Организационное поведение. Теории мотивации

Тема 4. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.

4.1 «Человеческий фактор» в развитии менеджмента.

4.2 Хоторнские эксперименты. «Хоторнский эффект».

4.1. В 30—50-х гг. XX в. на Западе получила распространение “нео­классическая” школа, возникшая вследствие того, что класси­ческая школа в недостаточной степени учитывала человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

Перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми является основной отличительной ха­рактеристикой школы человеческих отношений, которая под­вергала критике концепцию “экономического человека”, счи­тавшую главным стимулом человеческой деятельности лишь ма­териальную заинтересованность, настаивала на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинула требование “человек — главный объект внимания”. Создатели этой школы использовали достижения психологии и социоло­гии — наук о человеческом поведении — в управлении.

Возникновение школы человеческих отношений непосредствен­но связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863—1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в Гарвардском университете. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов. В своей работе “Психология и промышленная эффективность”, получившей широкую извест­ность в мире, он сформулировал основные принципы, в соот­ветствии с которыми следует производить отбор людей на ру­ководящие должности.

Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (от­бор кадров, их совместимость, тестирование способностей и т.д.). Он провел массу экспериментов и создал множество психоло­гических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности, испытуемых к различным профессиям, должностям, со­вместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять, прежде всего, людьми, а не машина­ми. Заслуга Мюнстерберга состоит также в том, что его школа подготавливала первых в мире промышленных психологов по заявкам предприятий и организаций.

Повышенный интерес к исследованиям психологических ас­пектов менеджмента отмечается в работах американки Мэри Паркер Фоллетт (1868—1933), которая изучала социально-пси­хологические отношения в небольших группах. В ее книге “Но­вое государство”, опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного уп­равления, она всячески подчеркивала важность изучения сфе­ры человеческих отношений. Фоллетт выдвинула идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при пра­вильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.

Такая идея была новой для своего времени. Советы Фоллетт широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увле­ченные идеями Тейлора. Заслугой Фоллетт является также то, что она пыталась совместить в единое целое 3 школы в менедж­менте: научного управления, административную и школу чело­веческих отношений. Именно Фоллетт определила менеджмент как “обеспечение выполнение работы с помощью других лиц”. Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.

Фоллетт считала, что менеджер должен управлять в соответ­ствии с ситуацией, а не с тем, что предписано функцией уп­равления. С ее точки зрения, конфликт в трудовых коллективах при некоторых условиях может быть и конструктивным.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880—1949), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов, получивших название “хоторнские эксперименты”. Опыты в Хоторне (неда­леко от Чикаго) на предприятиях фирмы “Вестерн электрик” продолжались с 1927 по 1939 г. и не имели аналогов. Целый штат научных работников обрабатывал экспериментальные данные, а публикация результатов заняла 10 лет.

Изучая влияние различных факторов (условия и организация труда, заработная плата, межличностные отношения и стиль руководства) на повышение производительности труда на про­мышленном предприятии, Мейо сделал вывод об особой роли в производстве человеческого фактора. Обобщение эмпиричес­ких данных позволило ему создать социальную философию ме­неджмента (систему “человеческих отношений”).

К началу опытов положение на заводе “Вестерн электрик” было напряженным, отмечалась большая текучесть квалифици­рованных рабочих. Специалисты фирмы (среди них не было ни одного социолога) искали способы повышения производитель­ности труда. Исходя из учения Тейлора, они исследовали влия­ние на выработку различных физических факторов, особенно освещения на рабочем месте (по мнению Тейлора, хорошее осве­щение — первое условие высокой производительности), одна­ко эксперименты, проводившиеся в течение 3 лет, не обнаружили прямой связи между наличием освещения и повышением выра­ботки. Мейо, к которому исследователи обратились за помо­щью, усложнил эксперимент, меняя не только освещение, но и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты. Согласно теории Тейлора это должно было оказать влияние на производительность труда, однако результаты оказались прежними.

Тогда группе работниц, состоящей из 6 сборщиц реле, с их согласия выделили отдельную комнату, оснащенную прибора­ми для измерения производительности, температуры, влажности и т.п., для выяснения (как им объяснили) влияния на произво­дительность труда таких факторов, как перерыв в работе, при­ем пищи до обеда, сокращение рабочего времени. Работа каж­дой сборщицы была одинаковой и состояла из однообразных операций. Их просили работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга.

После 2,5 лет, в течение которых длился этот эксперимент, производительность труда каждой работницы возросла в сред­нем на 40% по сравнению с исходным уровнем. Решающее зна­чение, с точки зрения Мейо, имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы неволь­но образовали сплоченный коллектив, так называемую нефор­мальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка.

Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на пси­хологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы.

Мейо призывал активизировать характерные для каждого че­ловека духовные стимулы, самым сильным из которых, по его мнению, является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Искусство общения с людьми, как отмечал Мэйо, должно стать главным критерием отбора администраторов, особенно на низших ступенях управления, начиная с мастера. Соответственно нужно изменить и подготов­ку управляющих, администраторов в высших учебных заведе­ниях.

“Хоторнские эксперименты” положили начало многочислен­ным исследованиям взаимоотношений в организациях, учету психологических явлений в группах, выявлению мотивации к труду в межличностных отношениях; подчеркнули роль отдель­ного человека и небольшой группы в организации. Обозначи­лись возможности оказания психологического воздействия на человека, оптимизирующие деятельность организации.

4.2. Обращение к человеческому фактору — это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понятие “челове­ческий фактор” ныне используется в философии, социологии, психологии, педагогике, медицине, науке управления и других науках, каждая из которых использует это понятие в соответствии со своей спецификой: философия сосредоточивается на общих положениях, наука управления — на конкретике. Под “челове­ческим фактором” в психологии понимают личность, группу, кол­лектив, общество, включенные в управленческую систему. В бо­лее конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т.д.

Именно человеческий фактор определяет ныне конкуренто­способность и эффективность организации. Поэтому в после­дние годы затраты на человека стали рассматриваться не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. В деятельности сегодняшнего менеджера преобла­дают социально-экономические и психологические методы уп­равления над традиционными административными. Взаимоот­ношения менеджера, большей часть неформальные, со множе­ством людей составляют специфику его работы. Характерно выска­зывание крупного японского менеджера Акио Мориты: “Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, ис­пользуя ту же технологию, то же оборудование и то же сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня ка­чества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди”.

Пожалуй, самое наглядное представление о роли и значении человеческих отношений в решении разнообразных практичес­ких задач дает известная книга Дейла Карнеги “Как приобрести друзей и оказывать влияние на людей”. Карнеги формулирует основные методы обращения с людьми: 6 правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям; 12 правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к вашей точке зрения; 9 правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая у них чувства обиды; 7 правил, соблю­дение которых позволяет сделать вашу семейную жизнь более счастливой.

Суть системы человеческих отношений характеризуют так называемые менеджерские заповеди — предписания, нормы, правила социального и нравственного характера, которым дол­жен следовать менеджер в своей практической деятельности. Каждая фирма разрабатывает, как правило, свои менеджерские запове­ди. Например, менеджеры фирмы “Дженерал Моторс” руковод­ствуются следующими правилами:

“Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно для тебя не имеют значения;

будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно;

имей бесконечное терпение;

будь справедлив, особенно по отношению к подчиненным;

будь вежлив, никогда не демонстрируй раздражения;

будь краток;

всегда благодари подчиненного за хорошую работу;

не делай замечания подчиненному в присутствии третьего лица;

не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни;

выбор и обучение подчиненного — более благодарная задача, чем выполнение дела самим;

если действия сотрудников в корне не расходятся с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий; не спорь по мелочам, которые только затрудняют работу;

не бойся подчиненного, который способней тебя, а гордись им;

никогда не применяй своей власти до тех пор, пока все ос­тальные средства не использованы, после этого применяй ее в максимально возможной степени;

если твои распоряжения оказались ошибочными, признай ошибку;

всегда старайся во избежание недоразумений отдавать распо­ряжения в письменном виде”.

Согласно современной доктрине менеджмента в системе уп­равления имеют значение 3 существенных фактора: люди, фи­нансы и техника, — и первое место занимает фактор “люди”. Среди господствующих целей менеджмента (отношения между людьми и выполнение задач) преобладает человеческий фак­тор. Именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка.

Менеджмент — психологически насыщенная система управ­ления, главные функции которой непосредственно связаны с психологией. Поэтому для эффективного осуществления этих функций менеджеру нужно овладеть психологическими компо­нентами менеджерского мастерства: уметь взаимодействовать с людьми, выступать перед аудиторией, убеждать и т.д.

В суровых условиях рыночной конкуренции только умение общаться с людьми дает возможность постоянно поддерживать высокий темп производства и обеспечивать нескончаемый по­ток высококачественной продукции. Известные японские, ев­ропейские и американские менеджеры добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров имен­но благодаря бережному отношению к персоналу. В умении об­ходиться с людьми заключается суть управления, как подчер­кивает Ли Якокка: “Мне встречалось много людей, — пишет он, — которые были умнее меня... и, тем не менее, я их оставил далеко позади. Почему?.. Невозможно сколько-нибудь долго до­биваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто”.

4.3. Примерно с конца 50-х гг. школа человеческих отношений трансформировалось в школу “поведенческих наук”, или бихе­виористскую, главным постулатом которой являются не мето­ды налаживания межличностных отношений, а повышение эф­фективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Наиболее крупные представители этого направления: Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Абра­хам Маслоу, — изучали различные аспекты социального взаи­модействия, мотивации, характера власти и авторитета, оргструктуры, коммуникаций в организациях, лидерства и т.д. Их исследования способствовали возникновению в 60-х гг. особой управленческой функции, получившей название “управление пер­соналом”.

В самых общих чертах главной целью “поведенческой” школы было оказание помощи работнику в осознании своих возмож­ностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эф­фективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Видным представителем поведенческой школы является Дуг­лас Макгрегор (1906—1964), разработавший теорию “X” и “V”. В соответствии с этой теорией существуют 2 типа управления, отражающих 2 типа работников или, вернее, 2 типа отношения к работникам.

Для организаций типа “X” характерны следующие предпо­сылки:

человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старает­ся ее избегать;

по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затра­чивать должные усилия, необходимые для достижения органи­зацией своих целей;

человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория “V” имеет следующие предпосылки:

выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека является вполне естественным. Нежелание рабо­тать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зави­симости от условий труда; внешний контроль и угроза наказа­ния не являются единственными средствами побуждения чело­века к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в инте­ресах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

ответственность и обязательства по отношению к организа­ции зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении;

человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому.

Применительно к теории “V” Макгрегор подчеркивал, что многим людям присуща готовность использовать свой опыт, знания и воображение для решения проблем организации, однако со­временное индустриальное общество слабо использует интел­лектуальный потенциал человека.

Макгрегор сделал вывод о том, что управление типа “У” го­раздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оп­тимальным образом достигает своих личных целей.

Большой вклад в развитие бихевиористского направления в менеджменте внес Абрахам Маслоу (1908—1970), разработав­ший нашедшую в дальнейшем широкое применение в менедж­менте теорию потребностей, известную как “пирамида потреб­ностей”. В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджер должен выявлять эти потребности и использовать соответствующие методы мотивации. Маслоу разделял эти по­требности на базисные (потребность в пище, безопасности, позитивной самооценке и др.) и производные, или метапо­требности (потребность в справедливости, благополучии, по­рядке и единстве социальной жизни). По мнению Маслоу, ба­зисные потребности человека постоянны, а производные изме­няются. Ценность метапотребностей одинакова, поэтому они не имеют иерархии. Базисные потребности, напротив, распола­гаются согласно принципу иерархии в восходящем порядке от “низших” (материальных) до “высших” (духовных):

физио­логические и сексуальные потребности;

экзистенциальные потребности — в безопасности своего существования, уверен­ности в завтрашнем дне, стабильности условий жизнедеятельности, определенном постоянстве и регулировании окружаю­щего социума, а в сфере труда — в гарантированной занятости, страховании от несчастных случаев;

социальные по­требности — в привязанности, принадлежности к коллективу, общине, заботе о других и внимании к себе, участии в совмест­ной трудовой деятельности;

престижные потребности — в уважении со стороны “значимых” лиц, служебном росте, стату­се, престиже, призвании и высокой оценке;

духовные по­требности — в самовыражении через творчество.

Базисные потребности представляют собой мотивационные переменные, которые филогенетически, т.е. по мере взросления человека, и онтогенетически, т.е. по мере их реализации в качестве необходимых условий социального бытия индивида, следуют друг за другом. Первые два типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу называл первичными (врожденными), остальных — вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения предыдущих запросов. Теория потребностей Маслоу была использована в качестве основы многих современных моделей мотивации труда.

Во второй половине XX в. в менеджменте сложились и полу­чили большое распространение такие подходы к управлению, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).

При процессном подходе управление рассматривается не как серия разрозненных действий, а как единый процесс воздейст­вия на организацию. Менеджер обязан последовательно выпол­нять такие функции, как планирование, организация, мотива­ция и контроль, которые сами являются процессами. К посто­янным управленческим процессам можно также отнести управ­ление персоналом, поддержание лидерства в коллективе, оцен­ка внешней и внутренней среды организации.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде определенных целостных систем, обладающих новыми ка­чествами и функциями, не присущими составляющим ее эле­ментам. В виде систем можно рассматривать все объекты нежи­вой, живой и социально-организованной материи (атомы, орга­низмы, предприятие и т.д.). Все системы имеют устойчивую внутреннюю структуру и состоят из взаимосвязанных элемен­тов (подсистем), обладающих специфическими функциями.

Системы делятся на закрытые, функционирующие независи­мо от изменений внешней среды (например, часы) и откры­тые, связанные с внешним миром (все социально-экономичес­кие объекты — предприятия, организации, бригады). Простая система ориентирована на достижение одной цели. Сложная система стремится к достижению нескольких взаимо­связанных целей. Управление системой будет эффективным, если в процессе преобразований внутри организации соотношение количества и качества потребляемых ресурсов на выходе-входе будет увеличиваться. В противном случае управление организа­цией не является эффективным.

В настоящее время системный подход можно считать универ­сальной методологией менеджмента, суть которой — формиро­вание образа мышления, рассматривающего в единстве все яв­ления внешней и внутренней среды. Этот метод получил широ­кое распространение в современной теории и практике менедж­мента. Например, за рубежом для оценки качеств менеджера его без предупреждения отправляют в длительную командиров­ку. Если во время его отсутствия фирма работает успешно, то это является позитивной оценкой деятельности менеджера. Од­нако часто во время отсутствия руководителя деятельность ста­новится менее эффективной — это свидетельствует о том, что менеджер оказывал влияние не на всю систему в целом (т.е. не обеспечивал стратегическое развитие фирмы), а ежедневно сам занимался текущими вопросами, не доверяя их руководителям среднего звена. Сущность системного подхода к управлению — мысленный охват всех явлений как единое целое, их объектив­ная оценка, обеспечение развития всей системы с учетом внут­ренних переменных (цель, структура организации, персонал, техника, технология), предвидение положительных и отрица­тельных последствий принимаемых управленческих решений.

Ситуационный, или кейсовый, подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления, чем набором конкретных действий. Метод был разра­ботан в Гарвардской школе бизнеса (США) и предлагает буду­щим менеджерам быстро решать проблемы в конкретной ситуа­ции. Ситуационный подход как разновидность научного метода направлен на выработку у человека ситуативного мышления (при­ближенного к практике) и непосредственное приложение по­лученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

Ситуационный подход требует принятия оптимального решения, зависящего от соотношения имеющихся факторов. Если про­цессный и системный подходы более целесообразно применять в спокойной обстановке и в процессе планомерной деятельнос­ти менеджера, то ситуационный подход чаще используют в не­стандартных и непредвиденных ситуациях. Именно в такие мо­менты, когда за 1—2 мин необходимо правильно оценить ситуацию и принять верное решение, проявляются особые качества менеджера: твердость, гибкость мышления, эрудиция, дар пред­видения.

Ситуационный подход носит не шаблонный характер, а вос­питывает у менеджеров, имеющих различные личностные качества, умение контролировать ситуацию. Различные управленцы в оди­наковой ситуации будут предпринимать разные действия, стре­мясь, однако, достичь близкие цели. Поэтому в процессе обуче­ния или переподготовки менеджеров используются не стандар­тные, а самые непредвиденные ситуации (землетрясение, взрыв близлежащего химического предприятия, отключение электро­энергии, массовое заболевание работников и др.), в ходе кото­рых моделируется весь ход действий и их последствия. Таким образом, ситуационный подход заранее подготавливает менед­жера к запрограммированным решениям в нестандартных ситу­ациях.

На рубеже 90-х гг. в развитии менеджмента просматриваются три наиболее интересные тенденции.

Во-первых, некоторый возврат к прошлому — осознание зна­чения материальной, технической базы современного произ­водства и услуг. Это вызвано усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, роли производи­тельности и качества продукции для победы в конкурирующей борьбе.

Во-вторых, усиление внимания к организационной культу­ре, а также к различным формам демократизации, участия ря­довых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Демократизация управления, участие в управлении — это реальность, т.е. демократическим формам управления при­надлежит будущее.

В-третьих, усиление международного характера управления. В связи с интернационализацией управления перед управлен­ческой теорией и практикой возникает много новых вопросов, важнейшие из которых — общие признаки и различия в мест­ном и международном управлении; закономерности, формы, методы управления, которые являются универсальными и ко­торые действуют в конкретных условиях разных стран; особен­ности национального стиля в управлении.

Таким образом, в последнее десятилетие в теории и практике зарубежного менеджмента произошли существенные изменения, которые отечественные управленцы должны внимательно изу­чить и внедрить на российских предприятиях с учетом особен­ностей переходного периода и национальной специфики.

Модуль 3. «Развитие управления в России»

Дата добавления: 2014-11-20