ОДЕСА 2012 5 страница

Стадії еволюції логістичних структур

По аналогії з історичними етапами розвитку логістики по рівню охвата логістичним управлінням різних сфер діяльності підприємств, еволюція логістичних структур на підприємствах проходить також наступні три стадії.

На першій стадії основна функції логістики - доставка продукції підприємства в роздрібну мережу. На цій стадії логістичні функції розпорошені між різними підрозділами, але з'являються тенденції до об'єднання ЛФ в організаційні підсистеми.

На другій стадії до доставки продукції в роздрібну мережу додаються і інші: організація зберігання на складах, оптимізація запасів, обслуговування клієнтури і так далі. ЛФ не лише розширюються, але і об'єднуються більшість ЛО, і створюються системи доставки товарів по замовленнях клієнта.

На третій стадії відбувається повне об'єднання усіх ЛО на підприємстві. У набір логістичних завдань включаються:

- побудова ЛС,

- участь в плануванні виробництва і прогнозуванні продажів;

- організація закупівель МР для підприємства,

- організація постачань товарів за рубіж та ін.

Можливі організаційні структури логістичної служби

1. Матрична структура характерна для великих компаній в англосаксон-ских країнах. Це - класична відповідь на потребу в інтеграції усіх операцій, пов'язаних з МП. Центральній логістичній службі підпорядковані декілька служб, відповідальних за певний етап процесу фізичного переміщення продукції. Оскільки сама служба логістики не має у розпорядженні власних операційних коштів, то її функція стає виключно координаційною. Відбувається уточнення кінцевої мети і узгодження діяльності структур, побудованих "по горизонталі"(торгівля, виробництво, закупівлі, дослідження) і "по вертикалі"(фінанси, інформація, контроль за якістю, логістика). Керівництво кожної логістичної операційної одиниці звітує перед цими структурами в тій частині своєї діяльності, яка торкається їх.

2. Другий варіант більше характерний компаніям в латинських країнах і ґрунтується на взаємодії тих, що "віддають наказу" і одиниць, що "надають послуги". Він також призводить до інтеграції операцій, але при цьому не створюється двозначного положення, коли одно і те ж підрозділ несе подвійну відповідальність. Центральна логістична служба отримує " накази" від торгового відділу у вигляді прогнозів продажів, чітких вказівок і показників вартості, рентабельності. Усе це служба логістики зводить в спеціальний перелік завдань, особливий для кожного етапу логістичного процесу. Після цього перелік завдань передається "внутрішнім суб’єктам, що надають послуги", т. е. магазинам, транспортним підрозділам, виробничим одиницям і так далі

3. Третій варіант, менш жорсткий, чим попередній, полягає в установленні усередині компанії чіткої системи пріоритетів і зведення процедур, добре засвоєних працівниками. Функція логістичної служби тоді обмежується внутрішнім логістичним контролем: вона стежить за дотриманням правил переміщення матеріалів і товарів. Роль логістики на цій стадії зменшується, та зате прекрасно розуміється усіма працівниками. Робота керівництва на кожному рівні оцінюється, у тому числі і з позицій логістичної ефективності, рівень якої заздалегідь обговорюється і встановлюється за ініціативою служби логістичного аудиту. Вибір цього варіанту зв'язаний з необхідністю спеціального логістичного навчання усього персоналу фірми. Періодично у зв'язку зі зміною завдань повинні проводитися заняття з підвищення кваліфікації при збереженні спадкоємності в навчанні і формуванні нових навичок на базі попередніх.

Усі ці три варіанти можуть накладатися один на одного або породжувати безліч проміжних варіантів.

Організація міжфункціональної командної роботи

Одним з підходів до організації роботи служби логістики є міжфункціональна командна робота, в процесі якої фахівці різних функціональних підрозділів підприємства колективно працюють над рішенням загальних логістичних завдань підприємства або ЛЦ. Перевагами такої роботи є:

-об'єднання знань, навичок, умінь співробітників різних підрозділів підприємства;

-перехресне(по вертикалі і горизонталі) володіння завданнями і проблемами;

-підвищення якості рішень, що приймаються;

-підвищення рівня взаємодії між фахівцями різних підрозділів і розвиток згуртованості команди;

-прискорення визначення і рішення логістичних завдань та ін.

Існують наступні умови ефективної роботи міжфункціональних команд:

-менше 10 членів;

-добровільне членство;

-групу очолює фахівець з логістики;

-об'єм документації мінімальний;

-керівник і члени команди розділяють ідеї, що становлять суть логістичної діяльності;

-команда має ясні цілі в області логістики;

-перед командою ставляться конкретні завдання в області логістики;

-цих цілей можна досягти тільки командною роботою;

-існує потреба в кожному членові команди;

-діяльність кожного члена команди підпорядкована цілям команди;

-команда отримує адекватну віддачу від своєї діяльності;

-передбачені конкретні види заохочень за діяльність усієї команди, а не окремих членів.

Вимоги до фахівців з логістики

Фахівці з логістики повинні мати системне мислення і мати уявлення про ресурси підприємства. Вони діляться на тактиків, які мають хороші знання і навички роботи(комп'ютерна грамотність, знання інформаційних систем, складського устаткування, транспортних засобів і так далі) і стратегів, які мають високі аналітичні здібності, здібності до комунікації, планування, що володіють навичками, організації і управління.

Для ефективного вирішення логістичних завдань стратег повинен:

-мати доступ до усіх видів і рівнів інформації;

-мати в розпорядженні офіційні повноваження своєї посади в ієрархії управління підприємством, що дозволить йому приймати рішення, у тому числі кадрові;

-підкорятися безпосередньо одному із заступників генерального директора або безпосередньо генеральному директорові, щоб мати відносну незалежність від керівників інших функціональних підрозділів підприємства;

-мати високий особовий і професійним авторитетом;

·бути хорошим менеджером.

4. Логістичний мікс «7R»

Сім правил логістики(правило 7R або логістичний мікс) - доставка з мінімальними витратами необхідної конкретному споживачеві продукції відповідної якості і відповідної кількості в потрібний час в потрібному місці.

Метою логістики є сервіс - постачання товарів "точно вчасно", тобто забезпечення необхідними товарами у необхідній кількості в потрібний час в потрібне місце з мінімальними витратами, обумовленими рухом і зберіганням матеріалів і товарів (матеріальним потоком), при потрібній якості обслуговування споживачів. Ці "шість правил логістики" названі комплексом логістики або комплексом " 6R": Right product - вантаж; Right quantity - кількість; Right time - час; Right place - місце; Right cost - витрати; Right condition - якість.

Взаємодія маркетингу і логістики представлена у вигляді схеми співвідношення маркетингового і логістичного комплексів. Комплекс логістики є складовою частиною комплексу маркетингу, тому висока значущість логістики в рамках маркетингу теоретично очевидна.

В той же час, це твердження потребує емпіричного доказу. Значення комплексу логістики у рамках комплексу маркетингу проявляється через стан логістичного сервісу. В зв'язку з цим необхідно вибрати показники стану сервісу, визначити їх величини і ранжирувати для різних категорій споживачів, після чого важливо організувати процес обслуговування, маючи своєчасне, повне, достовірне інформаційне забезпечення і кваліфікований трудовий потенціал.

.

Рисунок 5.5. Схема співвідношення маркетингового и логістичного міксів

Стан логістичного сервісу характеризується трьома групами індикаторів: корисність, здатність, якість

Корисність відбиває можливість сервісу забезпечувати продаж певного товару відповідно до вимог покупця і оцінюється в % за допомогою показника "наявність товару". Так, якщо необхідний товар у необхідній кількості поступає на прохання покупця в 95 випадках з 100, то корисність сервісу дорівнює 95 %%.

Здатність відбиває можливість сервісу адекватно пристосуватися до вимоги покупця і оцінюється трьома показниками: логістичний цикл, гнучкість системи розподілу, усунення некоректного управління.

Логістичний цикл показує здатність сервісу пристосовуватися до тимчасових параметрів вимоги клієнта, тобто визначає час від моменту реєстрації замовлення до факту його виконання, що включає плановий час, збільшене на час відхилень.

Гнучкість системи розподілу демонструє здатність сервісу пристосовуватися до специфічних вимог замовника по забезпеченню особливих умов вантаження, розвантаження, упаковки, транспортування, зберігання, експедиції, порядків повернення, заміни і багатьох інших.

Усунення некоректного управління свідчить про здатність сервісу ліквідовувати негативні наслідки допущених власних помилок і відшкодовувати заподіяні збитки. Помилки можуть мати місце в процесі реєстрації замовлення, відвантаження, виставляння рахунку і тому подібне. Збитки зазвичай заподіюються в процесі виробництва, зберігання або транспортування.

Якість відбиває можливість сервісу забезпечувати до- і післяпродажне задоволення виробничих потреб покупця і оцінюється за допомогою показників "інформаційне забезпечення", "підтримка життєвого циклу товару" та ін.

Тема 6 Логістичний підхід до управління матеріальними потоками у сфері виробництва

1. Традиційна і логістична концепції організації виробництва

2. Внутрішньовиробничі логістичні системи та їх роль в удосконаленні управління виробництвом товарів і послуг

3. Мікрологістичні системи MRP, MRP-1, MRP-2, ERP, КАНБАН, ОПТ, «lean production»

1. Традиційна і логістична концепції організації виробництва

Актуальність застосування логістики у матеріальній сфері зумовлена декількома аспектами.

- По-перше, останнім часом спостерігається тенденція звуження сфери масового і багатосерійного виробництва. Розширюється застосування універсального устаткування, гнучких переналагоджуваних (виробничих) систем. Виробники отримують все більше замовлень на виробництво невеликих партій і навіть одиничних виробів. При цьому з боку покупців все частіше висувається вимога задовольнити потребу за мінімально короткий термін з високим ступенем гарантії.

- Організація виробництва у рамках кооперації з випуску складних виробів. У цьому випадку транспортно-пересувні операції можуть бути об’єктом як виробничої логістики, якщо використовуються власні транспортні засоби для внутрішньо системного переміщення вантажів, так і транспортної за умови використання транспорту загального користування.

Логістичні системи, які досліджує виробнича логістика, називаються внутрішньовиробничими логістичними системами.

Роль внутрішньовиробничих логістичних систем (ВЛС) на макрорівні визначається такими факторами:

- ВЛС підприємств є джерела матеріальних потоків і первинної інформації.

- ВЛС підприємств задають певний ритм всьому логістичному ланцюгу. Решта його елементів, у тому числі система постачання і збуту, транспортна система повинні функціонувати відповідно до ритму ВЛС;

- завдяки системному підходу під час дослідження господарської діяльності логістика виступає координатором, стимулятором і організатором зв’язку між усіма суб’єктами підприємства і його клієнтурою. Тому основна мета ВЛС полягає в координації планування й управління виробництвом, реалізації оперативних і стратегічних планів;

- можливість адаптації макрологістичних систем до змін навколишнього середовища істотною мірою визначається здатністю вхідних внутрішньовиробничих логістичних систем швидко змінювати якісний і кількісний склад вихідного матеріального потоку, тобто асортимент і кількість продукції, що випускається;

На мікрорівні внутрішньовиробнича логістика виступає центром управління, планування, координації та контролю всіх основних потоків, наявних на підприємстві: матеріальних, інформаційних та інших.

Тут внутрішньовиробничі логістичні системи є рядом підсистем, що перебувають у відносинах і зв’язках одна з одною, утворюють певну цілісність, єдність. Ці підсистеми: закупівля, склади, запаси, обслуговування виробництва, транспорт, інформація, збут і кадри-забезпечують входження матеріального потоку в систему, проходження всередині неї та вихід із системи.

Логістична концепція організації виробництва

Логістика дещо змінила уявлення про організацію виробничо-технологічного процесу на підприємстві.

Таблиця - Порівняльний аналіз традиційної та логістичної концепції організації виробництва

Характеристика традиційної концепції організації виробництва	Характеристика логістичної концепції організації виробництва
Виробнича інтеграція розглядається як другорядне питання	Підтримка високого ступеня виробничої інтеграції
Прагнення до максимальної продуктивності	Прагнення до підвищеної гнучкості й адаптації виробництва до кон’юнктури ринку
Оптимізація окремих функцій	Оптимізація потокових процесів
Підтримка будь-якими засобами високого коефіцієнта використання виробничих потужностей	Підвищення пропускної здатності виробничих потужностей
Запаси у вигляді матеріальних ресурсів і готової продукції для забезпечення виробництва й обслуговування споживачів	Запаси у вигляді потужностей для досягнення високої гнучкості та мінімізації технологічних циклів. Відмовлення від надлишкових матеріальних і товарних запасів
Узгодженість виробничих та інфраструктурних операцій здійснюється шляхом завищення часу на їх виконання	Відмова від завищення часу на виконання виробничих і логістичних операцій
Перевага спеціалізованого обладнання	Перевага універсального обладнання
Виробництво орієнтоване на максимізацію партії продукції, яка виготовляється, на програму, на складування	Відмова від виготовлення продукції, на яку не має замовлень покупців. Зменшення партій, підвищення якості виробництва
Допускається брак в межах встановлених норм	Усунення браку
Пасивність в оптимізації внутрішньовиробничих переміщень	Усунення нераціональних внутрішньовиробничих переміщень

Методологія логістики дає можливість послідовно раціоналізовувати складні виробничі системи. Вона озброює методами підвищення організованості виробничих систем і уможливлює отримання конкурентних переваг.

У ринковій економіці життєспроможність підприємств, завоювання ними конкурентних переваг можливі лише за умови їх обов’язкової безперервної організаційно-технічної перебудови з метою наближення реально існуючого виробництва до оптимального проекту, що відповідає досягнутому рівню знань, техніки, технології, організації й управління виробництвом.

Виробничий процес – це сукупність взаємопов’язаних процесів, у результаті яких вихідні матеріали перетворюються на готові вироби. Ма­теріальний потік за мірою перетворення цих процесів розбивається на окремі напрями – «струмки», які на окремих ділянках рухаються з одна­ковою або різною швидкістю, паралельно чи перетинаються, тимчасово поєднуються й розділюються по-іншому. Наскільки спокійно та рівномірно будуть вони просуватися залежно від системи управління.

Усі ланки цього ланцюга мають бути інтегровані в цілісну систему, елементи якої ретельно «припасовані» між собою. Будь-яка неузгодже­ність негайно приведе до провалів на шляху матеріального потоку, а отже, до порушення його планомірного руху.

Система управління матеріальними потоками у сфері виробництва має свою специфіку й отримала назву виробничої логістики (логістика виробничих процесів).

Рис. 6.1. Мета виробничої логістики

Реалізації цілей виробничої логістики уможливлюється шляхом рі­шення таких завдань логістики виробництва (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Завдання виробничої логістики

Завдання логістики виробничих процесів полягає в ефективному управлінні матеріальними потоками всередині підприємства. При цьому дана стадія розглядається як внутрішньовиробнича логістична сис­тема.

Відповідно до стадії робота внутрішньовиробничої логістичної сис­теми повинна базуватися на таких основних принципах (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Основні принципи в логістиці виробництва

Таким чином, основними завданнями внутрішньовиробничої логістики є:

- планування виробництва на основі прогнозів потреб готової продукції та замовлень споживачів;

- організація оперативного-колективного планування з детальним розкладом графіка виробництва;

- організація управління технологічними процесами виробництва;

- контроль якості, дотримування стандартів якості продукції;

- організація стратегічного та оперативного планування постачань;

- налагодження процесів збереження ресурсів у цехах;

- прогнозування, планування та нормування витрат матеріальних ресурсів у виробництві;

- організація роботи внутрішньовиробничого транспорту;

- управління запасами на всіх рівнях внутрішньовиробничої складської системи та в технологічному процесі виробництва;

- встановлення норм незавершеного виробництва та контроль за їх виконанням;

- інформаційне та технічне забезпечення процесів управління внутрішньовиробничими матеріальними потоками.

Вимоги, що ставляться до організації виробництва

Можна виділити головну ціль і цілі трьох рівнів, що будуть сприяти створенню оптимальної виробничої логістичної системи. Головна ціль полягає у забезпеченні своєчасної і комплектної поставки продукції відповідно до угод, тобто робота на споживача.

Ціль першого рівня полягає у мінімізації витрат на виробництво, забезпеченні безперервного завантаження робітників і робочих місць, безперервність руху предметів праці у виробництві.

Ціль другого рівня – підвищити організованість процесів виробництва, реалізації основних принципів організації виробництва:

спеціалізація – диверсифікація;

стандартизація – універсалізація;

прямоточність – невизначеність;

безперервність – переривистість;

паралельність – послідовність;

пропорційність – резервування;

надійність – гнучкість;

ритмічність – аритмічність.

Цілі третього рівня – у забезпеченні працеспроможності виробничої системи у заданому діапазоні якісних та кількісних показників, забезпечення повного циклу управління у їх взаємозв’язку, прогнозуванні, нормуванні, плануванні, організації, обліку, контролі, аналізі, координації, регулюванні, стимулюванні.

Цільова орієнтація виробничих процесів передбачає всіляке зменшення неупорядкованості різноманітності та невизначеності у русі предметів праці як в просторі, так і в часі. Так, односпрямований рух предметів праці у виробництві забезпечує: багатократне зменшення складності системи та працевитратності управління виробництвом завдяки скороченню у десятки разів кількості різноманітних міжцехових та внутрішньоцехових технологічних маршрутів та виробничих зв’язків між учасниками; створення бази для узгодження строків виконання робіт з безперервним завантаженням планових робочих місць та виробничих дільниць; підвищення технологічної однорідності робіт на кожному робочому місці.

При організації виробництва розрізняють три рівні:

1) на кожному робочому місці;

2) у масштабах окремого виробничого процесу;

3) у взаємозв’язку всіх виконуваних процесів.

При цьому завдання щодо кожного з рівнів організації виробництва складаються з (рис. 6.4):

Рис. 6.4. Рівні організації виробництва

Рис. 6.5. Вимоги до організації виробництва

У процесі розвитку науково-технічного прогресу численні фірми, особливо у високорозвинутих державах зазнали серйозних ускладнень у підвищенні ефективності промислової діяльності. Насамперед це пов’язано з такими чинниками як (рис. 6.6):

Рис. 6.6. Ускладнення в підвищенні ефективності виробничої діяль­ності

Таким чином, з позиції логістики, важливість управління виробничими процесами полягає в найбільш ефективному щодо зменшення витрат і підвищення якості продукції управлінні матеріальними потоками і незавершеного виробництва в технологічних процесах виробництва готової продукції.

Новизна концепції логістичного підходу до управління промисловими системами стосується всебічного і комплексного вирішення питань руху матеріальних ресурсів у процесі виробництва та споживання.

Логістична системаохоплює та узгоджує процеси виробництва, закупівлі та розподілу готової продукції, а також є основою при стратегічному плануванні та прогнозуванні виробництва. Логістична концепція потребує комплексного підходу до управління системою каналів, через котрі надходять на підприємство, переміщуються у середині його, ідуть з нього усі матеріальні потоки при виробництві та розподілі.

2. Внутрішньовиробничі логістичні системи та їх роль в удосконаленні управління виробництвом товарів і послуг

У виробничій логістиці велика роль належить процесам своєчасного постачання виробництва всіма необхідними матеріалами, заготовками, напівфабрикатами, комплектуючими виробами.

Закордонними фахівцями розроблено і впроваджено у практику декілька систем управління цими процесами. Управління матеріальними потоками у рамках внутрішньовиробничих логістичних систем ґрунтується на двох принципово різних підходах: штовхаючому і тягнучому.

Перший підхід називається “штовхаюча” система і є системою організації виробництва, у якій предмети праці, які надходять на виробничу ділянку, безпосередньо цією ділянкою в попередньої технологічної ланки не замовляються. Матеріальний потік “виштовхується” кожному наступному адресату строго за розпорядженням (командою), яке надходить на передавальну ланку з центральної системи управління виробництвом.

Протягом свого виготовлення деталі проходять шлях від попередньої стадії процесу виробництва до наступної. Однак у цьому випадку важко перебудуватися під час збоїв у якихось технологічних процесах або за умови зміни попиту. Використовуючи дану систему управління, протягом місяця доводиться неодноразово змінювати виробничі графіки для всіх технологічних стадій одночасно, що часто зробити дуже важко.

“Штовхаючі” моделі управління матеріальними потоками характерні для традиційних методів організації виробництва. Можливість їх застосування для логістичної організації виробництва з’явилася у зв’язку з масовим розповсюдженням обчислювальної техніки і сучасних інформаційних технологій.

Незважаючи на те, що “штовхаючі” системи здатні управляти функціонуванням різного ступеня складності виробничо-господарських механізмів, поєднуючи всі їх елементи у єдине ціле, вони в той же час мають обмежені можливості. Характеристики переданого від ланки до ланки естафетою матеріального потоку оптимальні тією мірою, якою центр управління може його враховувати, оцінити і скорегувати. Один із основних недоліків даної системи полягає в тому, що чим більше факторів щодо кожної із ланок логістичного ланцюжка повинен враховувати центр управління, тим складнішим, дорожчим і досконалішим повинне бути програмне, інформаційне та матеріально-технічне забезпечення.

Крім того, за такої системи в підприємства повинні бути матеріальні запаси на всіх стадіях виробництва, для того щоб запобігти збоїв і пристосуватися до змін попиту. Тому така система припускає створення внутрішніх статистичних потоків між різними технологічними етапами, що часто призводить до заморожування матеріальних засобів, встановлення надлишкового устаткування і залучення додаткових робітників.

Найбільш відомими апробованими логістичними моделями систем даного типу є MRP I, MRP II та інші.

“Штовхаючі” (виштовхуючі) системи знайшли своє застосування не тільки в сфері виробництва (виробничій логістиці), але й у сфері обігу як на стадії здійснення закупівель, так і на стадії реалізації готової продукції.

У процесі матеріально-технічного забезпечення “штовхаюча” система є системою управління запасами впродовж всього логістичного ланцюга, у якому рішення про поповнення запасів у складській системі на всіх рівнях приймається централізовано. Під час реалізації готової продукції “штовхаюча” система проявляється як стратегія збуту, спрямована на випереджаюче щодо попиту формування товарних запасів в оптових і роздрібних торгових підприємствах.

Другий варіант організації логістичних процесів на виробництві ґрунтується на принципово іншому способі управління матеріальним потоком. Він називається “тягнучою” системою і є системою організації виробництва, у якій деталі і напівфабрикати подаються на наступну технологічну операцію з попередньої в міру необхідності.

Тут центральна система управління не втручається в обмін матеріальними потоками між різними ділянками підприємства, не встановлює для них поточних виробничих завдань. Виробнича програма окремої технологічної ланки визначається розміром замовлення наступної ланки. Основною функцією центра управління є постановка завдання перед кінцевою ланкою виробничого технологічного ланцюга.

Перевагою “тягнучих” (витягуючих) систем є те, що вони не вимагають загальної компютерізації виробництва. У той же час вони передбачають високу дисципліну і дотримання всіх параметрів постачань, а також підвищену відповідальність персоналу всіх рівнів, особливо виконавців. Це пояснюється тим, що централізоване регулювання виробничих процесів обмежене.

Основними цілями “тягнучих” (витягуючих) систем є:

- запобігання поширенню зростаючих коливань попиту або обсягу продукції від наступного процесу до попереднього;

- зведення до мінімуму коливання параметрів запасів між технологічними операціями;

- максимальне спрощення управління запасами в процесі виробництва шляхом його децентралізації, підвищення рівня оперативного цехового управління.

До “тягнучих” логістичних систем належать системи KANBAN і ОПТ.

У сфері обігу широко застосовуються як штовхаючі системи, так і тягнучі. На стадії закупівель вони утворюють системи управління матеріальними потоками з децентралізованим процесом прийняття рішень про поповнення запасів. Під час реалізації готової продукції “тягнуча” (витягуюча) система є стратегією збуту, спрямованою на випереджальне щодо формування товарних запасів стимулювання попиту на продукцію в оптовій і роздрібній торговій ланці.

Далі розглянуто найбільш розповсюджені виробничі логістичні концепції та системи.

3. Мікрологістичні системи MRP, MRP-1, MRP-2, ERP, КАНБАН, ОПТ, «lean production»

Логістична концепція “MRP”

Однією з найбільш популярних у світі логістичних концепцій, на основі якої розроблено і функціонує велика кількість мікрологістичних систем, є концепція “планування потреб/ресурсів” (requirements/resource planning, RP). Концепцією RP часто протиставляють логістичній концепції “точно у термін”, маючи на увазі, що на ній (на відміну від ЛТ- підходу) базуються логістичні системи “штовхаючого” типу.

Базовими мікрологістичними системами, які ґрунтуються на концепції “планування потреб/ресурсів”, у виробництві і постачанні є системи “планування потреби в матеріалах/виробничого планування потреби в ресурсах” (materials/manufacturing requirements/resource planning, MRP I/MRP II), а в дистрибуції (розділі) - системи “планування розподілу продукції/ресурсів” (distribution requirements/resource planning, DRP I/DRP II).

Дата добавления: 2014-11-20