Выработка — запасы — операционные расходы 13 страница

— Очень хорошо, — говорит Ральф, вероятно по привычке принимая нас за своих детей. — А какой параметр вы предложили бы? — спрашивает он меня.

— Я химию не изучал, — отвечаю я. — Даже как дополнительный предмет. Откуда я знаю? — Но обижать Ральфа мне не хочется, поэтому я продолжаю: — Может быть, что-то связанное с удельным весом, или электрической проводимостью, или что-нибудь похитрее, типа количества потребляемой или высвобождаемой энергии при реакции с каким-то контрольным элементом, кислородом например.

— Неплохо, очень даже неплохо. Менделеев, в сущности, такой путь и выбрал. Он решил использовать некую количественную меру, которая была бы известна для каждого элемента и не менялась бы в зависимости от температуры или состояния вещества. Есть такой параметр, как атомный вес, который представляет собой соотношение между весом одного атома данного элемента и весом одного атома самого легкого из существующих элементов — водорода. И этот параметр дал Менделееву уникальный численный идентификатор каждого элемента.

— Подумаешь, большое дело! — не выдерживает Боб. — Я так и думал. Теперь он мог расставить все элементы в порядке возрастания их атомного веса, как солдаты в шеренге стоят по росту. Но что хорошего это дает? Какую практическую пользу из этого можно извлечь? Дети тоже играют с оловянными солдатиками, полагая, что делают очень важное дело.

— Не спешите, — говорит Ральф. — Если бы Менделеев на этом остановился, я бы согласился с вашей критикой, но он сделал еще один шаг. Он не построил элементы в шеренгу. Он заметил, что химические свойства выстроенных таким образом веществ через каждые семь элементов, в сущности, повторяются, но проявляются с большей интенсивностью. И он объединил элементы в таблицу с семью колонками. Таким образом, все элементы располагались по возрастанию атомного веса, и в каждой колонке оказались элементы с одинаковыми химическими свойствами, возраставшими по интенсивности. Например, первым в первой колонке его таблицы находится литий, который является самым легким из всех металлов и при помещении его в воду нагревается. Прямо под ним — натрий, который при помещении в воду воспламеняется. Еще ниже — калий, у которого реакция с водой еще сильнее. Последний в колонке — цезий, который загорается даже на открытом воздухе.

— Очень мило, но, как я и подозревал, это все не более чем детская игра. Каковы были практические аспекты? — спрашивает Боб.

— Были и практические моменты, — отвечает Ральф. — Видите ли, когда Менделеев строил свою таблицу, были открыты еще далеко не все элементы. Это привело к тому, что в его таблице образовались пустые места, поэтому он изобрел недостающие элементы. Созданная им классификация дала возможность предсказать их атомный вес и химические свойства. Вы должны согласиться, что это действительно достижение.

— И как его таблица была принята современниками? — спрашиваю я из любопытства. — Ведь изобретение новых элементов не могло не вызвать некоторого скептицизма.

— Скептицизм еще что, он предполагает хоть какое-то понимание. Менделеев стал посмешищем всего ученого сообщества. Особенно на первых порах, когда его таблица еще не приобрела аккуратную законченную форму, какую я вам описал. Водород болтался где-то поверх таблицы, не относясь ни к одной из колонок, в некоторых строках седьмой столбец пустовал, зато сразу по нескольку элементов теснились в одной клетке.

— И чем дело кончилось? — нетерпеливо спрашивает Стейси. — Его предсказания сбылись?

— Да, — отвечает Ральф, — и с удивительной точностью. Для этого потребовалось несколько лет, но еще при жизни Менделеева все элементы, существование которых он предсказал, были найдены. Последний был открыт шестнадцатью годами позже. Он предсказал, что это будет темно-серый металл. Так и случилось. Он предполагал, что его атомный вес будет 72. Оказалось 72,32. Удельный вес, как он полагал, будет равен примерно 5,5, а вышло 5,47.

— Держу пари, больше над ним не смеялись.

— Конечно, нет. Насмешки сменились восхищением, и сегодня периодическая таблица Менделеева считается учеными-химиками таким же фундаментальным законом, как десять заповедей.

— Меня это не убеждает, — заявляет мой упрямый преемник.

Я чувствую, что обязан заметить:

— Самая большая польза была, вероятно, связана с тем фактом, что благодаря таблице Менделеева людям больше не нужно было зря терять время на поиски новых элементов. — И, обращаясь к Бобу, добавляю: — Как видите, эта классификация помогла раз и навсегда определить, сколько химических элементов существует вообще. Добавление любого нового элемента в таблицу испортило бы стройную систему.

Ральф смущенно прокашливается:

— Простите, Алекс, но это не так. Всего лишь через десять лет после того, как таблица была принята всеми, открыли несколько новых элементов — инертные газы. Оказалось, что таблицу нужно строить не с семью колонками, а с восемью.

— Ну, что я говорил! — торжествующе восклицает Боб. — Даже когда система вроде бы работает, полностью ей доверять нельзя.

— Успокойтесь, Боб. Вы должны признать, что в истории, рассказанной Ральфом, очень много полезного для нас. Я предлагаю вам всем задаться вопросом: в чем разница между классификацией химических элементов, сделанной Менделеевым, и нашими многочисленными попытками систематизировать разноцветные фигуры? Почему его подход оказался объективным и действенным, а наши попытки столь субъективны и бесплодны?

— В этом все дело, — говорит Ральф. — Мы выбираем критерии произвольно, а он…

— А он что? Непроизвольно? — спрашивает Лу.

— Забудьте, — соглашается Ральф. — Это, конечно, несерьезный ответ. Получается просто игра слов.

— А что вообще означает «произвольно» и «не произвольно»? — задаю я вопрос.

Поскольку все молчат, я продолжаю:

— Что мы, вообще, ищем? Мы пытаемся привести факты в какой-то порядок. Какого рода порядок мы хотим установить? Произвольный порядок, который мы навязываем вещам, или какой-то внутренний порядок, присущий им от природы, который уже существует и без нас, — просто мы его не знаем?

— Вы абсолютно правы, — воодушевленно подхватывает Ральф. — Менделеев именно такой внутренний порядок и открыл. Он не обнаружил причину этого порядка — этого пришлось ждать еще пятьдесят лет, когда была исследована внутренняя структура атомов, — но сам порядок он нашел. Вот почему его классификация оказалась столь живучей и действенной. Любая другая классификация, пытающаяся попросту навязать какой-либо порядок на основе известных фактов, полезна только в одном смысле — она дает возможность расположить факты в форме определенной последовательности, таблицы или графика. Иными словами, она годится лишь для подготовки никому не нужных толстых отчетов. Вот смотрите, — продолжает он с энтузиазмом, — при всех наших попытках упорядочить эти разноцветные формы мы так и не нашли никакой присущей им внутренней системы просто потому, что у этой произвольной массы фигур никакого внутреннего порядка нет. Поэтому-то все наши попытки систематизировать их в равной степени произвольны, субъективны и обречены на неудачу.

— Да, Ральф, — холодно произносит Лу. — Но это вовсе не значит, что в каких-то других случаях, где такая система безусловно есть — как управление филиалом, например, — мы не будем точно так же переливать из пустого в порожнее. Перебирать всевозможные произвольные, искусственные классификации можно целую вечность. Давайте конкретно. Что Алексу делать с горой фактов, которые мы предложили ему собрать? Если судить по тому, что мы делали все эти годы здесь, на заводе, в филиале мы обречены делать примерно то же — играть в бесконечную игру с цифрами и терминами. Вопрос: что можно предложить еще? У кого-нибудь есть ответ?

Видя, что у Ральфа готового ответа нет, я говорю:

— Если бы мы открыли внутренний порядок вещей и событий, происходящих в филиале, это нам немало помогло бы.

— Да, — соглашается Лу. — Но как вообще подступиться к поиску этого внутреннего порядка?

— И как нам понять, что он действительно внутренний, если мы вдруг наткнемся на него? — добавляет Боб.

Помолчав, он продолжает:

— Вероятно, чтобы ответить на этот вопрос, нужно начать с более фундаментального: что вообще может объединять кажущиеся разрозненными факты? Если посмотреть на химические элементы, с которыми имел дело Менделеев, все они выглядят абсолютно непохожими друг на друга. Какие-то из них металлы, какие-то газы, одни желтые, другие черные, двух одинаковых нет вообще. Да, определенное сходство обнаружить можно, но это же относится и к тем фигурам, которые рисовал Алекс.

Они продолжают спорить, но я их уже не слушаю. Я погружен в вопрос, заданный Лу: «Как подступиться к поиску внутреннего порядка?» Лу задал этот вопрос как риторический, словно очевиден ответ: это невозможно. Но ведь ученые как-то находят внутренний порядок… а Иона — ученый.

— Но предположим, что это все-таки возможно, — вклиниваюсь я в разговор. — Допустим, существует некий прием, позволяющий обнаружить этот существующий независимо от нас внутренний порядок. Стал бы этот прием могучим орудием управления?

— Без сомнения, да, — отвечает Лу. — Но что толку мечтать?

— А ты чем сегодня занималась? — спрашиваю я у Джулии, подробно рассказав о своем дне.

— Я посидела в библиотеке. Ты знаешь, что Сократ на самом деле ничего не писал? Диалоги Сократа написаны его учеником Платоном. Библиотекарша — такая приятная женщина, она мне очень понравилась. В общем, она порекомендовала мне некоторые диалоги, и я начала их читать.

Я не могу скрыть своего изумления:

— Ты читаешь философские сочинения?! Зачем? Это же, наверное, скучно.

Джулия улыбается:

— Ты говорил мне о сократовском методе убеждать людей. В глубины философии я нырять не собираюсь, но научиться убеждать своего мужа и детей — для этого стоит попотеть.

— Значит, ты начала читать философию. — Я все еще не могу переварить эту новость.

— Ты говоришь так, будто это наказание, — смеется она. — Алекс, а ты сам пробовал когда-нибудь читать диалоги Сократа?

— Нет.

— А это весьма неплохое чтиво. Они написаны как маленькие истории. Довольно интересно.

— И сколько их ты уже прочла? — спрашиваю я.

— Я еще первый не одолела — «Протагор».

— Тогда, завтра поделись со мной своими мыслями, — с некоторым скепсисом говорю я. — Если тебе понравится, я, может быть, тоже почитаю.

— Да, когда рак на горе свистнет, — говорит Джулия. Прежде чем я успеваю ответить, она встает. — Пошли спать.

Я, зевая, следую за ней.

Мы начинаем совещание с некоторым опозданием, потому что Стейси и Боб были заняты какими-то заказами. Интересно, что там случилось? У нас опять появились проблемы? Неужели предупреждение Стейси насчет ресурсов, ограничивающих производительность (РОП), начинает сбываться? Она говорила, что это может случиться при любом росте продаж, а ведь продажи у нас медленно, но верно растут. Я отбрасываю эти мысли. Речь, скорее всего, идет о естественных накладках, которые не могут не возникнуть, когда уходящий на повышение менеджер по материальному снабжению передает дела своему преемнику.

Я решил не вмешиваться; если бы было что-то серьезное, они бы давно дали мне знать.

Разговор будет не легким. Все мы люди действия, и поиск неких фундаментальных мер — это что-то против нашей природы, что бы об этом ни говорил Боб.

Поэтому, когда мои менеджеры наконец рассаживаются, я напоминаю им, какой вопрос мы собираемся обсуждать. Если мы хотим, чтобы все начинания, предпринятые нами здесь, на заводе, можно было с успехом распространить на весь филиал, мы должны уяснить для себя, что мы, собственно, сделали — в самом общем, фундаментальном смысле. Простое повторение тех же практических действий не только ничего не даст, но во многих ситуациях невозможно. Мало того, что у заводов есть свои отличия; как можно, например, повышать производительность локальных ресурсов в сфере продаж или сокращать объемы партий при разработке новых изделий?

Только у Стейси есть идея, и она оказывается очень проста. Если Иона заставил нас задуматься над вопросом «какова цель компании?», Стейси предложила начать с вопроса «какова наша цель?» — не как личностей, а как менеджеров.

Мне это не нравится. Слишком теоретично. Боб зевает; ему явно скучно. Лу реагирует на мою не высказанную вслух просьбу и начинает игру.

С улыбкой он говорит:

— Но это же тривиально. Если цель нашей компании — «зарабатывать больше денег сейчас и в будущем», то наша работа — направлять филиал на достижение этой цели.

— А мы можем это сделать? — спрашивает Стейси. — Если цель включает в себя слово «больше», она вообще достижима?

— Я понимаю, что вы имеете в виду, — отвечает Лу, продолжая улыбаться. — Нет, конечно, такая «открытая» цель недостижима. Но мы должны сделать так, чтобы филиал двигался к этой цели. Стейси, вы правы в том, что это не единовременное усилие — мы должны стремиться к этому постоянно. Позвольте мне перефразировать свой первоначальный ответ. — Подчеркивая каждое слово, Лу произносит: — Хорошим делом было бы начать в нашем филиале процесс непрерывного совершенствования.

Повернувшись ко мне, Стейси говорит:

— Вы спрашивали, нет ли идеи, как подступиться к нашей теме? По-моему, нам надо начать с этого.

— Каким образом? — озвучивает Донован вопрос, который задает себе каждый из нас.

— Не знаю, — отвечает Стейси. Видя выражение лица Боба, она произносит: — Я и не утверждала, что это гениальное открытие. Это всего лишь идея.

— Спасибо, Стейси, — говорю я и подхожу к доске, которую никто не удосужился вытереть. — Мы должны признать, что это совершенно иной взгляд на вещи по сравнению с тем, который был у нас до сих пор.

Мы опять застряли. Вопрос Донована все еще не снят. Тогда я пытаюсь как-то расшевелить своих коллег, для чего вытираю доску и пишу большими буквами: «Процесс непрерывного совершенствования».

Это не помогает. Мы молча сидим, уставившись на доску.

— Комментарии? — спрашиваю я наконец.

И, как всегда, общие чувства озвучивает Боб:

— Меня уже тошнит от всех этих громких слов. Куда ни пойди, слышишь одно и то же. — Он встает, подходит к доске и, подражая оратору, торжественно произносит: — «Процесс… непрерывного… совершенствования!»

Возвращаясь на свое место, он продолжает:

— Даже если бы я хотел забыть это, то не могу. В этой фразе слышны приказы Хилтона Смита. Кстати, Алекс, эти приказы продолжают поступать, и даже чаще, чем прежде. Нельзя ли это как-то остановить, хотя бы ради экономии бумаги?

— Всему свое время. Не будем отвлекаться. Если из наших дискуссий мы не сделаем никаких выводов, то прекращение потока ненужных приказов станет единственным хорошим делом, которое я сделаю в роли руководителя филиала. Продолжайте, Боб, высказывайте то, что наболело.

Боба не нужно долго уговаривать.

— Каждый завод в нашей компании уже запускал не меньше пяти этих осточертевших проектов совершенствования. Если вы интересуетесь моим мнением, то я считаю, что это ведет лишь к проблемам с желудком. Спуститесь в цеха и только заикнитесь об очередной программе совершенствования — вы увидите реакцию. У людей уже выработалась аллергия на само это понятие.

— И что же вы предлагаете? — подливаю я масла в огонь.

— Делать то, что мы сделали здесь, — отвечает Боб. — У нас не было никаких формальных программ совершенствования. Но посмотрите, чего мы достигли. Без лишних разговоров, без громких слов мы сделали очень большое дело.

— Вы правы. — Я пытаюсь утихомирить вулкан, который сам же и разбудил. — Но, Боб, если мы хотим сделать то же самое в масштабах филиала, вы должны мне точно сказать, в чем разница между тем, что сделали мы, и тем, что пытались предпринять другие.

— Мы не запускали всех этих программ совершенствования.

— Это не совсем так, — возражает Стейси. — Мы много что предприняли — ив производственных процедурах, и в бухучете, и в контроле качества, и в локальных процессах, не говоря уже об изменениях, касавшихся отпуска материалов. — Подняв руку, чтобы Боб не перебил ее, Стейси заключает: — Да, мы не называли это проектами совершенствования, но я считаю, что названия не имеют значения.

— Так почему, как вы думаете, мы преуспели там, где многие потерпели неудачу? — спрашиваю я ее.

— Все очень просто, — встревает Боб. — Они говорили, а мы делали.

— А кто сейчас играет словами? — перебиваю я.

— Я думаю, главное отличие в том, — задумчиво произносит Стейси, — что мы по-разному понимали слово «совершенствование».

— Что вы имеете в виду? — спрашиваю я.

— Она абсолютно права! — восклицает Лу. — Это все вопрос бухучета.

Лу встает и начинает вышагивать по комнате. Мне редко случалось видеть его таким возбужденным.

Мы ждем.

Наконец он идет к доске и пишет:

Затем он снова поворачивается к нам и говорит:

— Совершенствование производства все понимают едва ли не как синоним экономии затрат. Люди сосредоточены на сокращении операционных издержек, словно это самый важный показатель.

— Хуже того, — перебивает его Боб. — Мы пытались сокращать расходы, которые никак не отражались на операционных издержках.

— Правильно, — соглашается Лу и продолжает: — Но важно то, что мы на нашем заводе переключились на выработку как на самый важный показатель. И совершенствование для нас — не столько снижение расходов, сколько увеличение выработки.

— Вы правы, — соглашается Стейси. — Вся концепция «узких мест» сосредоточена не на уменьшении операционных расходов, а на увеличении выработки.

— Таким образом, вы считаете, — медленно говорю я, пытаясь переварить услышанное, — что ключ в том, что мы изменили шкалу приоритетов.

— Именно так, — отвечает Лу. — В прошлом самым важным параметром считались затраты, на втором месте шел объем производства, а на третьем — уровень незавершенного производства. — Улыбнувшись мне, он добавляет: — Важность этого последнего показателя мы не понимали до такой степени, что даже относили его к активам. Наша новая шкала иная. Выработка — самый важный показатель, потом идут запасы — в силу того значительного влияния, которое они оказывают на выработку, а операционные расходы оказываются в самом хвосте. И наши цифры это подтверждают. Выработка и уровень запасов изменились у нас на десятки процентов, в то время как операционные издержки сократились менее чем на два процента.

— Это очень важный урок, — говорю я. — Мы перешли из мира издержек в мир выработки.

После короткой паузы я продолжаю:

— Знаете, это выдвигает на первый план другую проблему… Изменение шкалы важности показателей, переход из одного мира в другой — это, вне всякого сомнения, изменение самой культуры. Как же мы собираемся изменить культуру целого филиала?

Я иду налить себе очередную чашку кофе. Боб присоединяется ко мне.

— Знаете, Алекс, чего-то все-таки не хватает. У меня такое чувство, что избранный нами подход был другим.

— В каком смысле? — спрашиваю я.

— Не знаю. Одно могу сказать: мы не провозглашали никакой программы совершенствования, она возникла сама, по мере необходимости. Всегда казалось очевидным, каким должен быть следующий шаг.

— Наверное, вы правы.

После этого мы неплохо провели время, анализируя все предпринятые нами действия и убеждаясь, что каждое из них отвечает новой шкале приоритетов. Боб какое-то время задумчиво помалкивает и вдруг вскакивает на ноги.

— Я таки поймал эту шельму! — кричит он. — Вот чего нам недоставало!

Боб идет к доске, берет цветной мелок и обводит жирным кругом слово «совершенствование».

— Процесс непрерывного совершенствования, — говорит он. — Лу, зацикленный на своей бухгалтерии, заставил нас сконцентрироваться на последнем слове. Но ведь собака зарыта в первом слове. — И он обводит несколько раз слово «процесс».

— Если Лу зациклен на бухгалтерии, — несколько раздраженно произношу я, — то вы явно зациклены на процессах. Будем надеяться, что это пойдет нам на пользу.

— Разумеется, босс. Я знал, что у нас сам подход был другой, что дело здесь не просто в какой-то там шкале.

Сияя, он возвращается на свое место.

— Вы не хотите пояснить то, что сказали? — спокойным тоном произносит Стейси.

— А вы не поняли? — непритворно удивляется Боб.

— Никто не понял. — У нас у всех на лицах написано недоумение.

Боб оглядывает нас и, убедившись, что мы спрашиваем вполне серьезно, задает вопрос:

— Что такое процесс? Мы все это знаем. Это очередность шагов, которой нужно следовать. Правильно?

— Да.

— Так кто-нибудь ответит мне, что это за процесс, которому мы должны следовать? Вы думаете, что запустить программу совершенствования — это процесс? Мы на заводе ничего не запускали, мы просто следовали процессу. Вот что мы делали.

— Он прав, — тихо говорит Ральф.

Я встаю и жму Бобу руку. Все улыбаются.

Тут Лу спрашивает:

— А какому процессу мы следовали?

Боб не спешит с ответом. Подумав, он говорит:

— Этого я не знаю, но мы определенно следовали какому-то процессу.

Чтобы скрыть смущение, я поспешно предлагаю:

— Так давайте выясним это. Если мы следовали какому-то процессу, обнаружить его должно быть не трудно. Давайте подумаем, что мы сделали в первую очередь?

Прежде чем кто-то успевает ответить, берет слово Ральф:

— Вы знаете, а эти две вещи взаимосвязаны.

— Какие две вещи?

— В мире издержек, как выразился Алекс, мы заботились прежде всего об издержках. Мы старались сократить их повсюду, где приходилось тратить деньги. Мы смотрели на нашу сложную организацию так, словно она была составлена из многих звеньев и каждое звено надо было контролировать.

— Нельзя ли ближе к делу? — просит Боб.

— Пусть говорит, — защищает Ральфа более терпеливая Стейси.

Ральф игнорирует их обоих и спокойно продолжает:

— Это как оценивать качество цепи по ее весу. Каждое звено важно. Конечно, если звенья очень сильно отличаются друг от друга, мы можем применить принцип «двадцать на восемьдесят». Двадцать процентов переменных отвечает за восемьдесят процентов результата. Сам тот факт, что нам знаком принцип Парето, показывает, до какой степени прав Лу, — до какой степени мы находились в мире издержек.

Стейси кладет свою руку на руку Боба, чтобы не дать ему перебить Ральфа.

— Мы признаем, что шкалу надо менять, — продолжает Ральф. — Мы выбираем выработку в качестве главного показателя результативности. Где мы обеспечиваем выработку? В каждом звене? Нет. Только в конце всех операций. Понимаете, Боб, выбрать выработку в качестве главного критерия — значит перестать думать о весе цепи и задуматься о ее прочности.

— Я ничего не понимаю, — говорит Боб.

Ральфа это не смущает.

— Чем определяется прочность цепи? — спрашивает он Боба.

— Ее слабейшим звеном, мудрец вы наш, — отвечает Боб.

— Значит, если вы хотите увеличить прочность цепи, каким должен быть первый шаг?

— Найти слабейшее звено. Определить «узкое место»! — Боб хлопает Ральфа по спине. — Ну и ну! Какой молодец!

Похоже, Ральфу немного больно, но он сияет. Как и мы все, впрочем.

После этого все идет легко. Сравнительно легко. Вскоре весь процесс расписан на доске:

ЭТАП 1. Определить «узкие места» системы. (Определить, что «узкими местами» на нашем заводе являются печи и NCX-10, было не так уж трудно.)

ЭТАП 2. Решить, как необходимо эксплуатировать эти «узкие места». (Это было забавно. Понять, что они не должны делать перерывов на обед, и т. п.)

ЭТАП 3. Подчинить все остальное принятому решению. (Сделать так, чтобы все остальные ресурсы шли в ногу с ограничениями. Красные и зеленые ярлыки.)

ЭТАП 4. Увеличить пропускную способность «узких мест». (Возвращение в цеха старой «Змегмы», возвращение к прежним, менее эффективным технологиям…)

ЭТАП 5. Если на предыдущем этапе «узкое место» перестает быть «узким», вернуться к этапу 1.

Я смотрю на доску. Все так просто. Обыкновенный здравый смысл. Я размышляю — и уже не первый раз, — как это может быть, что я не понимал этого раньше? Из раздумий меня выводит голос Стейси.

— Боб прав, — говорит она. — Мы определенно следовали этому процессу и сделали не один цикл — даже природа «узких мест», с которыми нам приходилось иметь дело, менялась.

— Что вы понимаете под «природой „узких мест“»? — спрашиваю я.

— Я имею в виду серьезные изменения, — отвечает Стейси. — Когда «узкое место» меняется принципиально, превращаясь из станка во что-то совершенно другое, например в недостаточный рыночный спрос. Каждый раз, когда мы проходили весь цикл из пяти этапов, природа «узких мест» менялась. Сначала «узкими местами» были печи и NCX-10, потом «узким местом» стала система отпуска материалов — помните последний приезд Ионы? Потом им стал рынок, и я боюсь, что скоро «узкие места» вернутся в производственный процесс.

— Вы правы, — говорю я. И тут же добавляю: — Все-таки немножко странно называть рынок или систему материального обеспечения «узким местом». Почему бы нам не изменить термин и не называть это…

— Ограничениями? — предлагает Стейси.

Мы исправляем написанное на доске, а потом сидим и любуемся проделанной работой.

— Что бы мне еще предпринять, чтобы не снизить набранную скорость? — спрашиваю я Джулию.

— Никак не угомонишься? Алекс, зачем ты так изматываешь себя? Разве эти пять этапов, что вы разработали, недостаточное достижение для одного дня?

— Конечно, этого достаточно. Более чем достаточно. Найти ответ, который все ищут, найти способ систематически оставаться на пути непрерывного совершенствования — большой успех. Но, Джулия, я говорю совсем о другом. Как нам продолжить быстрое совершенствование завода?

— А в чем проблема? Кажется, там все идет очень гладко.

Я вздыхаю:

— Не совсем так. Я не могу слишком активно искать новые заказы, потому что боюсь, что любой рост продаж породит новые «узкие места» и опять вернет нас к необходимости диспетчеризации — это будет настоящим кошмаром. С другой стороны, я не могу слишком сильно расширять штаты и парк станков — существующий уровень прибыли этого пока не позволяет.

— Мой нетерпеливый муж, — смеется она. — Похоже, тебе нужно просто посидеть и подождать, пока завод не заработает достаточно денег, чтобы оправдать новые инвестиции. Как бы то ни было, дорогой, очень скоро все это станет головной болью Донована. Пора тебе предоставить другим беспокоиться.

— Может, ты и права, — говорю я.

— Все-таки что-то не так, — говорит Ральф, когда все рассаживаются поудобнее. — Чего-то все равно недостает.

— Чего? — агрессивно спрашивает Боб, готовый всеми силами защищать наше новое творение.

— Если этап 3 сформулирован правильно… — Ральф говорит очень медленно. — Если мы должны подчинить все остальное решению, принятому в отношении ограничения, тогда…

— Да ладно вам, Ральф, — перебивает Боб. — Что значит «если мы должны подчинить»? Разве есть сомнения в том, что мы должны подчинить не-ограничения ограничениям? Разве не ваш компьютер задает режим работы завода так, чтобы все операции подчинялись нашему решению относительно работы «узких мест»?

— Я в этом не сомневаюсь, — извиняющимся тоном произносит Ральф. — Но когда природа ограничений меняется, разве не следует вносить аналогичные изменения в работу всех не-ограничений?

— Это разумно, — поддерживает его Стейси. — Так что вас беспокоит?

— Я не могу припомнить, чтобы мы вносили такие изменения.

— Он прав, — смиряется Боб. — Я тоже не помню.

— Да, мы ничего такого не делали, — подумав, соглашаюсь я.

— А может, надо было бы? — задумчиво спрашивает Боб.

— Давайте разберемся, — предлагаю я. — Когда у нас в первый раз изменилось ограничение?

— Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками начали опаздывать к сборочному конвейеру, — уверенно отвечает Стейси. — Помните, мы боялись, что появились новые «узкие места»?

— Да, — говорю я. — И тогда приехал Иона и показал нам, что это были не новые «узкие места», а просто ограничение сместилось. Ограничением стало то, как мы обеспечиваем завод работой.

— Я еще не забыл тот шок, который испытал, когда мы стали задерживать отпуск материалов, невзирая на то, что люди и станки простаивали, — комментирует Боб.

— И как мы боялись, что эффективность снизится, — добавляет Лу. — Оглядываясь назад, я поражаюсь той смелости, с какой мы пошли на это.

— Потому что это отвечало здравому смыслу, — продолжаю я мысль Лу. — И дальнейший ход событий подтвердил нашу правоту. Таким образом, Ральф, мы действительно изменили работу не-ограничений — по крайней мере, в данном случае. Идем дальше?

Ральф не отвечает.

— Вас еще что-то беспокоит? — допытываюсь я.

— Да, — говорит он, — но я не могу пока точно сформулировать, что именно.

Я жду.

Стейси не выдерживает первой:

— В чем дело, Ральф? Вы, Боб и я разработали последовательность действий для «узких мест», то есть ограничений. Потом вы запрограммировали компьютер так, чтобы он на основе этого перечня рассчитывал даты отпуска материалов. Мы определенно изменили режим работы не-ограничений, если, конечно, не считать ограничением компьютер.

Дата добавления: 2014-11-20