Выработка — запасы — операционные расходы 12 страница

— Да, — говорю я, — это была хорошая работа. Особенно если учесть, что за этим последовало. Но это было все-таки довольно необычное стечение обстоятельств.

— Оно было необычным только потому, что мы не привыкли проявлять инициативу. Но, может быть, можно сделать это обычной практикой, стандартом? Чувствуете? Мы фактически сами организовали сделку, хотя нам положено заниматься исключительно производством, а не сбытом.

Я задумываюсь над словами Боба. Он прав. Теперь я начинаю понимать, куда он клонит.

Вероятно, Боб неправильно интерпретирует мое молчание, поэтому говорит:

— Для вас это, может, и не новость. Вы всегда рассматривали производство и сбыт как звенья одной цепи. Но встаньте на мое место. Я всегда был занят производством и видел свою задачу в том, чтобы расхлебывать кашу, которую заваривают эти ловкачи-продавцы, дающие клиентам нереальные обещания. И для меня вся эта ситуация стала настоящим откровением. Вот смотрите, мы сообщаем отделу продаж жесткое время производства по каждому типу продукции. И эти цифры они используют, давая обещания клиентам. Конечно, истинное время может отличаться, но ненамного. Наверное, есть и другой путь. Возможно, время производства следует оговаривать в каждом случае отдельно, в зависимости от загрузки «узких мест». И, может быть, не всегда стоит воспринимать требуемое клиентом количество как одну большую партию, которую мы должны выпустить единовременно. Алекс, мне бы хотелось вникнуть во все это как следует. Собственно, этим мы сейчас с Ральфом и Стейси и занимаемся. Мы искали вас. Мы думаем, что вам стоит присоединиться к нам. Это действительно очень интересно.

Это несомненно интересно, но я не могу себе позволить сейчас вникать в это. Мне нужно готовиться к переходу на новую должность.

— Расскажите вкратце, к чему вы пришли, — прошу я.

— Мы хотим, чтобы именно производственное подразделение стало доминирующей силой при заключении сделок. Мы хотим, если угодно, «проектировать» продажи. Условия продаж должны максимально отвечать интересам клиента и в то же время соответствовать возможностям завода, как это было в случае с Бернсайдом. Но вы понимаете, что для этого я должен быть здесь, на заводе. Пока мы не разберемся с этим до конца, пока не разработаем новые процедуры, мы должны быть непосредственно на месте действия, вникая в детали.

— Понятно, — отвечаю я. — Значит, вы хотите заняться разработкой новых процедур. Это все, конечно, интересно, но, Боб, это же не ваша стихия. С каких пор вы интересуетесь такими вещами?

— С тех пор, как вы заставили нас переосмыслить все, что мы делаем. Пока мы работали как все и как всегда, мы медленно, но верно шли ко дну. А потом мы остановились и решили пересмотреть все, что делаем, начиная с самых азов. Взгляните, сколько священных коров нам пришлось зарезать! Работник должен быть всегда при деле — за борт! Оптимальные объемы партий — туда же. Загружать ресурс работой только потому, что есть свободные материалы и люди, — тоже побоку. И список можно продолжать. Но посмотрите на результат! Если бы я не видел результат своими глазами, ни за что не поверил бы. Да, Алекс, я действительно хочу остаться здесь и продолжить начатое. Я хочу занять ваше место директора завода. Вы заставили нас пересмотреть и изменить все правила производства. Вы научили нас видеть в производстве средство удовлетворения спроса. И теперь я хочу изменить роль, которую производство играет в заключении сделок.

— Я не против, — говорю я. — Но когда, — я мысленно добавляю «и если», — вы все-таки разработаете эти процедуры, нам ведь нужно будет распространить их на другие заводы филиала. Вы возьметесь за это?

— Конечно, босс. Я научу их парочке трюков.

— Давайте за это выпьем, — говорю я, и мы чокаемся чашками с кофе.

— А кого вы предложите на свое место? — спрашиваю я. — Честно говоря, никто из ваших подчиненных особого доверия не внушает.

— К сожалению, должен с вами согласиться. Я бы предпочел видеть на этом месте Стейси, но сомневаюсь, что она согласится.

— Надо спросить у нее. Знаете что? Давайте-ка вызовем сюда Стейси и Ральфа и все это обмозгуем.

— Так вы его все-таки разыскали? — спрашивает Стейси Боба, входя вместе с Ральфом в мой кабинет. Они едва не сгибаются под тяжестью принесенных бумаг.

— Да, Стейси, — отвечаю я. — И идея, которую он мне сообщил, выглядит многообещающе. Но сначала я хотел бы обсудить с вами совсем другой вопрос. Мы только что договорились с Бобом, что он займет место директора завода. Как вы отнесетесь к предложению занять должность менеджера по производству?

— Поздравляю, Боб. — Они обмениваются рукопожатием. — Я не удивлена.

Не дождавшись ответа Стейси, я продолжаю:

— Можете сразу не отвечать, подумайте. Мы знаем, что вы любите свою работу и едва ли хотите нагружать себя еще и работой с персоналом, что входит в обязанности менеджера по производству, но мы оба думаем, что вы проделали бы в новой должности фантастическую работу.

— Не сомневаюсь, — вставляет Боб.

Стейси спокойно смотрит на меня и говорит:

— Вчера вечером перед сном я молилась. Молилась, чтобы вы предложили мне это место.

— Есть! — восклицает Боб.

— Будем считать, что договорились, — говорю я. — Но все-таки скажите мне, почему вам так хочется взяться за эту работу?

— И то правда! — опять встревает Боб. — Похоже, работа менеджера по материальному снабжению на этом заводе становится из серии «не бей лежачего». Никаких тебе авралов, ничего не надо проталкивать… Не знал я, что вам нравится вся эта производственная суматоха.

— А мне она и не нравится, — отвечает Стейси. — Потому-то я и очарована нашими новыми методами работы, когда материалы отпускаются в соответствии с пропускной способностью «узких мест». Но вы знаете мои опасения: что будет, если возникнут новые «узкие места»? В последнее время я и мои люди каждый день отслеживаем очереди перед сборочным конвейером и перед «узкими местами» — мы называем их буферами. Мы просто смотрим, чтобы все необходимые для запланированных производственных операций материалы были на месте — чтобы не было «прорех». Мы полагаем, что если возникает новое «узкое звено», это должно сразу же проявиться как «прореха» хотя бы в одном из буферов. Чтобы отработать эту технику, потребовалось какое-то время, но теперь она действует хорошо. Видите ли, как только в буфере появляется «прореха» — я говорю об операциях, запланированных не только на текущий день, но и на два-три дня вперед, — мы идем и проверяем, перед каким из рабочих центров образовался затор. И тогда…

— И тогда вы играете роль «толкачей»! — перебивает Боб.

— Ничего подобного. Мы не прерываем процессы наладки, ничего не проталкиваем вне очереди. Мы просто говорим мастеру данного рабочего центра, какую работу предпочтительно выполнить следующей.

— Очень интересно, — произношу я.

— Да. И еще интереснее стало, когда мы поняли, что раз за разом нам приходится наведываться на шесть-семь одних и тех же рабочих центров. Они не являются «узкими местами», но последовательность, в какой они выполняют те или иные заказы, очень важна. Мы называем эти рабочие центры «ресурсами, ограничивающими производительность». Сокращенно РОП.

— Да, я знаю об этом, — говорит Боб. — Мастера уже привыкли к тому, что ваши люди определяют для них приоритеты работы. Но, Стейси, вы не ответили на наш вопрос.

— Я к этому подхожу. Видите ли, в последнее время эти «прорехи» становятся все более опасными — иногда до такой степени, что при сборке приходится существенно менять очередность заказов. И становится очевидным, что мастерам РОП все труднее укладываться в сроки. Ральф говорит, что эти рабочие центры все еще обладают достаточной мощностью и еще не стали «узкими местами», но я боюсь, что любое увеличение объемов продаж может повергнуть нас в хаос.

Вот она, бомба! Она тикала у нас под самыми ногами, а я этого не осознавал. Я давлю на отдел маркетинга, чтобы он обеспечивал дальнейший рост заказов, но, по словам Стейси, это может взорвать весь завод. Я еще не успеваю переварить сказанное, как Стейси продолжает:

— Понимаете, в чем дело? Мы пытались повысить пропускную способность «узких мест» и упустили из виду, что точно так же нужно наращивать пропускную способность РОП. Если мы не перестроимся, то окажемся в ситуации взаимодействия «узких мест». Видите ли, как менеджер по материальному снабжению, я здесь бессильна. Если возникнет взаимодействие «узких мест», хаос неизбежен — придется тогда расставлять «толкачей» по всему заводу.

— Что же вы предлагаете? — спрашиваю я.

— Ключ — в руках менеджера по производству. Система управления буферами должна использоваться не только и не столько для отслеживания недостающих заготовок, сколько для локального сосредоточения усилий по повышению производительности. Мы должны обеспечить, чтобы РОП всегда имели достаточную пропускную способность и не превратились в «узкие места». Вот почему я хочу занять ваше место, Боб. Я хочу сделать так, чтобы работа менеджера по материальному снабжению и дальше была скучной. Я хочу показать вам всем, как достичь локальных улучшений и как продолжать наращивать выработку, выжимая ее из тех же ресурсов.

— А вы, Ральф? Настал ваш черед удивить меня.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает он спокойным тоном.

— Похоже, здесь у каждого задуман свой потрясающий проект. Какой козырь вы прячете у себя в рукаве?

Ральф застенчиво улыбается:

— Не козырь — всего лишь пожелание.

Мы ободряюще киваем ему.

— Мне начала нравиться моя работа. Я почувствовал себя членом команды.

Мы продолжаем одобрительно кивать.

— Раньше я впустую терзал компьютер, обрабатывая неточные или устаревшие данные. Теперь я знаю, что завод во мне нуждается и что я вношу свой посильный вклад в его работу. Но знаете что? Я думаю, что произошедшие перемены, во всяком случае в том, что касается моей работы, поистине фундаментальны. Что содержится в моих папках? Данные. Что вы обычно требуете от меня? Информацию. Я всегда считал, что информация — это определенные срезы данных, необходимые для принятия решения. И я должен признаться, что в большинстве случаев имевшиеся у меня данные для принятия решений были непригодны. Помните, как мы пытались отыскать «узкие звенья»? — Ральф смотрит на каждого из нас по очереди. — Мне потребовалось четыре дня, чтобы признать, что я не в состоянии найти ответ. И тогда я начал понимать, что информация есть нечто большее. Информация — это ответ на задаваемый вопрос. И чем больше ответов я способен отыскать, тем более достойным членом команды я становлюсь. Сама концепция «узких мест» позволила мне играть более важную роль в общем деле. Давайте согласимся, что сегодня завод в своей деятельности целиком повинуется графику, исходящему от компьютера. Каково мое пожелание, спрашиваете вы? Я хочу разработать систему, которая помогла бы Бобу достичь того, чего он хочет достичь, помогла бы существенно сократить время и усилия, требуемые для «проектирования» продаж, как он это называет. Я хочу разработать систему, которая поможет Стейси управлять буферами и добиваться существенного роста производительности. Я хочу придумать систему, которая поможет Лу вести более полезный и реалистичный бухучет. Как видите, у меня, как и у каждого, есть свои мечты.

Уже довольно поздно, дети спят. Мы с Джулией сидим на кухне и пьем чай. Я рассказываю ей обо всем, что произошло сегодня на заводе. Кажется, ей действительно интересно.

Мне это нравится. Когда я делюсь с Джулией пережитым за день, это помогает мне самому лучше понять, что произошло.

— И что ты думаешь по этому поводу? — спрашиваю я ее наконец.

— Кажется, я понимаю, что имел в виду Иона, когда предостерегал тебя от растущей зависимости, — отвечает она.

Я задумываюсь над ее словами.

— Что ты имеешь в виду?

— Может, я ошибаюсь, но у меня создалось впечатление, что ты не слишком уверен в способности Лу создать новую систему бухучета.

— Ты права, — улыбаюсь я.

— Эта новая система действительно важна для тебя?

— Шутишь, что ли? Я не знаю ничего более важного.

— И я полагаю, что, если бы не твердый отказ Ионы продолжать задавать тебе наводящие вопросы, ты наверняка уже сидел бы на телефоне, пытаясь выжать из него хоть какие-то намеки?

— Скорее всего, — признаю я. — Это действительно очень важно.

— А как насчет идеи Боба? — продолжает жена. — Ее ты считаешь важной?

— Если у него получится, это будет настоящая революция. Мы гарантированно завоюем хороший кусок рынка, и наша проблема с поиском клиентуры будет решена.

— Ты веришь, что у него получится?

— Не очень. А-а. Я понял тебя. Ты хочешь сказать, что и с этим вопросом я обратился бы к Ионе. И то же касается вопросов, которые подняли Стейси и Ральф, — ведь они тоже очень важны.

— А сколько еще таких вопросов возникнет, когда ты возглавишь филиал?

— Ты права, Джулия. И Иона тоже прав. Сегодня я уже это почувствовал. Когда каждый из них высказал свои мечты в такой осязаемой форме, я задумался — а о чем мечтаю я? Единственное, что пришло мне в голову: я должен научиться управлять. Но как мне все-таки найти ответ на вопрос Ионы: какие приемы нужны для управления?

— Все на заводе многим тебе обязаны, — говорит Джулия, гладя меня по волосам. — Они гордятся тобой — и по праву. Ты создал замечательную команду. Но, когда ты уйдешь в управление филиала, эта команда распадется. Почему бы вам, пока еще есть время, не проработать этот вопрос общими усилиями? У твоих коллег будет полно времени решить собственные проблемы после твоего ухода. В любом случае, им самим будет легче решить те задачи, которые они поставили перед собой, если ты овладеешь приемами управления.

Я молча любуюсь женой. Вот кто мой настоящий советник!

И я сделал то, что она мне посоветовала. Я собрал своих помощников и объяснил им, что если каждый из них хочет свободно заниматься задуманными проектами, филиал должен как следует управляться, а для этого руководитель филиала должен понимать, что делает. А поскольку я, говоря откровенно, смутно представляю себе, как руководить филиалом, они должны напрячь свои мозги и помочь мне. И мы постановили собираться каждый день после обеда — если не будет неотложных дел — и думать о том, как следует руководить филиалом.

Я решаю начать совещание с постановки самых наивных вопросов. Коллеги, правда, могут подумать, что я совсем растерял уверенность в себе, но я должен дать им понять, с каким масштабом проблем мне приходится иметь дело.

В противном случае все обсуждение может закончиться, в лучшем случае, фрагментированными и туманными рекомендациями.

— С чего я должен начать, вступив в новую должность? — спрашиваю я.

Они переглядываются, после чего Боб заявляет:

— Я бы начал с посещения завода Хилтона Смита.

После того как смех стихает, Лу говорит, что я первым делом должен собрать своих подчиненных из управления филиала.

— Большинство из них вы знаете, но вплотную ни с кем не работали.

— А какова цель этих собраний? — невинно спрашиваю я.

Если бы этот вопрос был задан в других обстоятельствах, не сомневаюсь, что меня бы заподозрили в полном отсутствии навыков руководителя. Но все понимают, что у нас за игра.

— Прежде всего — сбор информации, — отвечает Лу.

— Типа того, — добавляет Боб, — где вход, где туалеты…

— Нет, серьезно, собрать людей очень важно, — говорит Стейси, перебивая смех. — Ведь финансовые показатели отражают лишь малую часть общей картины. Вы должны узнать, что люди думают о происходящем. В чем они видят проблемы? Каковы отношения с клиентами?

— Кто против, — снова шутит Боб, а потом серьезным тоном добавляет: — Местную политику и интриги тоже важно знать.

— А потом?

— Потом, — продолжает Боб, — я бы побывал на заводах, посетил некоторых самых важных клиентов и, может быть, даже крупнейших поставщиков. Так я получил бы полную картину.

Сохраняя невозмутимость, я спрашиваю:

— А потом?

Наконец-то мне удалось спровоцировать их, потому что Стейси и Боб отвечают хором:

— А потом на месте разберетесь!

Как легко давать советы, когда ответственность лежит на чужих плечах! Хорошо же, мудрецы, пора поменяться ролями.

Спокойным тоном я говорю:

— То, что вы сейчас мне предлагали, — это обычная линия поведения, которая называется «езжай и на месте разберешься». Давайте вернемся назад и изобразим ситуацию при помощи схем. Где цветные мелки?

Я беру красный мелок и поворачиваюсь к доске, установленной у стены.

— Первый шаг, как вы все говорите, — выяснение фактов. Я провожу совещание, и что я обнаруживаю? Ага, вот мы выясняем факт А. — Я рисую аккуратный красный кружок. — А вот еще три кружка поменьше. А вот еще совсем крохотный и два пересекающихся. Теперь давайте поговорим с другим менеджером — это очень полезно. Но вот какое дело: он утверждает, что этот кружок на самом деле не так велик, как мы поначалу думали. Зато вот здесь, в левом верхнем углу, должны быть два круга побольше. Еще кто-то сообщает нам о существовании неких прямоугольников. Мы проверяем: да, он прав. Здесь есть прямоугольник, еще здесь и здесь. Ого, мы делаем успехи, картина постепенно разворачивается.

Собравшиеся наблюдают, как белая доска постепенно покрывается каракулями. Это напоминает мне рисунки, которые мои дети когда-то приносили из детского сада.

Однако до моих менеджеров намек, похоже, не доходит, поэтому я продолжаю более прямолинейно:

— Наступает время поговорить с еще одним менеджером, мы ведь должны получить представление о местной политике. О, это очень интересно. Тут появляются зеленые кружочки и даже зеленые звездочки. А вот объект неопознанной формы — не беда, мы вернемся к нему позднее. Так, а теперь экскурсия по заводам, визиты к клиентам и даже некоторым поставщикам. Мы, несомненно, обнаружим еще много интересных фактов. — Говоря это, я зарисовываю всю доску накладывающимися друг на друга геометрическими фигурами. — Теперь у нас абсолютно полная картина, из которой можно извлечь много полезного, — заключаю я и кладу мелки на место. — Так что?

Картина выглядит как разноцветный кошмар. Я делаю глубокий вздох и снимаю трубку, чтобы заказать еще кофе.

Все молчат, даже Боб.

— А теперь давайте рассмотрим это на менее личном уровне, — предлагаю я. — Представим, что мы некий комитет, которому поручена неблагодарная задача узнать, что происходит. С чего вы предлагаете начать?

Все улыбаются. Предположение, что мы — комитет, позволяет всем дышать свободнее. «Частью стада быть безопаснее, — думаю я. — Никого конкретно ни в чем не обвинят».

— Ральф, может, вы возьметесь описать действия комитета?

— Члены комитета, вероятно, начали бы с того же — с выяснения фактов. И как вы только что так живописно продемонстрировали, дело закончилось бы такой же разноцветной неразберихой. Но, Алекс, разве существует другое начало? Как можно приступать к чему-либо, не зная, что происходит, не имея данных? — Ральф остается верен своей профессии. Для него знание того, что происходит, равносильно обладанию тщательно отсортированными в компьютерных файлах данными.

Боб, указывая на испещренную фигурами доску, усмехается:

— Вы называете этот сумбур знанием происходящего? Алекс, перестаньте. Мы все знаем, что эта чепуха со сбором фактов будет продолжаться, пока у нашего комитета не иссякнут идеи насчет того, где еще искать факты.

— Или закончится время, — добавляет Стейси, угрюмо улыбаясь.

— Да, конечно, — соглашается Боб и, обращаясь ко всем, спрашивает: — Что, по-вашему, сделал бы наш комитет в качестве следующего шага? Мы все понимаем, что комитет не может представить этот сумбур как отчет.

Все нервно смеются, а мне это очень нравится. Наконец-то они начали понимать, с какой проблемой я имею дело.

— Что им делать дальше? — задумчиво произносит Стейси. — Они, вероятно, попытаются как-то упорядочить эту чудовищную груду фактов.

— Скорее всего, — соглашается Лу. — Рано или поздно члены комитета придут к идее отсортировать эти фигуры по их относительным размерам.

— Я так не думаю, — возражает Боб. — Определить относительные размеры разных форм довольно трудно. Они скорее решат отсортировать их по типу формы.

Лу, кажется, не согласен, и Боб поясняет:

— Отдельно круги, отдельно прямоугольники, отдельно звездочки.

— А что им делать с четырьмя неправильными формами? — спрашивает Ральф.

— Вероятно, их отнесут к отдельному классу — классу исключений.

— Да, конечно, — соглашается Ральф. — Главная причина постоянно возникающих потребностей в перепрограммировании — такие вот то и дело выскакивающие исключения.

— Нет, у меня есть идея получше, — упрямо заявляет Лу. — Они упорядочат их по цвету — так не будет никакой двусмысленности. Знаете что, — продолжает он, когда замечает, что Боб собирается возразить, — давайте отсортируем их сначала по цвету, потом по форме внутри каждого цвета, а затем каждый подкласс еще и по размеру. Так все будут довольны. — Лу всегда найдет компромисс.

— Отличная идея, — берет слово Ральф. — Теперь мы можем упорядочить наши данные в форме таблиц и гистограмм. Это будет весьма впечатляющий отчет, особенно если мы воспользуемся моим новым графическим пакетом. Минимум двести страниц, гарантирую.

— Да, впечатляющий, глубокий анализ, — саркастически произношу я. Все замолкают, усваивая только что полученный горький урок.

— Вы знаете, — говорю я спустя некоторое время, — это еще хуже, чем выпускать толстые бесполезные отчеты. Чрезмерная любовь к упорядочению, к так называемой надлежащей организации может принести вред.

— Что вы имеете в виду? — спрашивает Лу.

— Я имею в виду карусель, которая всем нам очень хорошо знакома. Компания организуется согласно производственной специализации, а потом перестраивается согласно функциональным факторам — и наоборот. Сначала мы решаем, что компания тратит впустую слишком много денег, дублируя усилия, и переходим к более централизованному режиму управления. Через десять лет мы хотим поощрять предпринимательство и возвращаемся к децентрализации. Почти каждая крупная компания качается туда-сюда каждые пять-десять лет, переходя от централизации к децентрализации и наоборот.

— Да, — говорит Боб. — Если вы президент компании и не знаете, что предпринять, когда дела идут плохо, просто тасуйте карты — реорганизуйтесь. — И насмешливо продолжает: — Это то, что нужно! Реорганизация решит все наши проблемы!

Мы переглядываемся. Если бы это не было горькой правдой, мы бы рассмеялись.

— Боб, — говорю я затем. — Это не смешно. Единственная более или менее практичная идея, которая пришла мне в голову насчет того, что предпринять в новой должности, была именно такой: реорганизовать филиал.

— О нет, — раздается общий стон.

— Ладно, не будем, — говорю я и возвращаюсь к доске, на которой нет живого места. — Что же можно делать с этой кучей цветных форм, если не упорядочить их? Напрямую работать с ними совершенно непрактично. Значит, первый шаг — их классификация, упорядочение по какому-то принципу. Может быть, дальше мы придумаем что-то другое, кроме написания отчета или реорганизации компании, но сначала нужно привести эту мешанину в порядок.

Пока я смотрю на свой «рисунок», в голове возникает новый вопрос:

— Какими способами можно упорядочить все эти факты?

— Ясно, что их можно упорядочить по цвету, — отвечает Лу.

— Или по размеру, — добавляет Стейси.

— Или по форме, — Боб не собирается отказываться от своего предложения.

— А другие варианты есть? — спрашиваю я.

— Да, конечно, — говорит Ральф. — Мы можем нанести на доску воображаемую сетку и упорядочить фигуры по их координатам. — Видя наше недоумение, он поясняет: — Это даст нам возможность упорядочить фигуры по принципу их расположения на доске.

— Ну и идея, — саркастически хмыкает Боб. — Я бы уж лучше применил технику дротика: бросаешь дротик и начинаешь сортировать фигуры в том порядке, в каком попадаешь в них. Все эти методы имеют примерно столько же смысла. По крайней мере, то, что я сейчас предложил, принесет хоть какое-то удовольствие.

— Хорошо, друзья, — говорю я твердо. — Боб объяснил нам, с чем мы здесь имеем дело. Мы не понимаем, что делаем. Если возможностей сортировать данные сколь угодно много и все они совершенно равнозначны, тогда какой смысл тратить столько сил на сбор всех этих фактов? Что мы будем иметь от этого, кроме возможности произвести впечатление толстым отчетом или сотрясти компанию очередной реорганизацией, призванной попросту скрыть тот факт, что мы не знаем, что делаем? Идея начать со сбора фактов, кажется, ни к чему хорошему не ведет. Пустая трата времени. В общем, нам надо подступиться к вопросу с какого-то другого конца. Есть идеи?

Никто не отвечает, и я говорю:

— На сегодня достаточно. Завтра продолжим — на том же месте в тот же час.

— Ну как дела, кто что придумал, есть гениальные идеи? — Я пытаюсь начать очередное совещание как можно веселее. Сам я, впрочем, веселья не чувствую. Всю ночь я ворочался в постели, пытаясь придумать какое-нибудь решение, но ничего не вышло.

— Кажется, у меня есть идея, — берет слово Стейси. — Не то чтобы гениальная, но…

— Подождите, — говорит Ральф.

Ральф перебивает! Это что-то новенькое.

Извиняющимся тоном он поясняет:

— Прежде чем мы перейдем к новым идеям, я хотел бы вернуться к вчерашнему обсуждению. Я думаю, что мы слишком поторопились, сделав вывод, что никакая классификация ни к чему хорошему не приведет. Можно мне сказать?

— Конечно, — произносит Стейси почти с облегчением.

— В общем, — неуверенно продолжает Ральф, — как вы знаете, а может, и не знаете, в колледже в качестве дополнительного предмета я изучал химию. Одна вещь запомнилась мне очень хорошо. Вчера вечером я перебирал свои конспекты и, кажется, нашел нечто такое, что будет интересно и вам. Это история об открытии, сделанном замечательным русским ученым Менделеевым примерно сто пятьдесят лет назад.

Заметив, что завладел нашим вниманием, он продолжает говорить уже с большей уверенностью. Ральф — человек семейный — у него трое маленьких детей, и рассказывать истории он умеет.

— Начнем издалека. В Древней Греции люди считали, что в основе всего огромного разнообразия материи должен лежать простой набор элементов, из которых состоят все остальные вещества.

Он увлекается рассказом, и в его голосе появляются различные полутона.

— Греки наивно полагали, что этими элементами являлись воздух, земля, вода и…

— Огонь, — завершает перечень Боб.

— Правильно, огонь, — подтверждает Ральф.

Какой талант пропадает! Он же прирожденный рассказчик, думаю я про себя. Кто бы мог подумать?

— С тех пор, как вы знаете, люди доказали, что земля не является базовым элементом — она сама состоит из множества химических элементов. Воздух тоже состоит из разных газов, и даже вода распадается на более простые составляющие — водород и кислород. Окончательно добил этот наивный греческий подход Лавуазье, доказавший в восемнадцатом веке, что огонь — не вещество, а, скорее, процесс окисления, соединения с кислородом. За многие годы химики проделали колоссальную работу, выявляя все новые химические элементы, и к середине девятнадцатого века их было известно уже шестьдесят три. Ситуация в чем-то напоминала наш вчерашний разноцветный рисунок на белой доске. Множество кругов, прямоугольников, звездочек и других фигур разных цветов и размеров заполняли поле зрения без видимого порядка. Настоящая мешанина. Систематизировать химические элементы пытались многие, но все предлагаемые варианты отвергались как субъективные и бесполезные, поскольку опирались на случайный выбор и произвольные допущения. Дошло до того, что большинство химиков отказались от попыток найти какую-то объективную классификацию и сосредоточились на практической стороне, пытаясь получить из разных комбинаций химических элементов новые, более сложные вещества.

— Разумно, — замечает Боб. — Люблю людей практичных.

— Да, Боб, — улыбается Ральф. — Но нашелся один профессор, который утверждал, что, на его взгляд, это все равно что изучать листья, не найдя ствол.

— Хорошее замечание, — говорит Лу.

— И вот этот дотошный русский профессор, который, кстати, преподавал в Париже, решил заняться отысканием некоего фундаментального порядка, определяющего химические свойства элементов. Как бы вы действовали на его месте?

— Форма отпадает, — говорит Стейси, глядя на Боба.

— Почему? Что вы имеете против формы? — недоуменно спрашивает он.

— Отпадает, — повторяет Стейси. — Часть элементов — газы, часть — жидкости.

— Да, вы правы, — соглашается Боб. — Ну а цвет? Вам же нравится цвет, не так ли? Некоторые газы обладают цветом, как хлор, например, про другие можно сказать, что они прозрачны.

— Попробовать, конечно, можно было бы, — говорит Ральф, игнорируя попытки собеседников внести в разговор элемент юмора. — Но, к сожалению, у некоторых элементов строго определенного цвета нет. К примеру, углерод. Он может быть черным графитом или сверкающим алмазом.

— Я предпочитаю алмазы, — шутит Стейси.

Мы все смеемся, а потом, повинуясь жесту Ральфа, свое мнение высказываю я:

— Возможно, нам следовало бы отыскать какой-то параметр, больше связанный с числами. Так нам удалось бы упорядочить элементы, не подвергаясь обвинениям в субъективизме.

Дата добавления: 2014-11-20