Выработка — запасы — операционные расходы 16 страница

— Да, это очевидно. — С горькой усмешкой Лу добавляет: — Очевидно для всех, кроме нашей системы бухучета.

Хотя с последними словами Лу я целиком согласен, я на них не реагирую.

— Если необходима синхронизация усилий и вклад каждого звена зависит от работы других звеньев, мы не можем игнорировать тот факт, что организацию нужно рассматривать не просто как нагромождение отдельных звеньев, а как цепь.

— Или как сетку, — поправляет меня Лу.

— Да, но любая сетка сплетена из некоторого количества независимых цепочек. Чем сложнее структура организации, чем больше в ней взаимозависимостей между различными звеньями, тем меньше в ней независимых цепочек.

Лу не хочет слишком задерживаться на этом моменте.

— Если хотите, пусть так. Но это неважно. Важно то, что, как мы только что доказали, любую организацию можно рассматривать как цепь. Идем дальше. Поскольку сила цепи определяется ее слабейшим звеном, первым шагом к совершенствованию организации должно стать выявление этого самого звена.

— Или звеньев, — поправляю я. — Не забывайте, что организация может состоять из нескольких независимых цепочек.

— Да, — нетерпеливо соглашается Лу. — Но, как вы сказали, сложность нашей организации гарантирует, что таких независимых цепочек не может быть много. В любом случае, у нас так и написано: «ограничение», и в скобках «-я». Хорошо, Алекс, но как же нам изменить систему учета?

— Систему учета? — вопрос Лу застигает меня врасплох. — А при чем здесь система учета?

— Разве мы не согласились вчера, что искажение финансовых показателей в филиале является важнейшим ограничением?

Боб Донован прав: Лу определенно зациклен на своей бухгалтерии.

— Это действительно большая проблема, — осторожно говорю я, — но я не думаю, что неправильный учет является ограничением.

— Не думаете? — удивляется Лу.

— Нет, не думаю, — твердо повторяю я. — Вы считаете, что тот факт, что большинство наших продуктов уже устарело по сравнению с продукцией, предлагаемой нашими конкурентами, — не важная проблема? Вы не видите, каков моральный настрой у инженеров, которые, нисколько не тушуясь, утверждают, что срыв сроков завершения проекта — это норма? Это еще большая проблема. А маркетинг? Вы, может, видели у них там план маркетинга, который мог бы изменить ситуацию к лучшему?

— Нет, — улыбается Лу. — Все, что я видел касательно долгосрочного планирования, следует отнести к категории долгосрочного очковтирательства.

Меня не остановить. Сегодня спрашивать меня о проблемах — все равно что открыть шлюзы.

— Подождите, Лу, я не закончил. А менталитет, господствующий в управлении, где каждый стремится лишь спасти свою шкуру? Вы заметили, что всякий раз, когда я спрашиваю о чем-то таком, где не все в порядке, каждый почти автоматически начинает кого-то обвинять?

— Как не заметить! Ладно, Алекс, вы правы. Кругом серьезные проблемы. Создается впечатление, что в нашем филиале ограничений не то чтобы несколько, а целая куча.

— И все-таки я утверждаю, что реальных ограничений немного. Наш филиал — слишком сложная структура, так что независимых цепочек там должно быть очень мало. Лу, вы не заметили, что все проблемы, которые мы перечислили, тесно взаимосвязаны? Отсутствие разумной долгосрочной стратегии, вопросы бухучета, отставание в разработке новых продуктов, длительные производственные циклы, всеобщая безответственность и апатия — все это связано между собой. Мы должны найти корневую проблему, первопричину всего этого. Вот что значит выявить ограничение. Это не просто расставить плохие и очень плохие следствия в порядке их значимости, а определить, чем они вызваны.

— И как это сделать? Как подступиться к выявлению этих корневых ограничений?

— Не знаю, — отвечаю я. — Но если нам удалось это сделать здесь, на заводе, должно получиться и на уровне филиала.

Лу задумывается, а потом говорит:

— Я в этом не уверен. Здесь нам просто повезло. Мы имели дело с ограничениями физическими, с «узкими местами», а это несложно. Но на уровне филиала нам придется столкнуться с учетом, стратегиями, процедурами. Многие из этих проблем уже успели закрепиться в психологии и поведении людей.

— Не вижу разницы, — не соглашаюсь я. — Мы и здесь, на заводе, боролись с тем же самым. Вспомните, даже у нас ограничениями были не только станки. Да, мы называли и продолжаем называть печи термообработки и NCX-10 «узкими местами», но если бы они действительно были «узкими местами», как бы нам удалось сегодня выжимать из них почти вдвое больше, чем раньше? Как бы нам удалось увеличить выработку, не привлекая дополнительные мощности?

— Но мы же изменили все аспекты работы с ними и со всем, что их окружает.

— Об этом-то я и говорю! — восклицаю я. — Какие аспекты производства мы изменили? — Подражая голосу Лу, я сам отвечаю на свой вопрос: — Учет, стратегии, процедуры. И многое из этого уже закрепилось в психологии и поведении людей. Лу, неужели вы не понимаете? Истинными ограничениями, даже на нашем заводе, были не машины, а наши методы работы.

— Да, я понимаю. Но разница все же есть, — упрямится Лу.

— Какая?

— Алекс, не надо загонять меня в угол. Разве вы сами не видите, что разница огромная? Если бы ее не было, как получилось бы, что мы сейчас никак не можем подобрать ключ к ограничениям филиала?

Это останавливает меня.

— Да, пожалуй, вы правы. Знаете, Лу, может быть, нам здесь действительно повезло. У нас были физические ограничения, которые привлекли наше внимание и помогли выйти на истинное ограничение, связанное с методикой управления. В филиале ситуация иная. Там у нас полно избыточных ресурсов, а также армия инженеров и технологов, которые так замечательно умеют переливать из пустого в порожнее. Уверен, что и в рынках сбыта недостатка нет. Мы просто не знаем, как соединить наши усилия, чтобы извлечь максимальную пользу из того, что мы имеем.

Лу говорит:

— Это подводит нас к главному вопросу: как выявить ограничение системы? Как выловить наиболее вредную из ошибочных стратегий? Или, пользуясь вашей терминологией, как определить корневую проблему, ту, которая отвечает за столь многие нежелательные последствия?

Глядя на доску, я добавляю:

— То, что здесь написано, сохраняет свою ценность. Выявление ограничения системы — действительно наш первый шаг. К чему мы сейчас пришли, так это к тому, что нам позарез необходима некая методика, с помощью которой можно было бы сделать этот первый шаг. Лу, вот она. Мы нашли ее.

Я в возбуждении встаю.

— Вот ответ на вопрос Ионы. Я должен ему немедленно позвонить. Догадываетесь, что я ему скажу? «Иона, я хочу, чтобы вы научили меня выявлять корневую проблему».

Я уже иду к выходу, когда слышу за спиной голос Лу.

— Алекс, я думаю, что это может быть несколько преждевременно.

— Почему? — спрашиваю я, держась за ручку двери. — Вы сомневаетесь в том, что мы должны немедленно это выяснить?

— Отнюдь, — отвечает он. — В этом я абсолютно убежден. Я просто подумал, что, может быть, вам понадобится спросить у него еще кое-что, Знания корневой проблемы может оказаться далеко не достаточно.

— Вы опять правы. — Я успокаиваюсь. — Просто я нашел ответ, который так долго искал.

— Поверьте, я очень хорошо вас понимаю, — улыбается Лу.

— Ладно. — Я возвращаюсь на место. — О чем же мне еще стоит спросить Иону?

— Я не знаю, — отвечает Лу. — Но если эти пять этапов сохраняют свою силу, может быть, вам стоит узнать у него, какие приемы позволят нам пройти все этапы. Одну методику мы уже обнаружили, так, может, рассмотрим остальные четыре этапа?

— Хорошая идея, — с энтузиазмом соглашаюсь я. — Приступим. Второй этап, — читаю я с доски, — это решить, как с максимальной пользой эксплуатировать ограничение системы. Что-то я ничего не понимаю. Какой смысл пытаться эксплуатировать ошибочную политику?

— В этом есть смысл, только если ограничение имеет материальную природу, но поскольку мы имеем дело с ограничениями управленческими, наверное, стоит перейти к следующему этапу, — поддерживает меня Лу.

— Подчинить все остальное принятому решению, — читаю я. — Если ограничение не материальное, этот этап лишен смысла. Четвертый этап: «Снять ограничение системы». Гм, а с этим что делать?

— А что такое? — спрашивает Лу. — Если мы выявили ошибочную политику, то должны ее изменить.

— Как легко и просто! Вашими бы устами да мед пить, — саркастически говорю я. — Изменить политику! На что изменить? Как будто так просто найти подходящую замену! Может быть, для вас, Лу, это просто, но не для меня.

— Для меня тоже, — усмехается Лу. — Я знаю, что существующая система бухучета ошибочна, но это вовсе не означает, что я точно знаю, чем ее можно заменить. Алекс, как вообще подойти к исправлению ошибочного учета или любой другой неверной политики?

— Сначала, я думаю, вам нужно пережить озарение, чтобы свет вспыхнул в голове. Методы управления, о которых говорит Иона, должны включать в себя способность рождать такие идеи, иначе использование подобных методов не под силу простым смертным. Знаете, Лу, Джулия предсказала, что когда я найду эти методы, окажется, что это и не методы вовсе, а некий мыслительный процесс.

— Ее слова, похоже, начинают сбываться, — соглашается Лу. — Но пробудить гениальную идею — еще далеко не все. Большая трудность заключается в том, каким образом можно убедиться, что эта идея действительно устраняет все нежелательные последствия.

— Не создавая новых, — добавляю я.

— Возможно ли такое? — скептически вопрошает Лу.

— Должно быть так, если мы хотим планировать, а не просто реагировать. — Я не успеваю договорить, как нахожу намного лучший ответ. — Да, Лу, это должно быть возможно! Посмотрите, что произошло, когда мы решили получить больше заказов. Прямым следствием французского заказа стало то, что завод две недели трясло и мы погубили или, по крайней мере, задержали прекрасную маркетинговую кампанию. Если бы мы мыслили систематически, прежде чем реализовывать свои решения, а не устраивали мозговые атаки уже после свершившегося факта, мы смогли бы предотвратить многие проблемы. Так что не говорите, что это невозможно. Все факты были у нас в руках, мы просто не владели надлежащим процессом мышления, который направлял бы наши действия заблаговременно.

— А на что менять? — спрашивает Лу.

Этот вопрос застигает меня врасплох.

— Простите?

— Если надлежащий мыслительный процесс должен привести нас к ответу на вопрос «что менять?», то следующий мыслительный процесс должен дать ответ на вопрос «на что менять?». И я уже вижу потребность в третьем мыслительном процессе.

— Да, я тоже вижу — «как менять?» При той инерции, которую можно предвидеть в филиале, последний вопрос, наверное, самый важный.

— Пожалуй, — соглашается Лу.

Я встаю и начинаю ходить.

— Вы хоть понимаете, что мы сейчас пытаемся заполучить? — Я не могу сдержать своих чувств. — Мы пытаемся найти ответы на самые фундаментальные вопросы и одновременно обрести власть над миром.

— Что-то я не улавливаю, — тихо говорит Лу.

Я останавливаюсь и смотрю на него.

— Чего мы добиваемся? Способности ответить на три простых вопроса: «что менять?», «на что менять?» и «как менять?». В сущности, мы хотим обрести самые фундаментальные способности, которыми должен обладать любой менеджер. Вдумайтесь. Если менеджер не может ответить на эти три вопроса, вправе ли он именоваться менеджером?

Лу кивает головой, давая понять, что следит за ходом моих мыслей.

— В то же самое время, — продолжаю я, — можете ли вы себе представить, какую силу приобретает менеджер, умеющий проникать в суть проблемы даже в самой сложной ситуации; умеющий выдвигать и проверять решения, которые реально устраняют негативные эффекты, не создавая новых; и, главное, умеющий осуществлять радикальные перемены гладко, не вызывая сопротивления со стороны окружающих, а, наоборот, вызывая у них лишь энтузиазм? Можете ли вы себе представить, что означает обладание такими способностями?

— Алекс, но ведь вы все это и проделали здесь, на заводе. Именно это.

— И да, и нет, — отвечаю я. — Да, мы это проделали. Однако без помощи Ионы мы бы все сейчас искали себе другую работу. Теперь я понимаю, почему он отказался продолжать консультировать нас. Иона выразил свое нежелание с предельной ясностью. Мы должны научиться преодолевать проблемы без посторонней помощи. Я обязан овладеть этими мыслительными процессами. Только тогда я буду знать, что по праву занимаю свое место.

— Мы должны и можем стать сами себе Ионами, — говорит Лу и встает. И тут этот сдержанный человек в который раз удивляет меня. Он кладет мне руку на плечо и произносит: — Я горд тем, что работаю с вами.

Дата добавления: 2014-11-20