молодым специалистам не хватает знаний в области экономики и управления, организаторских навыков, а также знаний внутрифирменных и внешних связей, на фирме «Крупп машинентехник» постоянно разрабатываются программы обучения будущих руководителей производства.

В первый год работы на предприятии молодые специалисты посещают серию семинаров, имеющих целью всестороннее знакомство с отдельными сторонами деятельности фирмы, ее производственных и управленческих подразделений. За два года молодые специалисты успевают ознакомиться со всеми подразделениями фирмы.

Центральное место в учебных мероприятиях отводится поддержанию или расширению профессиональных знаний, умений, способностей, а также развитию мотивации всех работников фирмы. Большое внимание уделяется самостоятельной работе слушателей под руководством преподавателя.

По материалам: Волгин А.П., Митирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: «Дело», 1992.

Дата добавления: 2014-11-16