Выработка — запасы — операционные расходы 9 страница

— Что же? — спрашивает Стейси.

— Правда хотите знать?

— Конечно, хочу.

— Хорошо. Позовите остальных на совещание, и я всем все сразу объясню.

В отместку за то, что я поручил ей созвать совещание, Стейси назначает его на полдень в самом дорогом ресторане города — ленч оплачивается за мой счет, конечно же.

— Что я могла сделать? — говорит она, пока мы рассаживаемся. — Только в это время все были свободны, правда, Боб?

— Правда, — отвечает Боб.

Я не против. Учитывая, сколько эти люди потрудились в последнее время, я не вправе отказать им в удовольствии перекусить за мой счет. Я начинаю с того, что пересказываю всем наш утренний разговор со Стейси, и перехожу ко второй стороне дела.

Идеи, высказанные Ионой, касались также времени, которое материалы находятся в цехах завода. Полное время обработки единицы материала с момента ее поступления на завод до момента отгрузки в составе готового изделия можно разделить на четыре части.

Первая часть — время наладки: заготовка лежит, дожидаясь, когда ресурс подготовят к работе с ней.

Вторая часть — время обработки, в течение которого заготовка принимает новую, более ценную форму.

Третья часть — время ожидания в очереди к ресурсу, пока ресурс занят обработкой деталей, прибывших раньше.

Четвертая часть — опять же время ожидания, но теперь уже ожидания других необходимых деталей перед сборкой.

Как сказал Иона, время наладки и обработки составляет для любой детали лишь малую долю общего времени. Основное, гораздо большее, время тратится на ожидание в очереди к ресурсу или перед сборкой.

Для деталей, проходящих через «узкие места», львиная доля общего времени приходится на ожидание в очереди. Деталь надолго застревает перед «узким местом». Для деталей же, маршрут которых минует «узкие места», превалирует время ожидания сборки, потому что им приходится подолгу ждать поступления комплектующих с «узких участков». Получается, что в каждом случае общее время диктуется пропускной способностью «узких мест». А это, в свою очередь, означает, что «узкие места» предопределяют как уровень незавершенного производства, так и выработку.

Размеры партий принято составлять согласно формуле оптимального объема партий. Вчера вечером Иона объяснил мне, что эта формула опирается на некоторые неверные посылки и поэтому ущербна. Он предложил мне подумать, что будет, если размеры партий по сравнению с их нынешними величинами уменьшить наполовину.

Если мы это делаем, то одновременно наполовину сокращаем время обработки партии. А это означает и уменьшение наполовину времени ожидания. В итоге мы наполовину сокращаем общее время пребывания партии в цехах завода. А сокращение общего времени означает, что…

— …сокращается время всего производственного цикла, — поясняю я. — И поскольку детали меньше лежат без движения, увеличивается скорость производственного потока.

— А это ускоряет оборачиваемость заказов, и покупатели быстрее их получают, — подхватывает Лу.

— И не только, — говорит Стейси. — Ускорение производственного цикла позволяет нам быстрее удовлетворять спрос.

— Правильно! — восклицаю я. — Быстрее удовлетворяя рыночный спрос, мы тем самым получаем конкурентное преимущество.

— Это значит, что большее число покупателей будет обращаться к нам, ведь мы можем быстрее дать им то, что нужно, — произносит Лу.

— Возрастает объем продаж! — говорю я.

— И наши премии! — вторит мне Стейси.

— Стоп, стоп, стоп, — останавливает нас Боб. — Минуточку!

— Что такое? — спрашиваю я.

— А как насчет времени наладки? — спрашивает он. — Если наполовину уменьшить размеры партий, удвоится количество наладок. Это же живой труд! Чтобы снизить себестоимость, мы, наоборот, должны экономить на времени наладки.

— Что ж, я знал, что этот вопрос возникнет, — отвечаю я. — Давайте его основательно обсудим. Иона сказал мне, что существует правило, аналогичное правилу насчет часа простоя «узкого места». Помните? Час простоя «узкого места» равносилен часу простоя всей системы.

— Помню, — говорит Боб.

— Иона вчера сказал мне вот что: час, сэкономленный на избыточном ресурсе, есть мираж.

— Мираж? — переспрашивает Боб. — Вы говорите, час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — мираж? Сэкономленный час — это сэкономленный час!

— Вовсе нет, — говорю я. — С тех пор как мы начали придерживать отпуск материалов до готовности «узких мест», у избыточных ресурсов появились простои. И увеличение числа наладок на избыточных ресурсах ничего нам не стоит, потому что приводит всего лишь к уменьшению времени простоев. Экономия на времени наладки избыточных ресурсов никоим образом не делает систему продуктивнее. Экономия времени и денег в данном случае — иллюзия. Даже если мы удвоим количество наладок, это не покроет общего времени простоев.

— Хорошо, хорошо, — говорит Боб, — кажется, я понял.

— Итак, Иона предложил первым делом наполовину сократить размеры партий. Затем он посоветовал мне обратиться в отдел маркетинга и убедить их провести новую рекламную кампанию, обещающую покупателям уменьшение времени поставок.

— А мы сможем сдержать слово? — спрашивает Лу.

— Послушайте, — говорю я всем. — Продолжительность производственных циклов уже уменьшилась по сравнению с тем, что было раньше, благодаря системе приоритетов и увеличению пропускной способности «узких мест». Эта продолжительность сократилась у нас с трех-четырех месяцев до двух и даже меньше. Если мы урежем партии наполовину, как вы думаете, насколько быстрее мы сможем выполнять заказы?

Пауза, возникшая в нашем разговоре, кажется вечностью.

Наконец Боб соглашается:

— Пожалуй, так. Если партии сократить наполовину, то и времени это должно занимать вдвое меньше. Таким образом, вместо нынешних шести-восьми недель это займет примерно четыре недели, а во многих случаях даже три.

— Предположим, я иду в отдел маркетинга и говорю, что мы обещаем выполнять заказы за три недели, — произношу я.

— Да вы что! — восклицает Боб.

— Пощадите! — вторит ему Стейси.

— Хорошо, четыре недели, — продолжаю я. — Цифра разумная, не так ли?

— Кажется, да, — говорит Ральф.

— Ну… ладно, — соглашается Стейси.

— Думаю, стоит рискнуть, — дает добро Лу.

— А вы с нами? — спрашиваю я у Боба.

— Что ж… На что не пойдешь ради больших премий? Давайте попробуем.

В пятницу утром я опять спешу на своем «бьюике» в управление филиала. До города я доезжаю в тот момент, когда лучи солнца ударяют в стекла здания «ЮниКо» и, отразившись, бьют в глаза. Кажется, успеваю. Нервное напряжение немножко спадает.

У меня запланирована встреча с Джонни Джонсом в его кабинете. Когда я позвонил ему, он проявил радостную готовность принять меня, но его энтузиазм быстро иссяк, когда я объяснил, о чем хочу поговорить. Полагаю, мне придется немало потрудиться, чтобы убедить его согласиться на наше предложение. Поэтому-то я так нервничаю.

В офисе Джонса нет даже стола. Только лист стекла на хромированных ножках. Полагаю, это затем, чтобы посетители могли получше рассмотреть его туфли от «Гуччи» и шелковые носки, которые видны всякий раз, когда он откидывается в кресле, сцепив руки за головой.

— Так… как в целом дела? — спрашивает он.

— Все очень хорошо, — отвечаю я. — Собственно, поэтому я хочу поговорить с вами.

Джонс тут же натягивает на лицо бесстрастную маску.

— Послушайте, — продолжаю я. — Я собираюсь выложить все карты на стол. Я не преувеличиваю, когда говорю, что у нас все очень хорошо. Это действительно так. Как вы знаете, мы рассчитались по всем просроченным заказам. С начала прошлой недели всю продукцию завод отпускает точно в намеченные сроки.

Джонс кивает и говорит:

— Да, я заметил, что недовольные заказчики мне уже не звонят.

— Я хочу сказать, — продолжаю я, — что ситуация на нашем заводе радикально изменилась. Вот посмотрите.

Я достаю из кейса самый свежий список отгруженных заказов. Среди прочего там указаны даты отпуска, рассчитанные Ральфом прогнозные сроки готовности и отгрузки.

— Видите, — говорю я Джонсу, внимательно изучающему список. — Мы способны прогнозировать дату готовности заказов к отгрузке с точностью до суток.

— Да, я что-то об этом слышал. Вот это даты?

— Да.

— Впечатляет.

— Как вы можете видеть, сравнивая заказы, отгруженные в последнее время, с заказами, выполненными месяц назад и раньше, — продолжаю я, — время производственного цикла у нас резко сократилось. Четыре месяца — давно уже не священный срок для нас. Сейчас с дня подписания договора с клиентом до дня отгрузки в среднем проходит два месяца. Как вы думаете, это повышает нашу конкурентоспособность?

— Конечно, — говорит Джонс.

— Тогда что вы скажете про четыре недели вместо двух месяцев?

— Что?! Эл, не смешите меня, — восклицает Джонс. — Четыре недели!

— Мы можем это сделать.

— Да перестаньте! Даже зимой, когда спрос на все, что мы производим, был ниже некуда, мы обещали поставку через четыре месяца, а получалось через шесть! А теперь вы говорите мне, что на все этапы — от договора до отгрузки — потребуется всего четыре недели?

— Я бы не говорил этого, если бы мы не могли, — твержу я, отчаянно надеясь, что это нам действительно под силу.

Джонс в ответ только фыркает:

— Джонни, говоря по правде, мне нужно расширять бизнес. Теперь, когда мы рассчитались со старыми заказами, нам нужно больше новых заказов. И мы оба знаем, что спрос есть; просто нас перебивают конкуренты.

Джонс смотрит на меня прищурившись.

— Вы действительно способны выполнить заказ на 200 единиц модели 12 или на 300 единиц DBD-50 за четыре недели?

— Поверьте мне, — прошу я. — Дайте мне пять заказов, а лучше десять, и я это докажу.

— А что будет, если вы не справитесь? — спрашивает Джонс.

Я опускаю взгляд и смотрю сквозь стеклянный столик.

— Джонни, — говорю я, — давайте побьемся об заклад. Если я не справлюсь за четыре недели, то куплю вам новую пару «Гуччи».

Он смеется, качая головой, и наконец говорит:

— Хорошо, дерзайте. Я передам нашим торговым представителям, что на все ваши изделия мы гарантируем срок отгрузки шесть недель.

Я начинаю протестовать. Он поднимает руку.

— Я знаю, что вы в себе уверены, — говорит он. — И если вы отгрузите какой-то из новых заказов меньше чем за пять недель, это я куплю вам новую пару обуви.

Полная луна светит через окно спальни прямо мне в глаза. На часах 4:20 утра. Рядом со мной спит Джулия.

Приподнявшись на локте, я смотрю на нее. Ее темные волосы рассыпались на белой подушке. Она выглядит очаровательно в лунном свете. Я смотрю на нее и гадаю, что ей снится.

А сам я проснулся от кошмара. Это было что-то про завод. Я бежал по проходам между станков, а Билл Пич гнался за мной на своем малиновом «мерседесе». Каждый раз, когда он почти настигал меня, я нырял под станок или запрыгивал на проезжавший мимо автокар. Пич кричал мне из машины, что мои прибыли недостаточно велики. Наконец он загнал меня в угол на погрузочном участке. Я прижимаюсь спиной к каким-то картонным коробкам, а «мерседес» летит прямо на меня со скоростью сто миль в час. Я пытаюсь закрыться рукой от слепящих фар. Когда Пич уже был готов раздавить меня, я просыпаюсь и обнаруживаю, что фары — это лунный свет, бьющий в глаза.

Сон ушел слишком далеко, и проблема, которую я постарался забыть вчера вечером с Джулией, слишком разбередила меня, чтобы я мог снова уснуть. Чтобы не разбудить Джулию, я осторожно выскальзываю из постели.

Сегодня дом целиком наш. Вчера вечером мы поначалу ничего не собирались предпринимать, но потом вдруг вспомнили, что у нас в Бирингтоне есть дом, где нам никто не помешает. Мы купили бутылку вина, немного сыра, хлеба, приехали сюда и расположились с максимальным комфортом.

Я сижу в темноте у окна в гостиной. Мне кажется, что спит весь мир, кроме меня. Я сержусь на себя за то, что не сплю, но не могу выбросить из головы волнующие меня вопросы.

Вчера я провел очередное совещание. Были и хорошие новости, и плохие. Хороших, конечно, было больше.

Главная новость — важные контракты, добытые для нас отделом маркетинга. После моего разговора с Джонни мы получили полдюжины новых заказов. Еще одной хорошей новостью был тот факт, что в результате всех предпринятых нами мер эффективность повысилась, а не снизилась. Сразу после того как мы начали отпускать исходные материалы согласно потребностям участков термообработки и NCX-10, эффективность несколько упала. Но это было вызвано тем, что мы избавлялись от лишних запасов. Когда же избыточные запасы израсходовались, — а это произошло довольно быстро благодаря росту выработки, — эффективность снова пошла вверх.

Две недели назад мы начали работать с наполовину уменьшенными партиями деталей. В результате эффективность производства не только не снизилась, а создается впечатление, что рабочие заняты даже больше, чем раньше.

Это объясняется тем, что произошла одна поистине удивительная вещь. До уменьшения размеров партий рабочие центры частенько простаивали из-за отсутствия работы — и это при том, что мы едва пробирались через завалы запасов. А все потому, что рабочему центру приходилось ждать, пока предшествующий ему на технологическом маршруте ресурс не завершит работу с особенно большой партией заготовок. Если не вмешивались диспетчеры, операторы погрузчиков, как правило, дожидались, пока будет готова вся партия, прежде чем переправить ее на следующий участок. На самом деле так происходит и сейчас. Но поскольку сами партии стали вдвое меньше, детали готовы к переправке на следующий рабочий участок гораздо раньше.

Еще мы много раз превращали избыточные ресурсы во временные «узкие места». Это вынуждало рабочие центры, расположенные «ниже по течению», простаивать, что негативно сказывалось на эффективности. Теперь же, притом что мы признали необходимость периодических простоев избыточных ресурсов, реальное время простоев сократилось.

С тех пор как размеры партий уменьшились, производственный процесс протекает более равномерно, чем когда-либо прежде. Странно, но простои, которые у нас безусловно есть, стали менее заметными. Теперь вместо того, чтобы сидеть без дела по два часа, людям приходится делать за день несколько вынужденных перерывов в работе продолжительностью минут десять-двадцать каждый. По общему мнению, так намного лучше.

Еще хорошая новость: уровень запасов на заводе — самый низкий за все время его существования. Груды деталей и узлов стали значительно меньше. Как будто бы сюда нагрянул целый караван грузовиков и все вывез. Собственно, примерно так и случилось. Мы отгрузили все лишние запасы в виде готовой продукции. Разумеется, важно, что нам удалось не дать новой незавершенке занять место прежней. Сейчас у нас в цехах есть только те запасы, которые нужны для удовлетворения текущего спроса.

Но есть и плохая новость. О ней-то я и думаю в тот момент, когда слышу за спиной тихие шаги по ковру.

— Эл?

— Да.

— Что ты делаешь в темноте?

— Не спится.

— Что-то случилось?

— Ничего особенного.

— Тогда почему не ложишься?

— Я просто обдумываю кое-что.

Становится тихо. Я уже думаю, что Джулия ушла, но она здесь.

— Это связано с заводом? — спрашивает она. — Да.

— Но я считала, что все наладилось, — говорит она. — Что-то не так?

— С себестоимостью деталей, — отвечаю я.

Она садится возле меня:

— Может, расскажешь?

— Тебе правда интересно?

— Да.

И я ей рассказываю, что себестоимость деталей, похоже, выросла из-за увеличения количества наладок, которое было вызвано уменьшением размеров партий.

— Да? Это, наверное, не очень хорошо, — говорит Джулия.

— С точки зрения «политической» — плохо, а с точки зрения финансовой — никакой разницы нет.

— Как это? — спрашивает она.

— Ну… Знаешь, почему создается впечатление, что себестоимость выросла?

— Понятия не имею.

Я встаю, чтобы включить свет и взять бумагу и карандаш.

— Я тебе приведу пример, — говорю я. — Предположим, у нас есть партия из 100 деталей. Время наладки станка для работы с этими деталями составляет 2 часа, или 120 минут. Время обработки одной детали равняется 5 минутам. Таким образом, наши инвестиции времени в каждую деталь составляют 5 минут плюс 2 часа наладки, поделенные на 100. Получается 6,2 минуты на деталь. Таким образом, по правилам бухгалтерии, себестоимость детали включает в себя, помимо прочего, 6,2 минуты «живого» труда. Если же мы наполовину уменьшим партию деталей, время наладки останется прежним. Но оно делится уже на 50 деталей, а не на 100. Теперь мы имеем 5 минут времени обработки плюс 2,4 минуты наладки в расчете на одну деталь — итого 7,4 минуты «живого» труда.

Затем я объясняю жене, как рассчитывается себестоимость. Прежде всего, есть стоимость заготовки. Затем идет стоимость «живого» труда и, наконец, накладные расходы, которые обычно получают на основе стоимости «живого» труда, умноженной на какой-то коэффициент — в нашем случае на три. Так что на бумаге, если растет количество «живого» труда, растет и себестоимость.

— И значит, чем больше наладок, тем выше себестоимость, — говорит Джулия.

— Это так кажется, — возражаю я. — На самом деле это никак не отражается на наших расходах. Мы не увеличиваем число работников. Мы ничего никому не доплачиваем, выполняя наладки. Более того, себестоимость деталей в результате уменьшения партий даже снижается.

— Снижается? Почему?

— Потому, что мы уменьшили уровень запасов и увеличили доходы от продаж, — поясняю я. — Таким образом, при тех же накладных расходах, той же стоимости живого труда мы выпускаем больше продукции. Если мы изготавливаем и продаем больше продукции при тех же издержках, себестоимость снижается, а не растет.

— Так что, критерии неправильные? — спрашивает Джулия.

— Критерии исходят из предположения, что все работники завода должны быть полностью заняты и, следовательно, для увеличения количества наладок нужно нанимать новых людей. А это не так.

— И что ты собираешься делать?

Я смотрю в окно. Солнце уже над крышей соседнего дома. Я беру Джулию за руку.

— Что я собираюсь делать? Сводить тебя куда-ни- будь позавтракать.

Как только я вхожу в свой кабинет, появляется Лу.

— Еще плохие новости? — шучу я.

— Послушайте, — говорит он. — Кажется, я могу вам помочь выбраться из этой западни с себестоимостью.

— Да? Как?

— Я могу изменить базу, используемую для исчисления себестоимости деталей. Вместо того чтобы опираться в расчетах множителя на последние двенадцать месяцев — как положено, — мы можем ограничиться лишь последними двумя месяцами. Это сработает, потому что последние два месяца был значительный рост выработки.

— Хорошо, — отвечаю я, и во мне просыпается надежда. — Да, это может нам помочь. Тем более что последние два месяца в гораздо большей степени отражают то, что происходит у нас сейчас, нежели то, что творилось год назад.

— Да, все это очень хорошо, — говорит Лу. — Но имейте в виду, что, согласно существующей бухгалтерской отчетности, это липа.

— Пусть. Но у нас есть серьезное обоснование — наш завод теперь совсем другой. Ведь мы же действительно стали намного лучше, чем были.

— Эл, проблема в том, что Этан Фрост с этим не согласится.

— Тогда зачем вы это предложили? — недоумеваю я.

— Фрост не согласится, если узнает, — отвечает Лу.

Я медленно киваю:

— Понимаю.

— Я сделаю так, что при поверхностном прочтении ничего заметно не будет. Но если Фрост и его помощники копнут, то разоблачат нас как нечего делать.

— Думаете, баня может быть очень горячая?

— Да. Но если вы готовы рискнуть, то…

— …это даст нам пару месяцев, чтобы мы могли показать, на что реально способны, — заканчиваю я его мысль.

Я встаю и с минуту прохаживаюсь по кабинету, обдумывая все как следует.

Наконец я говорю Лу:

— Нет никакой возможности убедить Пича в том, что ситуация на заводе улучшилась, одновременно демонстрируя ему рост себестоимости. Если он увидит эти цифры и укрепится в мысли, что себестоимость растет, нам в любом случае не миновать головомойки.

— Так вы хотите попробовать? — спрашивает Лу.

— Конечно.

— Хорошо, но помните, если нас поймают…

— Не волнуйтесь. Я буду упражняться в чечетке.

Не успевает Лу выйти, как Фрэн сообщает по селектору, что звонит Джонни Джонс. Я снимаю трубку.

— Привет, — говорю я ему. Мы теперь почти что приятели — последние недели я общаюсь с ним по телефону чуть ли не каждый день, а иногда и по три-четыре раза на день. — Чем могу быть вам полезен?

— Помните нашего дорогого друга Баки Бернсайда? — спрашивает Джонс.

— Как можно забыть доброго старину Баки? Он что, продолжает жаловаться на нас?

— Нет, он больше не жалуется, — говорит Джонс. — Вообще мы давно ни с ним, ни с его людьми не общались. Собственно, поэтому я и звоню. Впервые за несколько месяцев они выразили желание снова купить у нас кое-что.

— И что их интересует?

— Модель 12. Тысяча штук.

— Потрясающе! — радуюсь я.

— Им нужна вся партия до конца месяца, — говорит Джонс.

— Так остается только две недели…

— Я знаю. Наши люди проверили на складах — мы можем наскрести только штук пятьдесят.

Итак, мы просили работу, и вот он предлагает нам остальные 950 штук изготовить до конца месяца.

— Гм… Джонни, послушайте, я знаю, что говорил вам, что нам нужно расширять бизнес, и вы подкинули нам несколько отличных контрактов, — говорю я. — Но тысяча единиц модели 12 за две недели — это уж слишком.

Он отвечает:

— Эл, честно говоря, я особо и не надеялся, что мы можем тут что-то сделать. Но я подумал, что должен поставить вас в известность — просто на всякий случай. Вам виднее. Ведь сумма немалая: тысяча единиц означает более миллиона долларов выручки.

— Да, я понимаю. Послушайте, а зачем им эти штуковины так быстро?

Джонс говорит, что навел справки и узнал, что заказ был первоначально поручен нашему главному конкуренту, который изготавливает изделия, очень похожие на модель 12. Конкурент взялся выполнить заказ за пять месяцев. Но время идет, и на этой неделе стало ясно, что в намеченные сроки он никак не укладывается.

— Полагаю, что Бернсайд обратился к нам потому, что прослышал про то, как быстро мы выполняем заказы. Честно говоря, у меня создается впечатление, — продолжает Джонс, — что они на грани отчаяния. И если бы мы как-то сумели им помочь, то здорово выросли бы в их глазах.

— Ну, не знаю, — бормочу я. — Я бы тоже хотел вернуть их как клиентов, но…

— Обиднее всего то, что мы могли бы создать хороший запас модели 12, пока она плохо продавалась, если бы можно было предвидеть сегодняшнюю ситуацию. Тогда бы этот контракт был наш.

Я улыбаюсь про себя, потому что еще в начале года я согласился бы с таким суждением.

— Плохо дело, — говорит Джонс. — Помимо самой этой сделки, у нас могли бы быть большие возможности для дальнейшего сотрудничества.

— Насколько большие?

— Были прозрачные намеки на то, что если бы мы выполнили этот заказ, то стали бы их основным поставщиком, — говорит Джонс.

Какое-то время я молчу.

— Ладно, — решаюсь. — Вы очень этого хотите?

— Очень, — отвечает Джонс. — Но если это невозможно, то…

— Когда вы должны дать ответ?

— Вероятно, сегодня, самое позднее — завтра. А что? — с надеждой спрашивает он. — Вы думаете, что это все-таки возможно?

— Может быть, выход есть. Я выясню обстановку и перезвоню вам.

Положив трубку, я тут же вызываю к себе Боба, Стейси и Ральфа, а когда они собираются, пересказываю им свой диалог с Джонсом.

— В обычной ситуации я не стал бы даже поднимать этот вопрос, — говорю я им. — Но прежде чем мы скажем «нет», давайте подумаем.

Все смотрят на меня, внутренне нисколько не сомневаясь, что мы впустую потратим время.

Я говорю:

— Просто посмотрим, что мы можем сделать, хорошо?

Мы занимаемся этим все утро. Изучаем перечни требуемых материалов. Стейси проверяет наличие необходимого сырья. Ральф наскоро прикидывает, сколько времени займет производство тысячи единиц, когда поступят все необходимые материалы. К одиннадцати часам он рассчитал, что «узкие места» способны обрабатывать детали для модели 12 со скоростью около ста штук в день.

— Таким образом, чисто технически заказ осуществим, — говорит Ральф. — Но это только в том случае, если мы в течение двух недель не будем заниматься ничем другим, кроме этого заказа.

— Нет, на это я пойти не могу, — говорю я, думая о том, что мы испортим отношения с дюжиной других клиентов в угоду одному. — Давайте попробуем что-нибудь другое.

— Что, например? — спрашивает Боб.

— Несколько недель назад мы наполовину урезали размеры партий и в результате смогли сократить время обработки деталей и увеличить выработку. А что, если мы сократим размеры партий еще?

— Я об этом не подумал, — говорит Ральф.

Боб подается вперед и мрачно произносит:

— Еще сократить? Простите, Эл, но я не представляю, как это может нам помочь при тех объемах, на которые мы уже согласились.

— Вы знаете, — вмешивается Ральф, — у нас есть несколько заказов, которые мы планировали отгрузить раньше графика. Мы могли бы передвинуть их в нашей системе приоритетов, чтобы они выполнялись строго по графику, а не раньше времени. Это освободит часть нагрузки на «узкие места» и никому не причинит вреда.

— Хорошо, Ральф, — говорю я.

— Но, черт возьми, — не выдерживает Боб, — неужели не понятно, что мы никак не сможем успеть. За две недели — никак.

— И все-таки. Если мы сократим размеры партий еще наполовину, сколько единиц мы сможем выпустить за две недели и при этом своевременно отгружать все уже принятые к исполнению заказы? — настаиваю я.

— Наверное, можно посчитать, — говорит Боб.

— Я попробую сделать все, что возможно, — говорит Ральф и встает, чтобы вернуться к своему компьютеру.

Начавший проявлять интерес Боб заявляет:

— Я, пожалуй, пойду с вами — попробуем вместе расхлебать эту кашу.

Пока Ральф и Боб изучают высказанную мной идею, возвращается Стейси с новостями об имеющихся запасах. Она уверена, что мы можем получить все материалы, которые нам потребуются, из собственных запасов или у поставщиков, — все, кроме одного.

— Электронные модули управления для модели 12 — проблема, — говорит она. — На нашем складе их недостаточно. Технологией, чтобы производить их самостоятельно, мы не обладаем. Но мы нашли продавца в Калифорнии, у которого они есть. К сожалению, этот продавец не может обещать отгрузку нужного нам количества ранее чем через четыре-шесть недель плюс время доставки. Я бы сказала, что об этом можно забыть.

— Минуточку, Стейси. Мы думаем несколько изменить стратегию. Сколько модулей они могли бы поставлять нам еженедельно? И как скоро они могут отправить первую партию?

— Я не знаю, но при таком подходе мы не получим скидку за объем, — говорит Стейси.

— Почему, собственно? — спрашиваю я. — Мы же обязуемся купить ту же тысячу единиц — только частями, а не все сразу.

— Тогда увеличится стоимость транспортировки, — отвечает она.

— Стейси, речь идет о контракте на миллион долларов, — напоминаю я ей.

— Хорошо, но для того, чтобы просто приехать сюда, грузовику понадобится от трех до семи дней.

— Так почему не доставить детали по воздуху? — спрашиваю я. — Они не очень крупные.

— Ну…

— Проверьте, посчитайте, но я сомневаюсь, что счет за авиадоставку «съест» прибыли от контракта на миллион долларов, — говорю я ей. — А без этих деталей сделка не состоится.

— Хорошо, я все узнаю, — обещает Стейси.

В конце дня некоторые нюансы еще выясняются, но мы уже знаем достаточно, чтобы я мог звонить Джонсу.

— Я хочу предложить Бернсайду сделку, — заявляю я.

— Правда? — обрадованно говорит Джонс. — Вы все-таки беретесь?

— При определенных условиях, — отвечаю я. — Во-первых, мы не можем отгрузить всю тысячу за две недели. Но мы можем отгружать по 250 штук в неделю в течение четырех недель.

— Ну ладно, вполне вероятно, что они на это пойдут, — говорит Джонс. — Но когда вы сможете начать отгрузку?

— Через две недели с того дня, как мы получим заказ, — говорю я.

— Вы уверены?

— Да.

— Хорошо, я позвоню им и узнаю, заинтересует ли их ваше предложение. Но, Эл, я все-таки надеюсь, что вы отвечаете за свои слова, потому что я не хочу иметь неприятности.

Пару часов спустя, когда я уже дома, звонит телефон.

— Эл! Заказ наш! Они согласились! — кричит Джонс в мое правое ухо.

А в левом ухе я слышу звон миллиона золотых монет.

— Знаете что? Они сказали, что им даже лучше получать заказ маленькими партиями, чем вся тысяча сразу! — восклицает Джонс.

Я отвечаю:

— О'кей, теперь дело за мной. Можете передать им, что через две недели мы отправим первые 250 изделий.

Начало июля. У нас проходит очередное совещание «штаба». Присутствуют все, кроме Лу. Боб говорит, что он скоро будет.

Дата добавления: 2014-11-20